成功自我管理的个工具

可修改欢迎下载精品Word可修改欢迎下载精品Word可修改欢迎下载精品Word目录第一章时间管理——要事第一

工具1：用“四象限原理〞规划时间

工具2：用“80／20法那么〞分配时间

工具3：用“ABC控制法〞使用时间

第二章目标管理——确定—个清晰而明确的目标

工具4：用“SMART〞法确定目标

工具5：用“目标多权树法〞分解目标

工具6：用“6W3H〞法分析细化目标

第三章方案管理——凡事都善始善终

工具7：用“PDCA工作循环〞实施方案

工具8：标准化管理

工具9：有效方案法

第四章压力管理——适度最好

工具10：正确评估自己的压力水平

工具11：压力管理曲线

第五章思维倒新——是可以训练出来的

工具12：鱼刺因果图

工具13：SWOT分析法

工具14：“五个为什么〞分析法

工具15：橄榄球定律

工具16：“六顶帽子〞思维法

第六章员工管理——效果最重要

工具17：根据意愿与能力对员工分类

工具18：马斯洛的需求鼓励模式

工具19：权衡效率与效果

工具20：情境领导模型

第七章高效沟诵——只需一颗真诚的心

工具21：反响的“JOHAR1视窗〞

工具22：沟通反思环

工具23：如何防止沟通中出现的问题

第八章职业规划——某个选择形成某种命运

工具24：用“剥洋葱法〞设定职业目标

工具25：认真做好职业生涯规划

工具26：理清自己的愿景

工具27：理清自己的使命

第九章团队学习——超出个人视角来分析问题

工具28：头脑风暴法

工具29：深度对话究竟什么对我们最重要

题进行了一次大规模的调查研究。他先后调查了美国的3000名职业经理人，从中发现，但凡成功的经理都能做到这样两点：一是限定自己的工作范围，不把手伸得过长，把职责内的工作尽量做好；二是合理安排时间，使时间的浪费减少到最低限度。

每个人每天有太多的事情要处理：响个不停的，接待客户来访，没完没了的会议，朋友聚会，照顾家里老人、孩子等等。就像一首“忙人的告白〞小诗中写的，“每件事好似都很重要〞，“每件事都做让我们非常忙碌〞，于是，每天起早贪黑，废寝忘食，忙忙碌碌，挤去了家庭生活和休闲活动的时间，仍觉得“时间不够，忙不过来〞。这些看似急迫的事看来很重要，但实际上，正是没有掌握时间管理和高效能工作方法的表现。

时间管理是指在同样的时间消耗情况下，为提高时间的利用率和有效性而进行的控制工作。通过对时间管理，可以克服时间浪费，使你的行动效率和效果最大化。

实践也说明，那些高效能人士都具有强烈的时间观念和极强的事业心和成就欲，对时间有极强的紧迫感，他们能自觉、科学地管理好自己的时间。

哈佛管理百科全书中把“管理时间〞作为是不是成熟的管理者的九项条件之一。

著名管理学家德鲁克在总结有效的管理者应具备的要素时，提出五项要求，其中第一项就是有关时间管理的，他说：“有效的管理者要知道他们的时间应花在什么地方。他们所能控制的时间是有限的，他们必须学会系统地工作，才能充分利用职权这有限的时间资源。〞德鲁克还大声疾呼：“时间是最为稀少的资源。除非时间被妥善管理，否那么，任何其他事物皆无法被妥善管理。〞可见，时间的管理是否得当足以影响一个人事业的成败以及对社会奉献的大小。

你的时间值多少钱

罗伯行·列文教授在?时间地图?一书里指出：“当钟表时间支配一切时间给予每个人都是能计算的固定的量，用一秒少一秒。因此，我们常说“人生苦短〞。在人短暂的一生中，更多的时间不得不花在睡、吃、行等不直接产生价值的活动中，如：你不得不花将近一半时间精于睡眠；你不得不吃饭，用餐时问加起来也得几年工夫行走、旅行又几年；再加上平时娱乐、节假日休息、吃饭、哄小孩、侍奉老人，加起来也得几年工夫。如果从有限的寿命中减去这些时间，那我们甩予有效工作的时间能有多少呢？

