项目风险管理课件：项目投资与风险评估

项目投资与风险评估汇报人：某某某目录01020304项目控制风险管理项目收尾课程总结01项目控制查看项目执行情况及其工作成果，对照项目计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出现的偏差采取必要的纠正措施。正确的控制观控制的基础：完备的计划控制的目标：项目工作成果（交付物+管理结果）控制的关键：持续的监督控制查看项目执行情况及其工作成果，对照项目计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出现的偏差采取必要的纠正措施。正确的控制观计划执行工作成果检查对照分析评估制定措施控制机制公司级的控制机制部门级的控制机制项目级的控制机制是否持续坚持？是否深入分析并协调解决问题？控制机制示例1名称发起方报告方监控责任针对工作时机控制标准跟进1月评审项目管理中心项目经理了解计划完成情况，发现问题，督促或协助解决综合执行每月第1个周二项目计划下月或下控制点验证2周例会项目经理N/A了解一周情况，发现问题或风险，安排下周工作综合执行每周一下午项目计划下周验证3阶段评审项目管理中心项目经理验证阶段成果发现重大问题综合里程碑交付物验收标准改正验证4计划评审项目管理中心项目经理保证计划合理性和完备性计划计划提交计划规程计划改正验证5概要设计评审部门经理项目经理保证概要设计正确性设计概要设计提交设计规程改正验证6详细设计评审部门经理项目经理保证详细设计正确性设计详细设计提交设计规程改正验证控制标准项目计划项目计划交付物验收标准计划规程设计规程设计规程建议改进方法制度化周例会部门项目月报表数据更新预测日常沟通紧急情况通报挣值评估法常见不良做法与正确做法不良做法了解、跟踪不持续出现问题解决和纠偏不力。不积极主动地想办法解决，无作为、拖延或等待。对外包方跟进不够，“甲方心态”。正确做法以进度表（按WBS中各项任务）每周日、周、月了解、抽查当前各项目进展情况，在工具上标注。判断结果与计划不一致的程度：是否需要干预？分析明显不一致的原因，做出纠正措施。02风险管理为什么我的项目里意外总是特别多？“意外”对项目发生了影响，这是我的责任吗？我一点办法都没有嘛！怎么才能消减这么多不确定的因素对项目的影响？常见的错误提醒01.项目基本上无风险管理。02.仅列出几个风险，无分析和应对措施。03.风险责任无分配和不清楚，措施执行最终没落实。04.只在项目初期进行风险分析，在项目整个过程中无持续的监控。05.风险的识别和监控没有依据大家，只靠项目经理一人拍脑门。项目中有怎样的风险例子重要人员突然离开项目组，如被抽调到别的项目、突然病倒、跳槽等，其任务无人能接手。需求发生重大变更。供应商毁约。某部分成员能力不胜任其工作。项目进行过程中行业标准或相关政策发生变化。意外事故导致电脑系统崩溃，项目大部分文档和数据丢失。项目进行到一半时出现难以解决的技术问题，拖延了两周仍找不到解决办法。各部门配合不尽如人意，所需协助得不到。案例分析项目目标：时间、费用、质量、客户满意度。项目风险分析（主要的三个风险）：装修完成日期拖延、某国外部件到货、工程管理风险。已识别风险风险描述概率影响(PERT估算)风险积某国外部件晚到两个某国外部件的交货日期可能严重晚于计划日期（估计晚40工作日）。这将导致大部分服务器不能互联调试，部分工作不能按计划完成，人力资源被浪费，项目费用不合理地上升。75%￥80万￥50万装修完工拖延装修、布线工程完工日期比原计划晚（估计晚10工作日）。这将导致硬件设备不能进场，原计划的设备安装、调试、测试等工作全部都往后推，整个项目的时间进度难以完成，人力资源被浪费，项目费用不合理地上升。50%￥18万￥9万工程管理风险整个工程的管理人员没有足够的大型项目管理经验和技能，可能会出现计划不周、项目间配合/协调不好。这将导致部分我方项目任务工作量增大、时间拖延、不能按计划进度完成，费用增加。60%￥75万￥45万项目风险分析及应对已识别风险风险应对措施成功把握责任人策略某国外部件到货晚（1）尽量催促供货商提前供货以赶上在相关任务开始前到货。较小丁大帮减轻（2）在Hi-Star内部借。中丁大帮减轻（3）联合客户向供货商施压先出借替代设备。较高丁大帮减轻（4）让客户想办法解决，并修改合同条款以减轻我方损失（客户满意度会降低）。中李嘉减轻（5）换能及时供货的供应商（将引起别的技术问题）。较小何强规避装修完工拖延（1）让客户想办法解决，并修改合同条款以减轻我方损失（客户满意度会降低）。中李嘉减轻（2）调整我方计划，把后面详细设计的任务调到前面来执行。高李嘉规避工程管理风险（1）积极充当工程顾问的角色，无偿为客户提供工程管理的帮助和咨询。高李嘉减轻（2）请客户另派合格的人来进行工程管理。小蒋耧减轻（3）引用相关合同条款以减轻我方损失（客户满意度会降低）。中李嘉减轻风险监控1风险应对措施是否按计划实施。2风险应对措施是否有效，是否需要制定新的措施。7是否出现了风险征兆。4风险的状态是否是改变。3项目假定条件是否仍然成立。5正确的项目规章和流程有否被遵从。6是否有未识别的风险发生。风险监控选择策略执行应对措施、应急计划和必要纠正措施重新审视、制定计划减轻风险的建议项目风险应作为所有项目会议的议程之一项目风险识别方法项目文档审阅信息收集技术参考对照表假定条件分析图形化技术风险定性分析费用时间进度工作范围质量判定全部各个已识别风险的重要程度以作为进一步风险管理活动的依据。风险的二维评估。最重要的结果是对已识别风险的评分列表，按表示其重要程度的分值排列。经常只能依靠掌握到的信息、经验和专家意见。应对风险计划的制定制定措施和方法增加对项目有利的机会、减少风险对项目的威胁。不仅包括措施制定，也包括责任人(方)的安排。通过涉及多个方案的选择，而且可能涉及主应对方案和备份方案的安排。规避策略改变项目计划以消灭风险或保护项目目标免受影响。虽然不可能消灭所有的风险，但对具体风险来说是可以避免的。某些风险可以通过需求再确认、获取更详细信息、增强沟通、增派专家等方法得以避免。其他风险规避的例子：缩小项目工作范围以避免某些高风险的任务活动、采用更成熟的技术方案而非先进但尚未成熟的方案、避免跟不熟悉的服务提供商签约。转移策略把风险的影响和责任转嫁给第三方。并不消灭风险。通常要为第三方付费用作为承担风险的报酬，采用合同形式。风险转移的例子：保险、业绩奖罚条款、维护保修承诺。接受策略面对风险选择不对项目计划作任何改变或干脆无计可施。积极的接受：制定应急计划并在风险发生时执行，风险征兆应被监视。消极的接受：“默默地承受”。对于高风险的事件可制定“退却计划”：风险准备金、备用方案、改变工作范围。03项目收尾通过产生、收集和发布项目信息以正式结束项目阶段或项目对每个项目或项目的阶段，不管是完成了或中途中止，都应进行一个收尾过程。收尾项目记录项目结果。取得客户或投资人的验收。分析、记录项目经验教训。项目绩效评估。通过产生、收集和发布项目信息以正式结束项目阶段或项目；对每个项目或项目的阶段，不管是完成了或中途中止，都应进行一个收尾过程。工作范围验收出现在每一生命周期阶段的结束点，同时也是整个项目收尾的重要工作之一。拿工作成果和项目需求、供方的工作范围说明书、合同、项目计划进行对照检查。验证过程同样也应进行计划、组织和控制。验证检验应对照验收标准逐项进行，不应只看一个总的结果。验证应有书面的结果。关于项目考核目标性考评范围、质量、时间、成本。导向性考评规范性、成长性、突破与创新、态度。总结与积累积累的内容经验库风险库数据库时间资源成本库积累的措施项目总结项目管理项目评审04课程总结按项目管理方法和模式来做事对我们意味着什么？没搞清楚目标和要求就动手，做到一半才发现有偏差、不一致。项目管理体系与方法

