第五讲 科学决策03公开课一等奖省优质课大赛获奖课件

管理学Management

第五讲科学决议(下)

主讲教师：刘宝春闽江学院管理系1534471275@回顾决议是一个主观分析判断过程，集高度科学性和艺术性于一体。科学决议主张“目标导向”、“多方案决议”，并遵照“满意决议”标准。理性决议过程由觉察和分析问题、明确决议目标、制订可行方案、分析比较可行方案、选择满意方案和实施决议方案组成。遵照理性决议过程有利于提升决议正确率。本讲内容一、商务决议模拟练习作业交流二、科学决议基本观点三、理性决议过程四、决议技巧：怎样提升决议正确率四、决议技巧：怎样提升决议正确率讨论题“决议模拟”或案例中张华决议时，有哪些原因会影响到我们作出正确决议？1、决议影响原因决议模式和过程问题类型决议者特点决议内外环境决议结果在众多决议影响原因中，面正确是一个怎样问题，处于怎样决议环境之中，以及经过怎样决议模式，由谁来决议，在很大程度上决定了最终会做出怎样决议。问题类型决定决议侧重点和方式依据问题性质，可分为“需改变”问题和“需实现”问题：“需改变”问题关注事情现实状况，“需实现”问题关注事情未来情况。依据问题明确程度分为“结构良好”问题和“结构不良”问题：前者通常可采取程序化决议方法，后者更多采取是非程序化决议方法。依据问题是否一再发生，可将决议问题划分为“经常性”问题和“例外”问题。前者按要求程序和标准进行决议（常规决议），后者需要管理者进行专门处理（非常规决议）。按问题紧急性和主要性可分为“紧急”问题和“主要”问题

内外部环境制约主要环境影响原因相关信息可得性。不一样信息环境适用不一样决议方法。组织能够和愿意为该问题处理投入怎样资源和精力，在很大程度上决定了可行方案范围。组织文化会影响决议时决议者所能采取决议准则和决议方式。思索题影响决议内外部环境原因主要有哪些？不一样信息环境适用不一样决议方法问题完全信息信息可得性含糊信息确定型环境风险型环境不确定型环境含糊环境低决议失误可能性高程度化决议方法期望值法适应性决议方法直觉和创造性确定型——结果确定，信息充分a=2,b=3,c=a+b=?风险型——存在各种结果，需预计其发生概率a=2,b=3,c=a+b+x=?不确定型——结果不确定或不能预计其发生概率a=2,b=3,c=?决议方法决议方法分类组织文化影响决议准则与方式组织文化影响决议准则价值导向将影响到该组织是否会认为这是一个需要处理问题、对决议目标要求、决议准则、所愿意付出代价，以及所可能接收方案。回避风险型还是富于冒险型，或者是这二者混合物。组织文化决定决议方式重大问题决议最终由最高领导人决议还是经过集体讨论决议，也取决于该组织文化。与此同时，组织中不一样利益群体存在，使得决议难免会受到权力和政治影响。决议者个性特点对决议影响决议从本质上而言，是决议者基于客观事实主观分析判断过程。在分析判断时，参加决议人员价值准则、经验、在组织中角色、决议能力等会影响其对问题感知和界定、决议目标确实定、备选方案提出、方案优劣判断及满意方案抉择。所以，决议者个性特点也是影响决议主要原因之一。风险收益关键是要均衡稳妥型重视均衡决议者风险倾向对方案选择影响首要是不能犯错！保守型敏于损失不怕冒险，要做就要做最好进取型重视谋大利依据极大极小损益标准

依据极大极大损益标准

依据最小后悔值标准

在不确定条件下，决议者对未来事件不但无法预计在各种特定情况下确实定结果，而且也无法确定各种情况下发生结果概率。所以，这类决议缺乏选择最正确策略标准，决议者只能凭主观判断和经验甚至直觉来做决议。假设某贸易企业有三个进货方案：大量进货、中量进货或小量进货。市场需求可能有四种情况：一是好销，二是稍好销，三是不好销，四是滞销。各种市场需求情况和方案组合情况下利润（或亏损）如表所表示。