以全球平均寿命65岁为限，一个人留给自己的时间只占他全部有生之年的17％。

时间不等人，逝者如斯夫！但是，时间可以被支配和管理。不同的人在相同的时间长度和环境下，其效能相差很大，这就说明。时间可以被更好地管理。通过对时问的管理，可以提高单位时间的效率，做更多的事，做更重要的事。高效率地做事，也就相对延长了生命长度。

早在1968年，美国麻省理工学院一位研究人员兢对时间的利用问时，时间就成了有价值的商品。钟表时间观的文化，将现实中的时间视为一成不变、直线式，而且是可以衡量测定的。诚如弗兰克林曾经提出的忠告：“要切记：时间就是金钱。〞

现在，我们常常引用弗氏的那个名言“时间就是金钱〞来表示时间的珍贵。我们的古人也以“一寸光阴一寸金〞来形容时间的珍贵，时间究竟有多贵？以一个人一年的收入为准，不同年薪的人1小时或1分钟价值不同。时间是有价的，时间也是无价的，因为，时间是无法用金钱来衡量的，因为它无法蓄积、无法替代、不能失而复得。正因为如此，古人说“寸金难买寸光阴〞；如：处理客户抱怨或投诉；老总要你在明天早上10点钟以前提交一份报告；你的父亲病重住院；房贷马上到期，你还没有准备好——这类事情紧急而重要，你必须放下手头的事情尽快把它们处理好，否那么将影响你正常的工作或生活。如果是因为你的拖延而使事情变得紧急，就得不偿失，或使你更加被动。

紧急又重要的事是最重要的事情，而且是当务之急，有的是实现事业和目标的关键环节，有的那么和生活息息相关，它们比其他任何一件事情都值得优先去做。只有这些事情都得到合理、有效的解决，你才有可能顺利地进行别的工作。

第Ⅱ象限：重要但不紧急的事项

工作中有许多重要但不紧急的事项，这类事情不是最急迫的，但是关系到你的长远开展。有的与你的理想有关，有的与你的工作或学习的长期规划有关。比方：专业技能培训，你一直想写的文章，你一直想开始的健身方案，你想做的年度健康检查，你想读的几本书，制订奖金提成及发放措施，起草合作意向书等，都是非常重要的，但是可以拖延一定时间。

重要的事项一般有较充足的时间安排，都是可以在一定的时间内完成的，但是如果每天忙于琐碎的、次要的事，而将重要的事项搁置、推迟，那么这一象限的事项就变得既重要又紧急，成了第Ⅰ象限的工作了。对这些事情处理的好坏，从一定角度反映了一个人对人生、工作目标及进程的判断能力。因为，这些事情是生活中经常会遇到的重要而又不是必须立即完成的事情。第Ⅲ象限：紧急但不重要的事项。

每个人都会遇到很紧急而且需要立刻采取行动的事，如：正在忙于处理很重要或在方案之内的事情，一位朋友打来，不聊又找不到适当的借口，于是你就与他聊了起来，因此花掉了你珍贵的半个小时，耽误了你应该做或想做的事情。类似的情况还有：为下属解决问题，上司找你了解工作，下属不停地请示工作让你做决定，会议讨论，客人来访等。

这些事情，较紧急但不重要，应列入次优先的事项中。如果没有安排优先次序，可能会把一些紧急的事项也当成了重要的事项来处理，颠倒了主次。一般人的习惯是按照事情的“紧急程度〞决定行事的优先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度〞。如果每天把80％的时间和精力都花在了“紧迫的事〞上，无疑会导致效能的降低。

要想有效地解决这个问题，可以兼顾紧急与重要程度，把每日待处理的事项区分为以下三个层次：

·今天“必须〞做的事〔即最为紧迫的事〕。

·今天“应该〞做的事〔即有点紧迫的事〕。

·今天“可以〞做的事〔即不紧迫的事〕。

在多数情况下，愈是重要的事愈不紧迫。比方长远目标的规划等，但是，如果让看似“紧急〞的事把这些不紧迫但重要的事无限期地延迟了，这不是成功人士的做法。成功人士做要事，而不是做急事。第Ⅳ象限：不紧急也不重要的事项既不紧急也不重要的事项，可做、可不做。在生活中，我们会遇到很多也正因为如此，我们要学会对时间进行管理。那些高效能人士通过对时间的高效管理，在相同的时间内比别人创造更高的效益。时间管理的四个象限

