王海霞品管圈活动-目标设定及解析课件

品管圈活动——目标设定与解析

产一科王海霞1.品管圈成立的基本情况2.活动前期--计划(plan)3.活动中期--实施(do)+确认(check)4.活动结束--处置(action)品管圈活动的基本步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标

准

化10.检讨与改进有效果计划

Plan实施

Do确认

Check处置Action无效果品管圈活动的基本步骤

目标设置的理论依据（目标管理理论）

1954年，现代管理大师彼得德鲁克在其出版的《管理的实践》一书中最早提出了目标管理的思想。这种管理的主要特点是：1.强调活动的目的性，重视未来的研究和目标提示的设置；

2.强调用目标来统一和指导全体人员的思想和行动，以保证组织的整体性和行动的统一性；3.强调根据目标进行系统整体管理，使管理过程、人员、方法和工作安排都围绕目标运行：4.强调发挥人的积极性、主动性和创造性，按照目标要求实行自主管理和自我控制，以提高适应环境变化的应变能力：5.强调根据目标成果来考核管理绩效，以保证管理活动获得满意的效果。目标设定目标设置的理论依据（目标设置理论）美国心理学家洛克于1967年提出目标设置理论，他认为目标能把人的需要转变为动机，使人的行为朝着一定方向努力，挑战性的目标是激励的来源，特定的目标会增进绩效，困难的目标会获得更佳绩效目标设置时要注意以下几点1.目标要有一定难度，但又要在力所能及的范围之内2.目标要具体明确（如对于写一篇文章来说，完成70%要比仅仅试着做做要好得多）3.必须全力以赴，努力达成目标。如果你将你的目标告诉一两个好友，会有助于你坚守诺言。目标设定目标设置时要注意以下几点4.设定短期或中期的目标要比长期目标更有效。比如一星期学完某一章节，要比两年内拿下一个学位实现的更快。5.要有定期反馈，要了解自己向着预期目标完成了多少。6.应当对目标达成予以奖励7.在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。有人喜欢将失败归因于外部因素（如，运气不好）只有诚实对待自己，成功的机会才能显著提高。目标设定的具体步骤1.明确何时进行性目标设定

“目标设定”这一步骤可以提前在“主题选定”完成之后直接进行2.明确目标设定的内容表达方式表达方式：完成期限+目标项目+目标值例如：在12月31日前+门诊调剂差错率+由10%降低至6%在11月30日前将责任护士床旁综合能力合格率由57%提升至77%3.明确目标项目目标的主体，目标设定时必须明确目标项目及活动主题内容。如活动主题为“降低门诊药房内部差错件数”那么目标项目即为“门诊药房内部差错件数.”如何确定品管圈目标设定内容？目标值的计算公式公式：目标值=现况值-改善值=现况值-（现况值*改善重点*圈能力）（2）改善重点：是现况把握中需要改善项目的累积影响度，数值可根据柏拉图80/20法则得到实例1.根据前几步骤举例来设定目标值：改善前差错件数为22.6件/周改善幅度=58.5%2.设定理由依前述选题过程中圈能力得分，该方案的圈能力应为100%（总分为5分，评价后得分也是5分）。但因考虑该圈为第一圈，如目标设定太高，完成困难，会打击全院积极性。考虑到实际情况，故将圈能力设定为65%。3.该案例目标值=现况值-改善值=现况值-（现况值*改善重点*圈能力）=22.6-（22.6*90%*65%）=9.4件/周1234578910111213Contents目标值注意事项与问题相对应，目标需数据化，具体明确化，尽量用统计学方法设定，善用图标表达。目标值要明确表示，必须用数据量化目标应具有一定的挑战性。判定目标值设定的适当与否。

