保暖内衣如何在沉寂中振兴

保暖内衣如何在沉寂中振兴在历经一阵疯狂之后，保暖内衣如今已归入沉寂。广告少了，吵骂声少了，新闻也少了——只有价格战的硝烟还在终端弥漫。虚高的价格，“虚”以待变，一开战，则一触即溃，一落千丈。新闻曝光、竞争者互相揭黑，虚“价”促销与各种概念炒作逐渐引发行业信任危机。于是，在沉寂中，整个行业，一种不太乐观的情绪开始蔓延。一些对保暖内衣似懂非懂的营销评论者，遇到一些问题，也喜欢拿保暖内衣做反面教材，警示人们：“不要重蹈保暖内衣覆辙”。通过职业写手的煽乎，这种“不太乐观”的情绪蔓延得更快了。一些业内大腕纷纷尝试“品牌延伸”。降价是放血，“延伸”是透支，盲目的“延伸”，其实就是拿着板斧拷问品牌的硬度，几板斧砍下来，品牌已碎成七零八落——消费者搞不清楚你是内衣，还是别的什么玩艺。业内小户、散户、个体户，见大腕们没了方向，于是关门的关门，转行的转行，剩下的大多数也是“持币观望”——所以许多保暖内衣牌子招商收不到预付款（当然，这与某些企业喜欢忽悠、喜欢玩“技巧”也有关）。保暖内衣真的没得做了吗？未必。保暖内衣从喧闹到沉寂，依笔者之见，那并非从“当红”到“过气”，而是从偶像派到实力派的转型。年轻的偶像派，虽然惹眼，但也经常惹骂。保暖内衣就是这样一个年轻的行业，一夜间冒出许多营销英雄，整个行业热闹非凡，惹眼得很，但却也颇多争议。比如那做英雄的，常被指责“忽悠人”——这就有如某些偶像新人，常被指责“非男非女”。从“偶像”到“实力”，保暖内衣要继续发展生存，关键是“心态”，因为这是一个从浮躁到稳重的变化过程。在沉寂中，各品牌通过比内力、比综合运营能力，优胜劣汰，剩下来的品牌将在不同的价位与市场区隔中各自占山为王，保持市场优势并持续稳定地发展。功能”与“面料”（纤维原材料与面料组织结构）展开的。俞兆林“一件顶三件”、婷美“一穿就变”——这都是功能上的差异化。朵彩的彩棉及其“斜纹皱”、帕兰朵“毛盖棉”、暖倍儿“拉毛”，这些品牌几乎都是通过面料组织或者原料上的差异化取得了局部或者全面的成功。还有2005年出现的“生物波”、“给肌肤喝豆浆”、“会发热”等等，诸如此类，都是在面料与功能上大做差异性的文章。整个行业不约而同地将产品创新的焦点集中在“面料”与“功能”上，这说明各品牌决策者对内衣市场的理解达成了共识：“功能”与“面料”是内衣产品核心价值的体现。在所有人都注意的焦点上，要做出“革命”式的创新，那需要运气，但好运气不常有。因此，笔者以为，产品创新是企业的基本功，而只有价值创新，才能彻底地摆脱同质化。蓝海战略的核心观点就是“以价值创新突破竞争”。中国白酒厂商不计其数，产品同质化现象比保暖内衣行业有过之而无不及。但是金六福凭借“福”文化及其“五粮集团优质产品”硬是杀出重围，成为白酒市场中的一匹黑马。于是就有了中国白酒市场“金小浏”（金六福、小糊涂仙、浏阳河）的传奇。朵彩的彩棉“天使”、猫人的“性感时尚”、纤丝鸟的“生活馆”，则是内衣行业中价值创新、开拓蓝海的一个很好尝试。价值创新并不仅是产品技术或者品牌个性的单方面的差异，而是从心理与生理、个人与社会化的全面角度，发掘顾客的需求，创造价值。朵彩如果没有彩棉产品的“健康天然”及其连年的产品变化，“天使”就会变得空洞乏味。通过价值创新，彻底摆脱血腥价格战（红海），从战略的层面看，这是保暖内衣行业未来的出路。平稳心态，享受“寂寞”。行业成熟期各品牌的“综合比拼”，首先需要耐心。从无到有，俞兆林内衣的诞生缔造了保暖内衣行业，这是飞跃；以点带面，销售额猛增，那是跨越。快速增长会掩盖企业经营中的许多弊病，一旦增长减慢或者停滞，企业就会出现许多问题。经过“大跃进”，从疯狂岁月中走来的保暖内衣企业，早已习惯了那种在快速行进中冲杀的感觉，如今归入沉寂，难免有些不好适应。“入市”不如“用市”，“忍受寂寞”不如“享受寂寞”。