人力资源管理思考题答案

人力资源管理思考题答案【篇一：人力资源管理思考题与答案】考题与答案第1章人力资源管理导论1、什么是人力资源？有哪些特征？答：人力资源是能够为实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的能力与才干。人力资源的特征：（1）能动性（2）创造性（3）使用过程的时效性（4）开发过程的持续性（5）社会性2、什么是人力资源管理？人力资源管理就是通过对组织中的人力资源进行有效的配置、使用和开发，满足组织当前及未来对人力资源的需要，以实现组织目标的过程。3、人力资源管理的目标与职能有哪些？答：人力资源管理的目标：（1）创造良好的工作环境；（2）增加工作的满足感；=1（3）增强员工的责任感和义务感；（4）发挥员工的积极性和创造性；（5）减少流动；（6）提高劳动生产率；（7）开发人力资本;=1（8）创造竞争优势。（9）实现组织目标人力资源管理的职能：（1）配备人力资源（2）保持与激励人力资源（3）开发人力资源4、比较人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的异同。第2章人力资源规划.什么是人力资源战略？人力资源战略：适应企业内外部环境的、基于提升人力资源核心竞争力的、企业人力资源管理的策略和规划。.人力资源战略的类型答：按照企业对员工本身的基本假设（1）诱发战略（2）投资战略（3）参与战略（4）权变战略根据企业变革的程度分类（1）家长式人力资源战略（2）发展式人力资源战略（3）任务式人力资源战略（4）转型式人力资源战略根据对企业对人力资源发展对企业贡献的时间长短分类（1）累积型（accumulation）的战略（2）效用型（utilization）的战略（3）协助型（facilitation）的战略根据人力资源获取、发展及维护的方式分类(1)内部劳动力市场战略(anilmstrategy)(2)高承诺战略(high-commitmentstrategy)(3)混合战略(hybridstrategy)3.人力资源战略的实现步骤答：.什么是人力资源规划？包括哪些内容？所谓人力资源规划(humanresourceplanning,hrp)是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。人力资源规划的内容包括以下三个层次：战略层人力资源规划的时间幅度一般为5年或年以上，是长期规划，包括对企业外部环境的分析，根据企业的战略目标，预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。战术层人力资源规划的时间跨度一般为2-5年，属于中期规划，是对企业人力资源需求与供给量的预测，包括企业现有员工的数量、素质情况，需求数量预侧，内外部供给情况，确定净需求量。作业层人力资源规划是对一系列操作实务的规划，是短期的规划，一般为一年以下。包括了人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳工关系等操作的具体行动方案。.简述人力资源规划的程序？【篇二：人力资源管理课后答案】源管理的发展历程和总体趋势是什么？有何逻辑性人力资源管理发展至今，总体上经历了人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理三个阶段。人力资源管理起源于人事管理，自20世纪80年代起，人事管理逐渐向人力资源管理转变，而后又向战略性人力资源管理转变。人力资源管理的发展趋势是战略地位的上升，管理职能的下降，执行职能由直线经理执行。人事管理和人力资源管理更多的是从微观层面研究；战略性人力资源管理更多的是从管理理念和企业战略的宏观层面研究。2、谈谈你对“人力资源管理是一个责任共享体系”的认识，它有什么积极的实践意义？人力资源管理是一个责任共享体系，企业中的每一位员工都承担着责任，如（1）高层管理者是人力资源管理战略倡导者、人力资源政策制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向把握者、自我管理者。有利于高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向、倡导企业高级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。（2） 人力资源部是人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者；人力资源的专业管理者。有利于人力资源部门从权利机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起到决策支持作用。（3） 直线管理者是人力资源政策执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者。有利于在现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源和企业文化最直接的体现者，承担相应的职责。（4） 基层员工是自我管理开发与管理者。有利于由他律到自律，自我开发与管理；心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队职能合作3、人力资源管理专业工作者应该具备怎样的基本素质？