判断目标值的合理性

目标值设定的适当与否，可由后面“效果确认”时的“目标达成率”的高低来做初步判断。当目标值达成率太高大于150%，表示在设定目标值时对自己信心不足，目标值设得太低小于80%的原因可能有：（1）在设定目标值时高估本圈的可改善程度。（2）在解析这个步骤做的不够彻底，导致问题的真正原因没有被发掘出来。（3）在对策拟定时所选用的对策不够有效，不够有创意，或只是治标的对策，无法真正解决问题。应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。（4）对策真正在工作现场实施时，由于某中因素（人为、环境、政策等),而实施的不够彻底，导致对策效果不佳。

目标设定的具体步骤6.书写设定理由

在规范书写目标设定时。一般还要求目标设定后书写设定理由，内容可以有对现状值、改善重点以及圈能力的解析等。7.绘制柱形图

目标值设定后，还可以绘制柱状图来进一步对目标进行说明。包括改善前，改善后，改善幅度等目标设定柱状图解析的内容依“现状把握”查找原因列举出所有可能发生的原因进行要因分析真因验证

解析的内容

何为原因、要因与真因？原因：所有可能造成问题的因素都称为原因要因：根据经验或投票所圈出来的原因（并没有实际到现场收集数据来验证）真因：至现场对现物收集数据后，所验证出来的真正原因，也就是用数据圈出来的原因解析的内容查找原因提出原因的方法

1.头脑风暴头脑风暴是一种通过集思广益，发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法

2.心智图法心智图法（MindMappingMethod）又称为思维导图，是一项流行的全脑式学习方法.大多数人都是视觉导向的，通过应用结构、关键字、颜色、图像、声音等，将外部概念引入我们的思维和生活。简而言之，心智图法就是将中心概念与关联概念连接起来的一种方法。

心智图法通过应用全脑思考，来刺激我们的想象力和创造力。因此。它被认为是全面调动分析能力和创造能力的一种思考方法。心智图法应用心智图法是描绘设想中的项目体系的一种行之有效的方法，在纸上画出框架或先在脑海中进行构思，然后在扩展到组织的所有领域进行综合考虑。可以用这种方法设计整个体系：

在品管圈进行过程中，心智图法可以帮我们解决很多问题，特别是在“解析”这一阶段，可以让我们全面的查找问题。

当我们需要查找问题产生的原因时，可以使用心智图，把我们所有需要考虑的问题都“画”出来。因此，在我们的头脑当中能够形成一幅“全景图”，既照顾到了宏观目标，又不会漏掉细枝末节。提出原因的方法

3曼陀罗法曼陀罗法（MandalaThinkingMethod）是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一幅九宫格图，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余的八个圈内。此法由问题的核心出发，向八个方向去思考，发挥八种不同的意见。↖↑↗←→↙↓↘解析常用方法系统图法关联图法特性要因图法系统图法定义：将事项间的关系透过系统化展开目的/手段或结果/原因的【系统图】，以提示事项的全貌、明确事项的重点，为追求达成的目的与目标的最适当手段及策略之方法，称为【系统图法】系统图的特点：1.对较为复杂或涉及面较广的项目或目标，效果更易突出，很容易对事项进行展开2.协调，归纳，统一成员的各种意见，把问题看得更全面3.容易整理，观看时简洁，直观，明了系统图的分类1.对策型系统图以“目的—方法”方式展开，例如问题是“如何让提升品质”，则开始发问“如何达成此目的”，“方法有哪些”经研究发现有：“推行零缺点运动”，“推行品质绩效奖励制度”等（以上为一次方法）。“行零缺点运动”有哪些方法？（二次方法）。后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。这种系统图主要用在对策拟定阶段。系统图的分类2.原因型系统图以“结果—原因”方式展开，例如问题是“为何品质降低”，则开始发问“为何形成此结果”，“原因有哪些”经研究发现原因是“人力不足”“新进人员多”等（以上为一次原因）。接着以“人力不足”“新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果”“原因有哪些”其中，人力不足的原因有：“招聘困难”“人员素质不高”等（二次原因）后续同样就每项二次原因，展开成三次原因，最后建立原因型系统图。这种系统图主要用在解析阶段。系统图法目前在企业内被广泛运用的图法，制作步骤：有以下8项：1．组成制作小组，选择有相同经验或知识的人员。2．决定主题：将希望解决的问题或想达成的目标，以粗体字写在卡片上，必要的时候，以简结精练的文句来表示，但要让相关的人能够了解句中的含意。3．记入所设定目标的限制条件，如此可使问题更明朗，而对策也更能依循此条件找出来，此限制条件可依据人、事、时、地、物、费用、方法等分开表示。4．第一次展开，讨论出达成目的方法，将其可能的方法写在卡片上，此方法如同对策型因果图中的大要因。5．第二次展开，把第一次展开所讨论出来的方法当作目的，为了达成目的，在哪些方法可以使用呢？讨论后，将它写在卡片上，这些方法则称之为第二次方法展开。6．以同样的要领，将第二次方法当成目的，展开第三次方法，如此不断地往下展开，直到大家认为可以具体展开行动，而且可以在日常管理活动中加以考核。7．制作实施方法的评价表，经过全体圈员讨论同意后，将最后一次展开的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，对找到的原因用评价法进行筛选。8．系统图制作完毕后，填入完成的年、月、日、地点、小组成员及其他必要的事项。系统图法系统图法系统图法注意事项：1.注意目的与手段之相呼应2.针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；3.针对改善对策可进行有效评价，从有效性、可行性、急迫性考虑；