时间被用在日常工作和生活中，管理时间要着眼于工作。要知道，所有的工作不是同等紧急、同等重要的，我们可以按事情的紧急程度和重要程度对工作进行分类：

第一类是按工作紧急程度的不同。有些工作特别紧急，刻不容缓，需优先处理。而有些工作是不太紧急或不紧急的，可以另行安排时间去做。显然，优先顺序原那么就是紧急的在前，不紧急的在后。因此，在工作中要集中精力和时间将紧急工作做好，不太紧急或根本就不紧急的工作可不做，如果你是一个管理者，可以授权、委托他人去做。

第二类是按工作重要程度来划分。对于重要的工作要花费较多的时间和精力去做，对于不太重要或不重要的工作不必去做，或只花费很少时间去做。显然，优先顺序原那么就是重要的在前，不重要的在后。因此，在工作中要集中精力和时间将重要工作做好，不太重要或根本就不重要的工作可不做，或授权、委托他人去做。

如何确定工作的重要性与紧迫性呢？可以参考下面列出的指导性内容：

·重要的——必须完成的，如果不完成，就会有严重影响。

·不重要的——如果不完成，不会有严重影响。

·紧迫性很高——今天工作的要点，不能拖延。

·没什么紧迫性——什么时候做都可以，不会有严重影响。

事实上，在实际工作中，所有的工作都既有紧急程度的不同，同时也有重要程度的不同。那么，决定优先顺序的就要看这两个维度：

优先顺序=重要性X紧迫性

根据这两个维度，我们可以将工作分成四类：

·第一类：紧急又重要的工作〔位于第Ⅰ象限〕

·第二类：重要但不紧急的工作〔位于第Ⅱ象限〕

·第三类：紧急但不重要的工作〔位于第Ⅲ象限〕

·第四类：不紧急也不重要的工作〔位于第Ⅳ象限〕

第Ⅰ象限：紧急又重要的事项

“紧急〞是必须马上就要做的事项，“重要〞是对公司、部门或者个人有重大影响的事项。在工作和生活中，有不少是既紧急又重要的事项，比这样的事情——不需要即时处理，甚至不需要处理的事情。比方，买一件新衣裳。如果把精力放在这些事情上面，无疑是浪费时间。你的时间花到哪里去了

在工作和生活中，你能分清每件事情所处的象限吗？你把大局部时间花费在哪个象限了呢？

如果是Ⅰ，说明你总是忙于应付那些无穷无尽的紧急事，被这些事弄得你焦头烂额、狼狈不堪。你始终忙忙碌碌，却效率低下。

如果是Ⅱ，说明你有着“做要事而不是急事〞的良好习惯，这正是成功人士的思考方式和行为模式——把时间用在重要的事情上。这些事情虽不紧急，但它却决定了未来的开展、受教育程度、工作业绩等。有了这个良好的习惯，你会始终保持良好的状态。

如果是Ⅲ，说明你的工作自主性与效率都不高。你盲目地追随繁杂的事务，而不考虑它对你是否有益。你会发现自己的时间紧紧束缚在别人的议事日程上。如果不努力改变，你的生活和工作都将陷入被动局面。

如果是Ⅳ，说明你是一个很情绪化的人，大量的时间花在毫无价值的事情上面，既没有工作效率，也没有工作效能，长期下去，难成大业。你想做普通人还是成功人士

人的精力与时间都是有限的，能否高效的分配、使用好自己的精力与时间，是普通人与成功人士的分水岭。普通的人一般把主要的时间与精力放在紧急但不重要的第三象限，成功人士的主要时间与精力那么在重要但不紧急的

第二象限。如以以下图所示：

没有高效使用好自己的精力与时间，会产生什么结果呢？下面以图示的方式说明：要事第一

曾担任美国国务卿的基辛格博士，将其以往担任哈佛大学教授工作与后来做总统参谋的职务互相对照时，说过这么一段话：“以前，我经常按我认为合理的方式去处理问题，就某件事情一直工作完为止。后来，我明白必须把许多问题放在优先次序中，并希望优先做那些重要的事。〞