（1） 高层参谋者：人力资源管理部门的任务之一是为高层领导战略决策提供信息，包括反映员工想法、外部环境的影响以及企业如何保持竞争力。（2） 职能管理者：通过履行专业化的职能管理活动，拟定各项人力资源规划，制定人力资源管理的方针、政策、制度和程序，监督执行并对执行结果进行评估分析，提供人力资源管理方面的个案处理意见，为其他部门的人力资源管理活动和人力资源开发提供依据。（3） 监控者：在与各部门有效沟通与协调的基础上，根据评价指标评估部门绩效；监控每个部门的人力资源开发与利用状况，提出改进意见。（4） 协调者：承担组织内部各部门、领导与员工、组织与外部环境的沟通；协调员工与组织的关系，处理劳动争议等。（5） 服务者：为各部门提供支持性服务，包括技术支持、沟通技能服务、政策咨询服务、员工服务等。第二章1、简述组织设计的原则、方法与组织结构的主要类型？（1）战略导向原则：组织是战略实现的载体，战略为组织设计提供了宏观的方向。分工与协调原则：分工必然导致协作，这就要规定部门、层级和岗位相互间的关系及其协调配合的方法。有效幅度原

则：一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。精干高效原则：只有组织整体结构合理，内部比例恰当，机构设置科学，人员精干，才能产生高绩效。统一指挥原则：员工只接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。权责利对等原则：组织设计宜做到职权对等，职责明确，分配公平。集权与分权适度原则：组织设计要充分考虑以上的因素，做好集权与分权的适度平衡。弹性原则：设计开放型的组织系统，以提高对环境的适应能力和应变能力。（2） 1）组织分析确定组织需要何种结构：工作分析法、决策分析法、关系分析法2）以效率为主、结构为辅。以工作为主、层次为辅。（3） 直线职能制是直线制统一化原理和职能制专业分工原理的有机结合，将整个系统管理人员分为两类，即直线指挥人员和职能人员。事业部制又称分权结构，企业把具有独立产品和市场、独立的责任和利益的部门分为事业部，实行分权管理。矩阵制由纵横两套管理系统组成，即纵向职能系统和横向项目系统，员工有双重责任：向纵向职能部门负责，保持隶属关系；对横向项目经理负责，完成其指派任务。2、为什么要进行工作者设计？怎样进行工作者设计？谈谈你的看法？I=J最（1） 工作设计是在信息工作分析的基础上，研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现，以及如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性，最终满足员工和组织的共同需要。一个好的工作设计不仅可以减少单调重复性工作的不良反应，而且还有利于建立整体性的工作系统。此外，可以充分发挥员工的主动性和创造性，提供更多的机会和条件。I=J最（2） 需求分析与可行性分析：对原有工作运行状况进行诊断，决定是否进行工作设计以及哪些方面需要改进。成立小组评估原有工作并进行分析：成立工作设计小组，成员应板块工作设计专家、管理人员和一线人员。工作分析是工作设计的基础，工作分析即把复杂任务细分成单元。选取工作设计方法:工作设计有不同的方法，效用不一，要结合组织所在的行业特点、内外环境，企业的性质、文化等情况选取一定的方法。“组装”工作：按照“人”与“事”和谐匹配原则设计工作。应用饭馈与工作再设计:试点应用并及时进行工作设计效果的评价，实施过程中应不断的发现问题并诊断分析原因，必要时进行工作的再设计。3、工作评价有何作用？如何进行工作评价？怎么应对工作评价的问题？（1） 从纵向看，工作评价是企业管理工作分析的延伸和反馈，是企业建立科学人力资源管理机制的平台，是基础性工作。从横向看，工作评价是建立在工作分析与薪酬设计之间的不可或缺的环节。工作评价是薪酬制度设计的工具和理论基础。（2） 组建评价工作组：评价工作组主要包括人力资源专家、工作评价专家、主管人员、员工代表等。收集相关信息：收集有关职位的各种信息，信息来源于工作分析的成果一工作描述与工作规范。分析处理信息，制定评价标准：以资料为基础，找出与职位有直接联系、密切相关的各种主要因素。讨论并规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。对各职位进行评价：一般先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正，然后全面实施工作评价。编制工作评价报告书：对评价资料进行整理汇总、数据处理分析，编制各个职位的评价报告书，提供给各有关部门。反馈与总结：应用于职位定薪，检验工作分析与工作设计的效果等。总结本次工作评价过程中的问题，积累经验。（3） 1）评价主体:进行工作评价，首先要解决“谁来评价”的问题。所以要谨慎选择评价小组成员：外部专家成员应客观公正，了解本企业所有职位状况；内部成员应来自不同部门且数量平衡，工作态度客观公正。培训评价者：对评价者进行培训，让评价者站在企业全局的高度来完成工作评价，打破“部门代”的表限制。制定规则：对操作过程与结果做出明确的规定，对“出轨”行为与不合格结果给予制裁：重新评价或其它惩处。2） 评价客体:工作评价其实应解决“评价什么”的问题。为此，应该先行做好工作分析与工作设计，准确编制工作说明书。3） 评价方法：评价方法涉及主体怎么评价客体。具体用哪种方法，取决于多种因素的权衡。第三章1、素质的内涵和素质模型是什么？