过程组知识领域启动计划执行控制收尾项目总体管理编制项目任务书编制初步范围说明编制项目综合计划领导并管理计划执行监控项目工作总体变更控制项目收尾项目工作范围管理工作范围计划工作范围定义编制WBS工作范围验证范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动工期估算进度表编制进度控制项目费用管理活动费用估算费用预算制定费用控制项目质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制项目人力资源管理人力资源计划团队人员获取团队建设团队管理项目沟通管理沟通计划信息发布项目状况汇报管理项目干系人项目风险管理风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划商务准备请求供应商应答供应商选择合同管理合同收尾项目管理意味着什么强调目标明确明确定义项目的总体工作目标和工作范围、明确定义项目的管理要求（目标），如时间、成本、质量、明确定义项目最终交付物和中间交付物。避免没搞清楚目标和要求就动手，项目经理没有努力和自我要求的目标、做到一半才发现理解有偏差，理解不一致、没有明确的质量和考核标准，工作是做了，但效果总是令人不满意、进行控制时没有参照标准。01

强调责任明确、清晰明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系的责任）、明确与责任人的责任、授权及考核标准明确考核措施（评审、验证等）避免：经手部门很多，不清楚谁是总体负责事情大家都在做，有责任大家都在躲，原因恰恰是因为大家都在做做好做坏无法评价。02项目管理意味着什么

强调计划性对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本、预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜避免以“车到山前必有路”的糊涂帐方式推进项目、由于没有事前的安排所以配合和协作不良、“意外”特别多没有控制的依据，对于项目状况无从判断。03

强调过程的控制不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果、强调控制的持续性、层次性、强调项目信息的沟通和透明。避免期待会出现一个“交钥匙工程”，而拿到钥匙后多半都失望、项目失控时大家才引起注意，已经太晚了。04项目管理意味着什么

强调项目管理的系统性、全面性和综合性范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一项目管理贯穿全过程