KA超级卖场的经营与管理培训办法

超级卖场的经营与治理

KA运作的要紧内容

1、合同谈判、合同执行

2、合同费用操纵、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊

3、客情维护，客户协作

4、定单治理、客户合理库存治理

5、SP活动贯彻、操纵、评估

6、门店销量增长率、SKU销量增长率

7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈

8、生动化治理

9、价格操纵、SKU变更

10、货款回收治理

11、客户信用等级治理

12、组织内部团队协作

13、客户与销售部门协调

第一部分：消费品终端营销的关键知识

一、消费者五种消费购买类型

二、消费者消费行为的两极分化

三、超市半昏迷消费特征

四、终端消费行为诱因

五、深刻了解卖场营销特点与策略

第二部分：超市大卖场KA店销售访问八步流程

第一步：打算(营销工作的关键确实是抓主导权)

1.整理查看客户信息资料

2.优化访问路线

3.确定访问目标及需要解决问题

4.携带必要物品

5.做好访问出门前预备

第二步：理货(商品陈列意味者销量)

1.热情问候客户

2.查看商品是否有断货

3.商品摆放六大原则

4.保持商品洁净整洁

5.查看商品与价签是否统一

6.查看商品商标是否对外

第三步：活化(没有注意力就没有营销)

1.售点营销活化必备三要素

2.商品活化差不多步骤

3.争取好的陈列位置方法

4.陈列创新六大方法

5.宣传品配合方法

6.发挥售点广告效力八大策略

第四步：辅导(提升终端销售力)

1.六大终端促销实战策略

2.辅导终端客户制定促销方案

3.终端导购实战技巧

4.教练导购人员技能

第五步：服务(解决终端客户面临的问题)

1.商品的退换货处理

2.促销宣传品处理

3.协助处理客户面临问题技巧

第六步：谈判(争取企业合理利益的技能)

1.增加进货谈判

2.陈列位置谈判

3.广告摆放谈判

4.促销配合谈判

5.新品进店谈判

6.销售政策谈判

7.收款谈判

第七步：调查(争取企业合理利益的技能)

1.竞品价格调查

2.竞品陈列调查

3.竞品广告调查

4.竞品促销调查

5.竞品销量调查

第八步：记录(专业销售人员的体现)

1.发觉的问题

2.客户的要求

3.产品销量

4.库存情况

5.市场竞争情况

第三部分：销售与客户服务五大关系差不多功训练

一、利益链接关系差不多功:（客户永久要的是利益）

1.需求与供应是永恒主题（只有永恒的利益没有永恒的客户；客户永久选择利益最大）

2.U型销售策略流程（讲服阻碍不人最锐利武器，集销售方法大成独家模型）

3.深刻理解客户需求类型（采购需求；组织需求；职业需求；情感需求；人情需求；物质需求）

4.挖掘确定客户心中想的行为动机（促成人赶忙行动两大动机：难忍之痛；迫切之欲）

5.推动讲服客户行为的四种力量（性能，优势，好处，恐惧）

二、亲近度关系差不多功:（酒逢知己千杯少，话不投机半句多）

1.亲近度关系的意义(没有亲近度,就失去了沟通渠道)

2.建立保持亲近度关系原则(两大原则,贯穿销售工作始终)

3.识不客户对你亲近度五色眼镜工具(独家有用工具)

4.建立提升亲近度方法之一：寒暄技巧策略与技巧

5.建立提升亲近度方法之二：查找共同点策略与技巧

6.建立提升亲近度方法之三：赞美策略与技巧

7.建立提升亲近度方法之四：关怀理解策略与技巧

8.建立提升亲近度方法之五：提供表现机会策略与技巧9.建立提升亲近度方法之六：做个好听众策略与技巧

10.建立提升亲近度方法之七：示弱策略策略与技巧

11.建立提升亲近度方法之八：欢乐使者策略与技巧

12.建立提升亲近度方法之九：动情礼品策略与技巧

三、信任度关系差不多功（没有信任，销售与产品的价值确实是零）

1.信任度关系的意义(没有信任度,你的价值在客户眼里确实是零)

2.识不信任度的三种状态(红,黄,绿)

3.建立保持信任度关系原则(独特理念)