答:（1）、素质：是在某一工作中能够显著区分一般绩效和高绩效的个体特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，也可以是某领域的之时、认知或行为技能等素质的集合。（2）、素质模型：即是为了完成某项工作，达到某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。2、构建素质模型应该考虑什么因素的影响？怎么构建?（1） 、构建素质模型的基本依据1） 社会与经济环境2） 组织战略3） 企业文化4） 工作职责与工作标准（2） 构建：1.前期准备：①组建工作小组②明确目标，定义标准;素质模型的建立①选取样本进行分析②提取素质要素③建立素质模型。素质模型评估与确认；素质模型的应用与反馈3、如何将素质模型应用于企业培训中？根据企业战略与职位需求、职业发展规划、绩效考核结果等，明确员工现有素质情况，确定绩效差距，从而制定培训计划，帮助员工补足补足，突出培训重点，提升培训效果，开发员工潜能，为企业创造更多利益，其包括明确目标、确认素质差距、分析差距确定优先顺序、制定并执行培训开发计划四个步骤。第四章1、简述人力资源战略的概念。它与企业战略的关系如何？答:（1）根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。（2）关系：1、两者相互依存，后是制定前的前提和基础，前为后者的制定提供必要的信息，2.两者相互匹配，前与企业竞争战略相匹配，前与企业文化战略相匹配，前与企业发展战略相匹配。（103页）2、人力资源规划的内容是什么？人力资源规划包括哪些步骤？（1）内容：1.按规划时间长度分为短、中、长期规划；按组织人力资源自身特征分为人力资源数量、素质、结构规划；按内容层次分为总体规划.配备计划.退休解聘计划.补充更新计划.使用计划.培训与开发计划.职业计划.绩效与薪酬福利计划.劳动关系计划.人力资源预^算0（2）步骤：1.调查分析（内外在因素及人力资源存量状况）2.预测供求3.制定供求平衡的总规划和各项业务规划4.实施评估3、如何进行人力资源需求和供给预测？都有哪些方法？（1）a需求预测：1.根据工作分析的结果与素质模型，来确定职务编制和人员配置。2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求3.将上诉统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论4.该统计结论为现实人力资源需求5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计7.该统计结论为未来人力资源需求8.对预测期内退休的人员进行统计9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测10.将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。b供给预测：1.进行人力资源盘点，了解企业员工现状2.分析企业的职务调整和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例3.各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况4.将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测分析影响外部人力资源供给的地域性因素6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测8.将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。（2）方法：1）人力资源需求预测答方法总体上可归为两大类：定性方法与定量方法。a、 人力资源需求的定性预测方法（1） 经验预测法。（2） 描述法。（3） 专家小组法。（4） 微观集成法。b、 人力资源需求的定量预测方法（1） 维持现状法。（2） 工作定员法。（3） 散点分析法。2）人力资源供给的预测方法（1） 技能清单法。（2） 替换单法。（3） 马尔科夫模型法。4、怎样平衡人力资源的供需关系？答：人力资源供需平衡是人力资源规划的目的，人力资源供需预测就是为制定人力资源平衡规划而服务的。（1）人力资源的结构不平衡：根据具体情况制定针对性较强的各种业务计划。（2）人力资源的供给大于需求。（企业人力资源供给大于需求时，可考虑下列措施：a、裁员，特别是永久性辞退那些工作态度差、技术水平低、纪律观念不强的员工；b、合并精简机构；c、鼓励提前退休；d、提高人员素质，制定轮训计划；e、开办第三产业；f、减少工作时间；g、多人分担一人或少数人完成的工作，降低工资水平;h、在法律允许的范围内适当增加无薪假期。）（3）人力资源的供给小于需求。（当预测企业的人力资源发生或者未来可能发生短缺时，可根据具体情况选择下列措施:a未来可能发生短缺时，可根据具体情况选择下列措施:a、外部招聘;b、人员转移，即将相对富余的人调往空缺岗位；c、培训或内部晋升；d、延长工作时间，适当增加报酬；e、提高劳动生产率，机器代替人；f、聘用临时工；g、H作外包。）第五章一、招聘的含义、作用与一般流程?含义：人力资源招聘是企业按照聘用规则，根据企业实际情况，通过一定的招募渠道与甄选方法，从企业内外部选拔人员，补充目前或未来职位空缺的工作过程。