笔者以为，经过近十年的发展，保暖内衣市场具备了稳固的市场基础与消费基础，已经形成了一个稳定的行业。在促销上不要过多地下“猛药”、搞什么所谓的“单点突破”，而应该稳定心态（心态稳定，则可避免行动上的盲目）追求稳步增保暖内衣如何在沉寂中振兴？笔者通过观察与分析，整理出一些思路。通过价值创新，摆脱同质化。中国内衣行业的几次“浪潮”，都是围绕着长。以前，很多品牌都是极尽“忽悠”之能事，将火力集中在“怎么卖”的问题上。“卖什么”比“怎么卖”更重要，营销的根本还是产品。在产品品质上不要出问题，凭借口碑积淀，保暖内衣品牌就能够枝繁叶茂，长久地扎根于市场。理直气壮地“加20块钱发货（或者加更多）”在成本价的基础上加5块钱发货——看起来很诚恳，但却显示出品牌商对自身品牌价值的心虚。“加5块钱发货”突出的批发商规模经营的优势，而不是品牌商创造品牌价值的优势。品牌商在产业链中的任务是通过整合产业资源，或者以整合营销之手段创造产品附加值。在价格上，各品牌应在不同的价位区间里有自己明确的定位，并力争成为此区间的领导品牌。不同价位区间定位，销售渠道不同，执行的渠道策略也各有不同。中国是个纺织大国，内衣厂多如牛毛，便宜的产品到处都是。像双汇火腿肠那样，成本低到比仿冒造假的还低，或者说像格兰仕微波炉那样在业内一家独大--这种事，在内衣行业恐怕很难出现。因此，低价供应，将不会成为保暖内衣品牌的本质上竞争优势。况且低价一般是刺激市场消费的最后一招，不到万般无奈不轻易使出来--比如，市场上常见的有店租到期、过季、断码。品牌商的供货价狂降，是不是也有点做最后一笔生意的味道呢？保暖内衣行业的浮躁，是全行业性的，其中包括许多经销商的心态。“随市”不如“造市”，笔者认为，对于经销商，品牌商要引导，而不是一味迎合。经销商的工作比消费者的工作好做，消费者听你讲两句话就不耐烦了，但经销商却会像哥们一样和你喝酒聊天，或者像同事一样拿个本子坐下来与你一起开会。搭建稳定的经销商网络，培养志同道合的经销商，并与之深度合作，有助于保暖内衣企业实现在稳定中持续增长。动荡不安的经销商队伍，低价刺激的粗放式经营（低价必然无力精耕细作，所以是“粗放”），实非长久之计。抢占有限的渠道资源。消费者对品牌认知的心智资源，是无限的。有做媒体卖广告的人把这称为“心理铺货”，把消费者的脑袋当作第二货架。不过，他们忽略了这个货架却是无限大的。也就是说，消费者的喜爱是多面的、花心的。一个消费者可能在喜欢阿迪的同时又喜欢耐克。但商场的柜台却是有限的，摆上了A，B就得撤走；经销商手头的资金也是有限的，投入了B品牌，A品牌就会被逼放弃或者说被冷落。所以，许多品牌不惜代价在中针会隆重亮相，并争先到各地去开招商会收预付款——其目的并不仅仅是集中资金，而且还是对渠道资源的“排他性”地抢占。在保暖内衣行业的喧闹时期，众多品牌的精力更多地放在如何抢占消费者的“心”。而如今在行业集体沉寂时，如果率先转变观念，把重心转移到渠道与终端上来的品牌，那就将会赢得先机。具体做法有如：设计专门的陈列道具，让经销商掏钱，并分2—3年返还，这未尝不是抢占终端陈列资源的一个好办法（这柜子2－3年内不会退休）。强占终端的办法很多，不一而足。“终端赢利能力”是巩固网络渠道的关键。终端赢利是巩固销售网络的必然要求。做零售的活不下去，各级经销商的日子就难过。营销理念与品牌策略，都是为分销商的利润服务的。如果不能让分销商赢利，无论品牌商的营销理论听起来有多高明，经销商最终都不会买账。终端赢利能力与许多因素有关。其中货品结构是关键因素之一。许多街边的三枪专卖店开了许多年没有仍然“健在”——说明赚钱了（不管赚多赚少），但换个其他保暖内衣品牌来做专卖店，恐怕就很难——单一的产品，恐怕挺不过夏季。许多保暖内衣品牌都曾尝试着推出春夏产品，但取得成功的不多。因此，形成保暖内衣品牌各自“专柜营销”的特色，以专柜赢利为准，进行产品结