4.建立个人的信任度三要素

5.建立企业信任度策略

四、人情关系差不多功：（客户欠人情，确实是销售人员机会）

1.人情关系的意义(人情也是利益)

2.人情关系动力模型（做人情关系的有用方法工具）

3.做人情关系的原则(优秀销售人员的共同特征)

4.做客户关系的创新(独特,超越期望,关系升华)

5.做关系的节奏操纵(欲速则不达,节奏是关键)

五、博弈关系差不多功：（勇于付出敢于收获，争取合理的利益）

1.博弈关系贯穿销售全过程

2.博弈是争取企业合理利益必备技能

3.销售人员不敢与客户博弈三大现象

4.建立敢于博弈的心态(敢于付出,敢于收获)

5.掌握善于博弈的策略(博弈过程,亲近度不能下降)

6.善于调动客户理性与感性思维方式博弈

第四部分：塑造积极心态与心理素养训练

一、销售工作特点

二、战胜销售工作四大杀手

三、塑造积极心态有效方法

四、持续工作动力来源

第五部分：销售人员必备商务礼仪

一、行为举止对亲近度阻碍案例（客户什么缘故不选择他）

二、行为举止礼仪：（仪容，目光，微笑，握手，名片，站，坐，走）

三、着装礼仪：（男士着装忌讳，女士着装忌讳）

四、招待礼仪：（中餐礼仪标准，西餐礼仪标准）

五、语言礼仪：（语言表达技巧，电话沟通技巧）

六、男销售人员的礼仪底线（越过底线必定丢分）

七、女销售人员的礼仪底线（越过底线必定丢分）

第六部分：销售人员职业进展治理

一、销售人员职责

二、销售人员道德底线

三、销售工作时刻治理

四、自我才能优势发觉

五、销售团队合作

要敲开大卖场的门，必定要经历辛苦的谈判，而第一次谈判至关重要。能否敲开大卖场的门，顺利实现合作，专门大程度上是由第一次谈判的结果决定的。第一次谈判的重点能够作如下概括：周密预备、态度诚恳、安排合理、张弛有度、预留空间。在此，针对如何开展与大卖场的第一次谈判，我们从预备、人员、细节几个方面做如下详细的经验分享：

预备

“凡事预则立，不预则废。”要想成功，事先一定要做好周密的预备，不打无预备的仗，各方面预备得越细致越好。预备工作大致包括如下几个部分：

1.了解该卖场的差不多情况和工作流程。

这一点我们在上期差不多做了专门详细的讲明。具体包括：卖场的性质是合资依旧独资；投资方背景；采购权限是全国集中采购依旧地点采购；经营特色是什么；卖场的定位是高、中端依旧低端；进场的门槛高不高；合同条款包括哪些内容等等。你想了解的情况越多，跟采购交谈的共同话题就越多，而且你的虚心请教也会让采购有被尊重的感受，你们找到的交接点就越多。了解的信息越多，主动权就越大，形势就会对自己越有利，能够讲，谈判的成效就建立在了解卖场信息多少的基础之上。

2.了解该卖场的商品构成。

各个卖场经营定位及与供应商合作的状况各不相同，商品结构也处于运动的治理状态之中。尽管卖场也会有特不需要的一部分商品，但大部分商品在卖场里差不多上可被选择、被替代的商品。关于选择余地大的可替代商品，卖场的要求特不苛刻；只有对自己需要引进补充的商品，卖场的态度才会和气一些。比如，关于那些高档的、有特色的个性化商品，假如卖场的定位是中高档卖场，这类商品就拥有比较大的谈判空间;假如卖场的定位是一般超市，这类商品进入的可能性就没有多大了。因此，必须了解卖场的定位，然后考察实际的卖场商品结构状况，可能一下自己产品的优势，确定谈判的突破口，如此才能投其所需。

3.了解该卖场对证照文件的要求。

现在法律法规都愈来愈健全，商家法律意识的提高使他们对完整、合法证件的要求也愈来愈严格，要想与卖场顺利接洽，你必须预备全套完整资料。大概来讲，完备的资料包括：税务登记证〈国税/地税〉、营业执照、银行开户许可证、质量合格证、一般纳税人资格证书、授权托付书。