作用：①关系企业的生存与发展：如果把人力资源系统看做是一个系统中的输入与输出的转换机制，那招聘就是输入环节，即作为组织人力资源管理的第一关口，招聘的质量直接影响人才的输入和引进的质量，关系到组织的生存与发展。②确保组织所吸纳的员工队伍素质优良：企业只有将合适的人安排到合适的岗位上，并在工作中注重员工队伍的培训和发展，才能确保员工队伍的素质，所以组织人事匹配是否成功首先取决于招聘的质量。③降低员工流失率，提高组织效益:招聘获取到合适的人才，有利于形成员工的流失率，节约频繁招募甄选以及岗前中培训等费用；同时也有利于实现人力资源的优化配置，形成员工队伍的合理结构，实现组织成员的密切配合，达到人才互补和整体优化的效果，最终实现组织运行的高性能，确保组织的高效益。④为做好后续人力资源管理工作奠定基础：招聘工作做得好，选人得当，有利于后续各项人力按开发与管理的有效实施，从而确保员工工作“爽”，组织运转“畅”。3、流程：①招聘准备；②确定招聘策略；③人员招募；④人员甄选；⑤人员录用与招聘评估。二、招募有哪些渠道与方法?（1）渠道：内部招募和外部招募。1■内部招募：指从本组织内部的员工中晋升或调职。2.外部招募：指从组织外部招募德才兼备的人员加盟进来。三、甄选有哪些方法？面试作为甄选方法有何利弊？怎么规避其缺点？（1） 方法：1.笔试2.面试3・心理测试4.评价中心（2） 面试的利弊：1.利:给公司和应聘者提供了进行双向交流的机会，能使公司和应聘者之间相互了解，从而双方都可更准确地做出聘用与否，手陪你与否的决定，同时面试还可以考察到笔试难以考察到的内容——知识、工作经验、交际能力、思辨能力及其他素质特征，弥补笔试的失误，并有效地淘汰高分低能者和冒名顶替者。2.弊：①反复行为或缺少标准，以过去而不是未来为依据②不切实际的要求，及工作说明书与素质模型中描述的“超人”在现实中不存在③用绝对性的观点对候选人进行评估④根据表面价值招聘候选人，最直接的就是仅根据简历做出判断⑤寻找与自己相似的的偏见，但是，组织需要不同观点、性格与背景的人⑥过度授权，决策者只负责最后一轮面试⑦滥用非结构话面试，致使面试往往成了友好的闲聊⑧政治压力导致不能客观公正的甄选组织所需要的人才⑨忽视情商，过于关注“硬件”⑩过于相信北京调查，然而，候选人的前任老板和原同事不会帮助一个未曾谋面的人做出正确的招聘决策（3）规避：1.做好前期工作，包括进行科学的工作分析，构建恭维素质模型，进行合理的人力资源规划，制定具有一定前瞻性和操作性的招聘计划；2.全方面、多角度、富于责任感的考察、甄选和培育应聘者，确保甄选人员客观公正、能力到位，确保甄选环境公平公正；3.进行招聘评估与控制，体现在招聘的全过程中，包括招聘前期准备、招聘过程和招聘结果等三个方面。四、招聘评估有何作用？都有什么评估指标？如何进行招聘管理?作用：有利于评估招聘渠道的吸引力和有效性，有助于改进招聘的筛选方法、评估测试结果的准确性，从而提高招聘的工作绩效，提高新近员工的质量，避免招聘工作的短视性，合理配置资源。评估指标：一般评价指标、基于招聘者的评价指标、基于招聘方法的评价指标（178页）招聘过程管理：主要涉及招聘流程的设计与优化。应把流程管理的思想融入其中，实施过程管理。招聘的流程为:①招聘准备；②确定招聘策略；③人员招募；④人员甄选；⑤人员录用与招聘评估。3.招聘人员管理：主要涉及招聘人员的选取、培训、考核、激励等。4.招聘文本工具管理①测试题库管理：甄选中需要大量的笔试与面试的测试题目或通用的测量问卷。②辅助工具管理:招聘过程中需要用到诸多辅助工具，主要包括申请表、应聘登记表、面试评分包、书面通知，且必须保证这些工具的设计与开发具有科学性、实用性、个性特征等。另外好药做好员工隐私保密管理工作。第六章一、简述人力资源培训与开发的含义、作用与流程。含义：人力资源培训与开发是对流入组织中的人力资源的培育过程。人力资源培训是指为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动，以满足当前的工作需要为目的，是个短期过程。2.人力资源开发是指企业为提高员工的知识和技能所设计的活动，关注企业未来发展的需要，使员工和也的发展保持同步，是一个长期的过程。作用：1.员工培训的意义：①让新员工尽快进入角色②提高工作绩效③为企业早就人才④提高和增进员工对企业的认同感和归属感，增强企业的稳定性⑤提高对组织创新的认识，增强企业的生命力2.员工开发的意义：①促进企业战略的调整与转变②促进企业的竞争力③为企业的发展提供人力资本流程：1.培训与开发的前期准备：工作分析、素质模型与人力资源规划，是培训与开发的三个基础和前提，为培训与开发提供了依据和方向。培训与开发计划是在人力资源规划和培训与开发需求分析的基础上制定的。2.培训与开发的实施：在培训与开发计划的指导下进行，主要涉及具体的操作，需要融入过程管理思想，也直接影响到培训与开发成果的转化。3.培训与开发的转化：指将在培训开发中所学到得知识、技能、行为和态度应用到实际和未来工作当中去的过程。4.培训与开发的效果评估：指收集培训成果以衡量培训与开发是否有效的过程，是衡量企业培训与开发效果的重要途径和手段。值得注意的是，培训与开发管理同样贯穿于培训与开发的整个流程中，培训与开发工作的成效取决于组织对每个培训与开发环节的管理。二、简述人力资源培训需求分析的常用分析模型・1.goldstein三层次模型：在20世纪80年代，由歌德斯坦恩等人将培训需求分析系统化，构建了这个模型。它将培训需求分析成立三