美国纽泽西标准石油公司一位前董事长也说过这样的话：“你所做的，是以你认为的顺序为依据，先办重要的事情。〞

要想高效使用好自己的精力与时间，首先要合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中，遵从重要性优先的原那么，将大局部时间和精力用于做属于第Ⅱ象限——重要而不紧急的工作，先完成重要而不紧急的事项即属于第Ⅱ象限的工作。

需要注意的是，许多第Ⅰ象限的工作，实际上也是由于没有及时处理第Ⅱ象限工作而产生的，要注意纠正。

不要把重要的事项最后都推到第Ⅰ象限，也不要整天集中精力在第Ⅲ象限上，去做一些看上去非常紧急却不那么重要的事情。要做好第Ⅰ象限的工作，但不要太多，留出一定时间处理紧急事项而不是陷在紧急事务中。注意区分第1、第Ⅲ象限，确实紧急且重要还是只是紧急，不要被紧急的假象所迷惑。

根据第Ⅱ象限的工作制订方案，把80％的时间用于做第Ⅱ象限的工作，20％的时间做其他象限的工作。

根据四象限的原那么安排工作、完成任务时，一定要遵从重要性优先的原那么，合理地将自己的工作和事情划分到不同的象限中。先完成重要而不紧急的事项即属于第Ⅱ象限的工作。

在做销售的王经理的一天中，主要工作有看报告、接、辅导下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、审阅下属的市场调研报告、向营销总监汇报工作、帮助下属解决困难、与人事经理谈某下属的奖金问题、接顾客投诉并进行处理、老总召见、撰写招聘方案、准备销售人员的财务预算报告等。

这一天，王经理必须提交预算费用报告和向营销总监汇报工作。其实预算费用的工作，财务总监一周前就让他准备了，只是他推迟到了今天，成了紧急和重要的事项。而向营销总监汇报工作是一项定期的工作，且这一报告直接影响到某一产品的设计和生产、销售等问题，由于销售经理没有引起足够的重视而准备不充分，销售经理在这一天必须集中时间和精力准备费用预算报告和汇报材料。

我们来看一看王经理一天工作中处于第Ⅰ象限的事项：提交预算费用的报告和向营销总监汇报工作，由于这两项工作重要且有时间限制，必须今天完成。

撰写招聘方案是销售经理的重要工作，但还不是特别紧急，可以稍微往后推一下，但不能使之成为紧急事项，在一周时间内应起草招聘方案、拟定招聘原那么，给予下属必要的工作辅导。因引，撰写招聘方案属于第Ⅱ象限工作事项。

其他一例行性的工作事项、或者下属能够完成一些报告、事务性工作等，是一些不重要而看似紧急的事项，可以交由下属完成或者放在次要的位置上去处理。按照优先顺序原那么，这些工作应为第Ⅲ象限工作事项。

第Ⅳ象限那么是王经理自己散漫和逃避的活动，或忙于一些琐碎的事项。

工具2：用“80／20法那么〞分配时间

80/20法那么的启示

80/20法那么是意大利经济学家帕雷托提出的，他认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬是由少数的原因、投入和努力产生的。

……5why分析法〔五个为什么分析法〕

所谓5why分析，也称“5-WHY〞，也就是对一个问题点连续以5个“为什么〞来自问，以追究其真正原因。“5-WHY〞，名称虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨〞，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。

案例分析:

丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因

问题一:为什么机器停了？

答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。

问题二:为什么机器会超载？

答案二:因为轴承的润滑缺乏。

问题三:为什么轴承会润滑缺乏？

答案三:因为润滑帮浦失灵了。

问题四:为什么润滑帮浦会失灵？

答案四:因为它的轮轴耗损了.