1.用大中选大法决议大量进货：800中量进货：550小量进货：310四种自然状态下三种方案利润/亏损情况单位：千元2.用小中选大法决议大量进货：一700中量进货：一400小量进货：一103.用后悔值法决议决议者在选定方案并组织实施后，发觉采取另一个方案会取得更加好收益，企业在无形中遭受了机会损失，那么决议者将为此而感到后悔或遗憾。利用后悔值法进行决议就是一个使后悔值尽可能小标准。依据这个标准，决议时应首先算出各个方案在各种自然状态下后悔值〔用方案在某种自然状态下利润值（或收益值）去与该自然状态下最大利润值（或收益值）相比较差〕，然后找出每一个方案最大后悔值，并据此对不一样方案进行比较，选出最大后悔值最小方案作为实施方案。依据这一方法，首先计算三种进货方案在四种自然状态下后悔值（将下表每一列中最大数字与该列中每个数字进行比较，得出差就是后悔值），结果如表所表示：三种方案在四种自然状态下后悔值单位：千元大量进货：690中量进货：390小量进货：490？？a.乐观标准（大中取大法）：新建生产线Max=

240b.消极标准（小中取大法）：协作生产Max=16c.最小最大后悔值法①计算每种状态遗憾值②确定各方案最大遗憾值③选出最大值中最小值＝60选择改进生产线决议者格调对决议过程影响我们应该怎样来决议？分析式：我们应该尽可能多地搜集信息直接式：我们应该尽可能快速地做出决议人际式：我们在决议前应尽可能多听听各方面意见概念式：我们应该多讨论，从各方面都考虑考虑，多制订几个方案三种决议模式当面对决议要求时，决议者应该……掌握全部信息，削除不确定性，有逻辑和理性地评定决议环境各个方面

……作出最优决议当面对决议要求时，决议者应该……利用不充分和不完备信息，在受到有限理性约束下，以“满意”为追求

……选择满意方案当面对决议要求时，决议者应该……建立同盟，经过相互沟通搜集信息，经过争论和讨价还价达成共识……达成妥协方案古典决议模式行为决议模式政治决议模式应该实际群体小结决议模式和过程问题类型决议者特点决议内外环境决议结果问题类型：属于“需实现”问题：为了最终寻得一份好工作，读研、就业还是出国。决议内外环境：依据可取得信息量划分，应属于介于风险型和不确定型之间决议环境。已知目标，可能方案以及条件或受到限制，但因为人有限理性，信息不完全和每种方案结果不确定，决议有风险。决议者特点：保守型和稳妥型之间决议者类型决议结果：在此案例中，对于个人发展选择，因人而异，没有最优，只有最适合自己决议。对案例分析2、怎样提升决议正确率讨论题决议模拟和案例分析中，作出正确决议关键是什么？决议正确是否在很大程度上取决于决议时所依据信息质量和数量要提升决议正确性，就必须尽力提升决议时所依据信息质量和数量信息是决议基础分析基于是理性信息，直觉基于是潜在意识，分析＋直觉＝部分＋整体所以，在理性分析基础上依据直觉作出最终选择，比单纯依靠直觉或理性分析，决议成功率更高。由“独裁”走向“总裁”使决议基于群体信息决议者要有自知自明，愿意听取他人意见。智者千虑，必有一失。拓展信息接触面，建立教授顾问团，拿钱买意见和信息。

建立董事会和总裁办公会议制度，以制度确保重大决议基于群体信息授权最了解情况人负责相关问题决议，并据此建立对应责任和分配制度防止误入信息“陷阱”