1=/最个部分：组织分析，任务分析和人员分析。该模型是培训需求分析的重要理论基础，最大的特点是将培训需求分析看成一个系统，并进行层次上的分类。该模型是一个较为全面的、目前学术界普遍认同的培训需求分析模型。2.培训需求差距分析模型：通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求。它主要包含了一下两个思想：①是要“理想状态形成”，“现实状态”便会与之构成差距。②培训需求由差距的形成而产生，即“培训需求=理想状态一现实状态”。它将培训需求分析的重点“差距分析”进行提炼，提高了培训需求分析的可行性，较好的弥补了goldstein模型在任务分析和人员分析方面操作性不强的缺陷。3.前瞻性培训需求分析模型：由美国学者利普和克里诺于1989年提出，他们认为，随着技术的不断进步和员工在组织个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效令人满意，也可能会以为需要为工作调动而做准备，为员工职位的晋升或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。但是，该模型的“前瞻性”只关注了员工的未来发展，忽视了企业当前的发展需求，因此根据模型得到的需求结果未必都能与组织战略和业务发展的要求相适应，模型的涉及存在着与企业战略目标相脱节的问题。4.1=/最三、 如何制定企业年度培训计划？培训计划制定的原则：①培训计划制定必须以培训发展需求为依据②培训计划制定必须以企业发展战略规划为依据③培训计划制定必须以各部门的工作计划为依据④培训计划制定必须以可能掌握的资源为依据2.培训计划制定的步骤：①明确培训目标②明确参训人员③设计培训内容④确定培训者⑤选定培训时机、地点和方法四、 怎样促进培训转化？营造良好的工作环境：①营造良好的转化氛围②加强管理者的支持程度③构建同时支持网络④增加应用所学技能的机会⑤应用技术支持2.营造良好的组织环境：组织环境是工作环境的营造者，为了让受训者获得应用新技能的机会及管理者和同时的支持，激发受训者的学习动机，并使工作环境有利于学习，许多公司正在努力转变成为学习型组织，并且十分关注知识管理，注重知识的流程化与制度化管理，开发知识共享的机制。3.需要指出的是，培训转化体现在培训的全过程中，深受整个组织及管理细节等因素的影响，就培训流程而言，培训转化的促进必须做好培训需求分析，培训计划与实施，培训风险控制等工作，培训评估工作也能够促进培训转化。五、怎么选择培训方法？需要注意如下四个原则：1.目标导向原则：选择培训方法时，首先必须明确培训培训的目标，通常可以从培训需求分析得知。2.方法为内容服务原则：这是选择方法的基本逻辑。3.因材施教原则：员工的知识和技能的多少及其特点影响培训方法的选择。实际培训工作中，培训者面对的培训对象应采用不同培训方法。4.可行性原则：①所需时间：各种培训方法所用时间的长短不同。②受训者可以离开岗位的程度：对一线员工等难以离开岗位接受培训的员工应采用分散培训方式，而对工作可离性较高的员工，企业可以统筹安排，集中培训。③所需经费：培训方法需要的经费不一，进行培训必须考虑到企业与学员的消费能力和承受能力。④学员的数量：学员不多时，可考虑小组讨论或者角色扮演等方法，学员众多时，可考虑演讲、多媒体教学、讲座等方法。⑤相关科技的支持度：有的培训方法需要相关的科技知识或技术工具的支持。培训单位或组织能否提供相关的技术和器材，将直接影响到高科技培训方法的采用第七章：1、职业生涯管理的定义及意义：是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。包含个人职业生涯管理和组织职业生涯管理，个人职业生涯管理以实现以实现个人发展的成就就最大化为目的；组织职业生涯管理是通过帮助员工的职业发展，提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率，实现组织的愿景和持续发展。意义：能够引导员工成长，实现员工与组织双赢。2、 职业生涯管理理论：包括职业生涯发展阶段论、职业锚理论以及个性与职业的匹配理论3、 如何进行个人职业生涯管理：1、自我评估，首先得知己，客观充分的认清自己，理解自身的职业兴趣、能力结构、职业价值观、行为风格、自己的优劣势，进而自我评估；2、环境评估，充分理解和认识相关的外部环境，评估环境因素给职业生涯发展带来的影响，分析环境特点和发展变化情况，把握环境因素的优势和限制；3、职业定位，选择一种职业，为职业与自己潜能以及主客观条件谋求最佳匹配；4、设定职业目标，职业目标选择正确与否直接关系到人生事业的成功与失败；5、设【篇三：人力资源管理课后习题答案】＞简答题：一、简述人力资源规划的内容。1、 战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。2、 组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、3、 制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。4、 人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。