问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？

答案五:因为杂质跑到里面去了。

经过连续五次不停地问“为什么〞,才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。

如果员工没有以这种追根究底的精神来开掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。

案例分析:

华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦建成之后不久，墙面出现裂纹。

最初大家认为损害建筑物的元凶是酸雨。进一步研究，却发现对

墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物

有酸蚀作用。

而每天为什么要冲洗墙壁呢？

是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。

为什么会有那么多鸟粪呢？

因为大厦周围聚集了很多燕子。

为什么会有那么多燕子呢？

因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。

为什么会有那么多蜘蛛呢？

因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。

为什么有这么多飞虫？

因为飞虫在这里繁殖特别快。

而飞虫在这里繁殖特别快的原因，

是因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。

为什么这里最适宜飞虫繁殖？

因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……“橄榄球〞定律提示人们，有许多事物的分布规律呈如以下图的橄榄球状。其中，

A局部：是核心内涵，具有关键影响力，占20%左右。

B局部：是对事情有相当影响力的内容，占60%左右。

C局部：对事情有一些影响力，但它的作用比较有限，

甚至小到几乎可以忽略不计，占20%左右。

“橄榄球定律〞有些类似于“二八定律〞，但它比“二八定律〞更清晰地告诉我们如何处理问题。像“二八分布〞现象一样，现时中呈现“橄榄球〞分布现象的事例也是随处可见的：

●世界上20%最顶尖的有大约占80%的总财富，但是最低层的20%的人所占有的财富几乎可以忽略不计。

●你公司最优的20%左右的业务员，会完成公司80%左右总业绩，但最糟糕的20%左右的业务员，几乎没创造什么业绩。

●选举中，会有20%的人无论如何都铁定支持你，但另外有20%的无论你怎么努力做工作都铁定支持你的竞争对手，中间60%的选民才是你应努力争取的对象，不要错误地把精力浪费在错误的对象上。

●影响你公司产品销售的因素可能有好几十种，但其中处于A局部20%因素是决定性的，B局部60%因素你也应该关注，而至于C局部20%因素，你就不能地它身上浪费太多的珍贵时间。

一件事情，你抓住20%核心要素，你就有八成把握；要想获得更大的把握，你可能要付出一倍以上的精力去照顾60%的关联因素；要想方案成功到100%的把握。你得为最后20%的一般因素付出数倍以上的努力。

工程师都非常清楚所谓的“计算平方率〞的内容。它说的是，对于系统的每一个组成局部〔也就是问题中的每一个增加的方程〕，所要求解决的系统的计算量的增加至少要高于方程数的平方。换句话说，如果你的问题的复杂性增加了一倍，解决这个问题所要消耗的时间会达4倍，除非你进行了某种简化。举例来说，我们的太阳系由几百万个物体组成，所有的物体之间都有重力影响，但在分析行星运行时，天文学家是从忽略这其中绝大多数物体开始的。

就像大晴天出门逛街，虽然有突然下雨的可能，但如果你真的在行囊中装上雨衣、雨鞋等什么的，人们是不是会认为自己有点问题？

方案，非常重要；周密的方案，更重要。所有确实良方案百密一疏，等于没有方案。然而，也有人因此走向另一个极端，整天都在思考，整天都在追求完美，乃至舍本，而忘记自己的本来目的。

有时为了将事情做到万无一失，你必须作好准备为任何一个看似无关紧要的细节付出艰辛的努力；而有些时候为了效率，你完全可以对那最后的20%因素忽略不计。

橄榄球定律并非告诉我们不要去周密方案，而是提示我们在处理问题时，先解决关键性问题，而不是枝节问题。

比方，有人曾看见一只大雁在天上飞，于是开始思考大雁打下来的，是蒸着吃还是烤着吃，以及方案请哪些朋友来分享。等一切都想好，抬头看看天空，大雁已经不见了，直接深入问题的核心，应该先把“大雁〞打下来再说，至于怎么个“吃〞法，那不是现在就必须考虑的事。

大局部时刻我们应该直接深入问题的核心，而不是将所有问题作同样的考虑。尤其是可以暂时无视那些作用不大的非关键性因素，防止走入死胡同。有时考虑过多会让你承担不必要的“负担〞。

学会有效放弃那C局部20%的因素，以节省你的时间，节省你的精力，发挥最大的效能。注意：你不能按照“二八定律〞无视80%的因素，但你完全可以按照橄榄球定律无视20%的C局部因素。