4.了解卖场的结算体系。

特不讲明这一点是因为，现在大卖场的规矩特不多，而且各个系统还都不一样，尤其是在结算体系上，用的方式方法和考核指标都有各自的讲究，不详细了解这一点，将会使今后的合作隐患重重。合作是为了什么？赚钞票！送了货结不了款赚什么钞票呢？我见过专门多供应商，把合同签了还不清晰卖场对结账的要求，导致货款无法顺利回收，严峻的会使整个业务活动受到阻碍。在目前零售企业还没有纳入规范轨道的情况下，供应商要爱护自己的利益、规避可预见的风险，就要多学习多了解。在第一次谈判的时候就要确认面临的合同结确实是什么样的。

5.了解该卖场负责你那个类不商品的采购个人情况。

所谓“人上一百，形形色色”，每人一个特性。和卖场谈判的过程事实上确实是与卖场采购打交道的过程，你需要了解卖场采购的性不、大概年龄、爱好、脾气、做事的风格、业内的口碑等等。不同的人用不同的方法接触，只要你用心，就能因人而异地去攻破壁垒。首次接触假如你留给对方的印象良好，将为后期的合作打下有利的基础，让你势如破竹、顺顺利利，反之，可能连第二次见面的机会都没有了。

人员

第一次谈判事关重大，在确定前去接触谈判的人员时，要精心选择，谈判人员要具备相应的素养和能力，才能担当重任。第一次谈判不宜由老总直接出面，但一般的业务员也不行。专门多供应商认为第一次谈判不是拍板定案的谈判，随便派一个业务员去探探路子打听打听行情就行了。实际上这是错误的。从个人素养来讲，业务员专业度不够，可能个人形象和谈吐仪表也不出众，凭什么能够打动对方采购，让他对你有深刻良好的印象，而情愿与你接着接触下去呢？谈判人员的选择起码对谈判的质量起了一半以上的作用。

一般来讲，第一次谈判派业务经理级不的人去比较合适。一是由主管级人员出面，会让采购觉得那个谈判你专门重视，他就会调整自己的心态。二是从综合素养和专业度来讲，主管级人员胜任的可能性较大，对局面的把握能力更强。三是有一定的级不能够有相应的权限，而业务员一般只能起到传声筒作用，而采购可不能喜爱跟“传声筒”打交道。

细节

所谓“细节决定成败”，对细节的把握通常关系到全盘的输赢。那么在第一次谈判中有哪些细节需要把握呢？

1.预约。

预约特不重要，采购一般会事先规划工作进度，合理安排厂商谈判工作，可不能轻易打破打算顺序，接见没有事先预约的新厂商。为了有效率有成果，你必须事先预约，切不可贸然闯入。预约的方式有多种，能够自己打电话（态度一定要诚恳），一次不行多打几次，也能够托付熟人、朋友引荐。总之，要预约，要约到，否则没方法也没机会接触采购，更无法进行谈判。

2.守时，准点赴约。

迟到是职场的大忌，尤其是第一次赴约，迟到是万万不可的，也许错过时刻就失去了谈判的机会。你准点赴约不一定就能准点见到采购，他可能上一个谈判还没结束，你不要催也不要急，让接待小姐通报一声然后安静地等候，你能够等采购，千万不让采购等你，不然你可能就要吃苦头了。

3.注重个人仪容和素养。

没有人喜爱肮脏邋遢的人，试想哪个采购情愿看见一个衣冠不整、口气不清新的人站在面前？派去接洽的人一定要清爽整洁，举止礼貌，得体的仪容仪表是对不人的尊重，会给人好的心情。此外，还要重视派去接洽的人的素养，因为是第一次接触，事关以后能否有机会接着合作。接洽人员要思维敏捷、口齿清晰，能进行良好的沟通，为以后的合作争取机会。

4.沟通要有重点。

一般来讲，第一次接触接洽人要表达的重点是让采购了解你公司的大致情况、资金实力、操作思路和产品特点，不忘了拿出报价单证明。要展示你公司和产品的优势和特点，激发卖场的兴趣。适当表述你进场后的销售打算，比如促销活动、专门支持，但要点到为止，保留奇妙感。第一次接触的时刻不要太长，30分钟至45分钟为宜，为下次约见预留空间。而且，最好是由你来结束谈判，让自己进退有度。