注意信息起源，不要轻信别有专心或有根本利害关系人提供信息，偏见会造成信息扭曲。要听取各方面意见，并重视分析比较。注意平均水平与实际情况差异。假如５０％以上实际情况与平均水平相比，要相差２５％以上；或２５％以上实际情况与平均水平相比相差５０％以上，则马上可认为这种平均水平很值得怀疑。不要轻易放弃相互矛盾或截然相反意见。既然有不一样意见，就必定存在着一些问题，要注意深入调查，在搞清事实基础上作出决议。对教授意见要防止盲从。一样一组事实或信息，可作出种种不一样解释，不论何时，只要有可能，就应该依据教授提供相关信息得出自己结论。要注意信息时间性和获取信息代价，不要指望在搜集到全部信息后再作决议。正确利用直觉理性思维直觉思维使用知识、技能靠预感得出结论应用逻辑推理得出结论为情绪和感觉所左右分析事物以取得整体认识使用形象思维产生新想法直觉（intuition）是人们下意识地依据自己以往经历和经验对所面临问题做出判断过程。直觉可帮助人们更加好地面对

不确定型和含糊型环境

在以下情况下，直觉在决议时常发挥着主要作用：客观事实极少且不相干，但仍要求做出决议时；事实摆在面前，但并不能指明方向，我们看不出应该做什么时；时间很紧，广泛搜集信息进行分析已不太可能时；有数种可行处理方案，在逻辑上都说得通，但需要作最终评判时。选择适当决议方式决议方式特点优点缺点适用场所个人决议由个人评定问题，依据自己判断作出决定。决议速度快。依赖于个人经验和知识。时间紧迫或危机问题；秘密性质问题；情况较清楚，实施仅包括决议者个人，即使失误损失也不大问题。协商决议在与他人协商和听取他人意见基础上由决议者作出最终决定。基于群体信息。需要较多时间；易受他人影响。时间允许且他人对此问题有相关经验时；需要他人参加实施问题；决议者对此问题有较多疑问时；所需处理问题有较强专业性时。集体决议将问题交由团体分析，经过相互交流，最终由团体按少数服从多数方式确定决议方案。群体信息和智慧；相互交流和启发，可产生更具创造性方案。效率低下；不一致时需要妥协；有被个他人操纵可能。问题重大，需要考虑多方面原因或需要创新性方案时；包括面广，实施需要各方面配合或包括多方利益时。克服决议过程中心理障碍

要多想想还有哪些方面没有考虑到，还会有什么问题，尽可能考虑周到。再等等看，可能明天就正常了；或者我们问问其它人看，看他们怎么说。我受不了了，不论什么样，必须马上采取行动，决议者要克服自己不良决议心理障碍优柔寡断

急于求成求全求美学会处理错误决议认可。责任在我。要有勇气认可客观事实，以集中精力分析原因。检验。追溯决议全过程，以找出到底在哪一步上犯了错误。另外，还要分析一下决议时间、方式和方法。调整。若一个决议总来看是可行，而只是在落实执行上发生了问题，则可经过发觉微弱步骤给予调整，使这一决议趋于完善。更正。若一项决议经过检验和调整仍无法修正，则要针对原因确定一个较为复杂修正计划，以更正决议错误，降低因为决议失误而可能造成损失。［名家观点］德鲁克：有效决议五个要素要确实了解问题性质，假如问题是经常性，那就只能经过一项建立规则或标准决议才能处理。要确实找出处理问题时必须满足界限，换言之，应找出问题“边界条件”。仔细思索处理问题正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要妥协、适应及让步事项，以期该决议能被接收。决议方案要同时兼顾执行办法，让决议变成可被落实行动。在执行过程中重视反馈，以印证决议正确性及有效性。资料起源：彼得·德鲁克著，许是祥译，那国毅审订，卓有成效管理者，北京：机械工业出版社，6月，P124总结影响决议主要原因包含：问题类型、决议时所处内外部环境、决议者个性特点以及所采取决议模式。经过准确地判断问题类型、提升决议时所依据信息数量