要更明智地工作，而不是更辛苦地工作，别试图分析所有的事情，跟你的问题相关的因素太多了。你也可以做出许多分析与努力，但这样会无谓地花费许多时间和精力，“就像〞为了一把盐而去煮沸大海一样。用“ABC控制法〞使用时间每个人每天都在工作，但所做工作工程的重要程度不同，所以，完成这些工作所取得的效果和影响当然也不同。何谓“ABC控制法〞“ABC控制法〞是根据事物在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要三种情况，分成A、B、C三类，有区别地管理实践的一种分析方法。

一个工作日A——最重要的C——次重要的B——较重要的

据说，查尔斯·史瓦在担任美国伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理参谋李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉我如何能在办公时间内做妥更多的事，我将支付给您任意的参谋费。〞李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说：“写下明天必须做的最重要的各项工作，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成这项工作为止。重新检查您的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘假设任何一项着手进行的工作花掉您整天的时间，也不用担忧。只要手中的工作是最重要的，那么坚持做下去。假设按这样方法您无法完成全部的重要工作，那么用任何其他方法，您也同样无法完成它们，而且倘假设不借助这个优先顺序，您可能甚至连哪一项工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成您每一天工作日里的习惯。当这个建议对您生效时，把它提供给您的部署采用。〞数星期后，史瓦寄了一张面额25000美元的支票给李爱菲，并附言她确实为他上了十分珍贵的一课，伯利恒公司后来之所以能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者，据说李爱菲的那句真言可能是原因之一。

其实，李爱菲给查尔斯·史瓦的建议采用的就是ABC控制法的根本思想。“ABC法〞具体说明A〔最重要的工作〕：这类事情为“必须做的事〞，是关键事务，比方：约见重要客户，重要的限期临近，能带来领先优势甚至成功的时机等等。B〔较重要的工作〕：指“应该做的事〞，是具有中等价值的事务。这类事务较重要，但相对A类而言，不是十分重要。C〔次重要的工作〕：指“可以去做的事〞，相对前两类事情，是价值最低的一类事情。这类事情可以靠后，或安排在精力不是很旺盛的时候进行，如果确实无暇顾及，可授权或委托他人代办、甚至忽略。通过上面的说明，具体到工作中，我们先要对所有事务按其重要性进行分类，对A类工作，毫无疑问要进行重点管理；对B类工作，要进行重点管理，对C类工作要一般管理。这样做的好处就是在有限的时间里处理好最重要的工作。这样做尽管像是在猜测和估计，当你把这些工作工程进行比较归类后，就可以更清楚地认识每一项工作的重要性与重点所在，减少工作的盲目性。这样不仅会高效使用好有限的时间，也会使工作变得轻松。工作分类与时间安排每个人每天都在工作，但所做工作工程的重要程度不同，所以，完成这些工作所取得的效果和影响当然也不同。科学地运用ABC时间管理法的核心，在于对所从事的工作工程按重要程度不同进行分类。设定一项工作究竟是A项，还是B、C项，要根据你的具体情况、你的需求和这项工作对你影响的大小以及重要性进行比较后具体确定。成功人士对每天的工作做这样的划分:类型简述具体描述A类规划与开展A类工作工程具有重要性和紧迫性,占总工作数量的15～20%,每天1～3件；所费时间应占总工作时间的60～80%。在分类时，你可以根据时间把A项分列：“A-1〞、“A-2B类持续性工程相对A类而言，B类工作工程较重要，这类工作工程应占总工作量的30～40%，每天5件之内，所费时间占总工作时间的20～40%。如果你运用得好，你的时间更多地会放到B类事情上。C类日常性事务C类工作占总工作量的40～50%，大多是日常性的一些事务，其特征是无关紧要，不很紧迫，做与不影响不大。所费时间占总工作时间的15%。

ABC分类，要求把每天的工作列成一个表，依表上所列工程，排定优先顺序。A、B、C的优先顺序是可以改变的，今天看来重要的事情明天可能就变得不那么重要，反过来，今天不那么重要的事情明天就很可能变成重要的事情了。因此，尽管在方案中已经列出A、B、C项，但还要根据不断变化的实际情况加以调整、修正，以便把时间真正用在处理最重要的事情上。 在具体操作时，最简单的方法就是制作一个工作方案表，你可以在在最重要的事情旁边加上星号，A、B、C,以示其重要程度。美国时间研究专家艾伦·莱金在?如何控制你的时间和生命?一书中说，他认识一位工程师，这人利用颜色来标示工作工程的重要性，例如黑色表示普通事项，红色那么表示最重要的事项。你也可以把工作按重要程度分为A、B、C三类，分别列在三张纸上，较重要的A、B两张放在C上面。如此一来，当他要从事C类工作时，就能意识到A、B两类工程尚未做完，从而了解自己并没有好好地运用时间。精力变化与时间安排