5、 费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。内容：在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。作用：1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。程序:（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、 设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、 根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。三、简述工作岗位设计的原则和方法。原则：1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则。方法：（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。（二） 现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。（三） 其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。四、简述企业定员的作用、原则。作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。原则：（一） 定员必须以企业生产经营目标为依据。（二） 定员必须以精简、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明确的分工和职责划分。（三） 各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。（四） 要做到人尽其才，人事相宜。（五） 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。（六） 定员标准应适时修订。五、说明企业定员的基本方法。（一） 按劳动效率定员是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。（二） 按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。

（三） 按岗位定员是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。（四） 按比例定员按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。六、介绍企业定员的新方法。（一） 运用数理统计方法对管理人员进行定员。（二） 运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。（三） 运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。（四）零基定员法。七、 分析人力资源管理制度体系的特点与构成。特点：（一） 企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能。1、录用。2、保持。3、发展。4、考评。5、调整。（二） 企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定;员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等。八、 简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。原则：共同发展原则适合企业特点学习与创新并重（四）符合法律规定（一）共同发展原则适合企业特点学习与创新并重（四）符合法律规定（二）（三）（五） 与集体合同协调一致（六） 保持动态性要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（一） 提出人力资源管理制度草案（二） 广泛征求意见，认真组织讨论。（三） 逐步修改调整、充实完善。九、简述人力资源费用审核的方法与程序。方法：在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经济批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。程序：在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否凹1=凹1=匹

1=1人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费匹

1=1在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。十、简述人力资源费用控制的作用与程序。作用：1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。第二章人员招聘与配置简答题：一、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。渠道：内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；/r