关联图法

关联图法关联图法定义：将所有有关系的原因全部列出，用自由发言的方式讨论出其因果关系，并以箭头链接，进一步整理出重要原因，然后掌握问题核心，提出解决对策的方法。特点：1.以广阔的视野透视问题，可打破先入为主的观念，容易掌握关联关系，掌握重点。2.适合整理原因非常复杂的问题，比其他方法更易处理原因之间的关联关系3.圈员的共识容易形成，并有利于增长见识。4.表现形式不受拘束，图形可自由绘制，有助于因素之间的链接和转换。关联图的类型1.单一目的型整个关联图中只有一个焦点问题。124536问题关联图的类型多目的型整个关联图中有两个或以上焦点问题。12问题3问题65问题4关联图法制作步骤：1.搜集广泛的情报，以作为关联图绘制之基础。2.寻找原因、重要项目。3.掌握根本要因。4.接成因果关系，制成关联图。5.修正关联图形。关联图形特性要因图法

特性要因图法特性要因图法定义：当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图型，这些图型称之为特性要因图。因其形状很像鱼骨，故又称【鱼骨图】或【因果图】。特性要因图法

何时使用特性要因图？考虑复杂的问题，客观找出可能的原因或对策要因分析原因追求型特性要因图对策研拟对策追求型特性要因图特性要因图法列出问题。决定大要因。4Ms：方法(Methods)、人员（Man）、材料（Material）、机器设备（Machine）。决定中小要因。选出重要的原因。特性要因图法

小骨集约法一、决定问题点（主题）二、收集语言资料：（1）10-15秒思考（2）1-10张卡片或小便签纸三、确认语言资料（1）逐一确认每个idea，可删去完全相同者并随时增加新idea。（2）归纳每个idea四、整理成要因特性图五、圈选重要要因特性要因图法注意要点大要因通常代表的是一个具体方向。中要因通常代表的是一个概念、想法。小要因通常代表的是具体事件。至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复。绘制大骨与中骨，以60°为原则，把要因写在各股的末端，易整理，易看懂。特性要因图法

注意要点脑力激动或集体思考，致力于愉快的推动。原因分析非一次会议即可完成，但应设立完成日。鱼骨图原因分析中只挑4-6项为要因（选80％重要性者）。先投票选要因，再依实际查核找出真因。绘制完成，作确认修正后，记入必要事项，将有助于查检用，例：图名称、日期、绘制者。特性要因图法真因验证

真因验证真因验证验证方法：（三现原则现场、现物、现实）1、现场检验现场验证就是到现场通过试验，取得数据来证明。2、现场测试、测量现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。3、调查、分析对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方式取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。

真因验证验证步骤：1、把因果图、系统图或关联图的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素，所谓不可抗拒的因素就