一个人一天所做的事情其重要程度不同，同样，一个人一天的精力分配也是不平衡的，因此，有必要根据自己精力合理安排、使用好时间。

9:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:00ABC时间精力曲线

从一天的时间来说，如上图所示，在上午9：00——13：00应做A类事项，13：00——15：00应做C类事情，15：00——17：00应做B类事项。

每个人制定的工作日程会因工作性质、工作状况和个性不同而有所不同。总的来说，应遵守以下原那么：·以重要的、关键的工作工程为中心，制定一天工作日程。·以当天必须要做而且必须做完的工作为中心，制定一天工作日程。·使工作日程与自己的身体状况、能量的曲线相适应。在精力充分时从事那些赋予创造性、最有挑战性的工作。按照脑力劳动者工作变化的规律，用最正确时间做最重要的事情，那么，究竟什么时间你的用脑效果最正确？这在很大程度上取决于你用脑的特点和习惯。医学家和生理学家对很多人进行了大量的观察和研究，根据其生理活动周期性变化的特点和规律，把人类分为“百灵鸟〞型，“猫头鹰〞型和“混合型〞。“百灵鸟〞型的人黎明即起，情绪高涨，这些人喜欢在早晨5—8点进行最复杂的创造性劳动，如俄罗斯文豪托尔斯泰、英国小说家司格特都习惯于早晨写作。“猫头鹰型〞的人恰恰相反，他们是每到夜晚脑细胞便进入兴奋状态，精神饱满，毫无倦意，这这些人乐意在晚上工作，尤其是晚上8点至深夜，因为，夜间环境安静，没有过多的刺激，减少了大脑皮层与之无关的兴奋点，因而注意力高度集中。如鲁迅先生、法国作家福楼拜都喜欢在夜间挥笔著文。第三种是“混合型〞。这类人全天用脑效率差不多，而相对而言在上午8—10点和下午3—5点左右效率较高。就整个人群来说，混合型的人还是占绝大多数。使自己的工作习惯与自己的生物钟保持一致，根据自己的“生物钟〞合理安排工作，那么，你就可以用较少的时间、较高的效率做好更多的工作，取得较大的效果，你的精神集中得会更持久，不会那么快就感到累，失误也不会那么多，一切将变得轻松容易、手到擒来。[原创]领导者如何管理好自己的时间？〔要事第一管理工具〕〔入选推荐日志，加10币〕你作为一名领导者花在要事〔重要不紧急的事情〕上的时间比重占到多少？史蒂芬.柯维?要事第一?对优秀公司和普通公司在时间花费方面进行调研，结论是：优秀公司从事“要事〞的时间比例为65-80%，而普通公司却只有15%。

我自己作为一位领导160人团队的高级管理者，花费在“要事〞上的时间比例为80%左右，它让我从5年前的一名业务专家成长为管理专家，并带着团队取得如下成就：一、把事业部建设成为公司最优秀的一支团队〔共6个业务部门〕，主要表现：1、唯一一个连续4年都全面完成公司下达的考核指标。2、两度被评为优秀部门〔每年仅一个名额〕。3、员工流失率最低并控制在10%以内。二、财务和客户方面的成绩：06年-09年各项指标持续稳健增长。收入从1,610万增长到6,624万，利润从380万增长到1,145万，人员从35人增长到150人。

我是如何做到“要事第一〞的自我管理，关键有以下3点：1、100%认同“要事第一〞的自我管理的理念；2、制定事业部和个人的长期和短期目标；3、坚持实践“要事第一〞的管理工具。

我自己对“要事〞的理解是，对企业或个人未来的开展至关重要的事情，如准备工作、预防、价值、筹划、建立关系、真正的再创造、赋予能力等。我的工作方面的要事有：业务规划、人才开发和培养、企业文化打造、管理团队的能力提升、高层客户关系的