5.表示感谢，再次预约。

结束第一次约见后要专门诚恳地向采购表达你的感谢，表达你真诚合作的意愿，并适当地提出再次约见的愿望。假如你的沟通是成功的，一般会取得采购的同意，当场就能够定下再次约见的时刻。如此，你就能够进一步实施进场的谈判打罢了。而且，你的真诚也会给采购留下特不良好的印象。

首次接触性谈判和实质性谈判的侧重点不同，自然要注意的方面也是不同的。第一次和卖场谈判并不看重谈出具体的结果，最重要的目的是要有个愉快的见面，互相留下一个好印象，熟悉相关的程序和情况

一、了解卖场的差不多情况

卖场差不多情况包括卖场的投资来源、分店情况、经营状况。

投资来源简单讲确实是指卖场的投资方。了解这一点特不重要，因为它关系到合作的安全性和持续性。KA卖场的投资方相对来讲是比较透明的。像众所周知的沃尔玛、家乐福如此的大型外资企业都相当有实力，与他们合作一般比较稳妥可靠。此外，目前本土零售卖场的进展也异军突起，以新一佳、家世界为代表的本土KA卖场也表现出特不强劲的势头。对那些投资方背景模糊的KA卖场，就需要通过一些途径了解其投资来源，比如查询网络资料、关注商业财经消息、同行传播等，以保证合作安全。现在，供应商送了货却结不了款、甚至一夜之间倒闭的卖场不在少数，导致供应商蒙受巨大损失，有的供应商甚至还因此被拖垮。

KA卖场的分店情况包括:分店数量、分店布局、分店所在区域、分店面积等。充分了解卖场的分店情况，以便正确地选择合作店，能够节约成本。因此，最关键的依旧要看这些卖场的经营状况。

许多供应商适应于通过与卖场采购人员交往了解卖场经营状况，而实际情况往往与当初了解的大相径庭。因为采购人员为了在招商过程中提升合作门槛，增加供应商的合作信心，通常会夸大其词。因此，从那个途径得到的信息仅供参考，真实的经营状况必须通过认确实市场调查才能获得。一方面，能够向其他供应商打听；另一方面，能够通过卖场人流量、顾客购买情况、收银台结账情况及卖场商品陈列状况推断其经营状况。各方面了解的情况结合起来，才能获得相对准确的信息。准确了解KA卖场经营状况是决定能否合作的关键。

掌握了以上差不多情况，就可大致确定是否有合作的必要。

二、对卖场与供应商合作的具体事项进行了解和分析

首先，了解卖场对供应商的要求，“知己知彼，百战不殆”。一般来讲，KA卖场对供应商的要求要紧有三个方面：

1.供应商性质（是否为生产厂家或授权经销商）。KA卖场最欢迎的是直供商，因为能够得到最优惠的价格，其次是一级代理商。KA卖场对供应商的欢迎程度随授权权限的递减而相应递减。

2.供应商的经济实力。关于KA卖场来讲，有经济实力的供应商才能够保障充足的货源，才有能力把生意做大。在零售业，缺货被称为“万恶之源”。据罗兰贝格的统计数据显示：目前中国零售业因为供应链的不完善导致的经营损失为10%。只有实力强的供应商才能有效幸免人为缺货事件发生，减少卖场遭受缺货所带来的损失。

3.供应商的专业程度。那个地点的专业包括：商品知识的专业、操作流程的专业、市场运作的专业等。KA卖场欢迎专业程度高的供应商。KA卖场的操作流程专门规范，涉及专门多专业内容，对人员素养的要求高于传统渠道。在这一点上，专门多供应商存在缺陷和不足。大卖场的采购人员更喜爱与专业供应商及营销人员交往。不专业供应商及营销人员在合作过程中会让采购没有耐心，对合作质量产生直接阻碍。有好的专业知识，相互间的沟通能够减少摩擦，简化合作环节，使合作过程顺畅而简单。

其次，了解卖场现时期的商品结构。专门多供应商不能正确理解“卖场商品结构”的意义，认为不管卖场卖什么，我只管供货就行了，事实并非如此。卖场现时期的商品结构决定着供应商所供商品在该卖场受到重视的程度，它在某种程度上告诉供应商能够以什么样的姿态出现在卖场面前。假如现在卖场中与供应商将要提供的商品的同类品项比较丰富，供应商就要重点讲明自身商品的优势所在。假如目前卖场中同类商品较为缺乏，则要重点讲明该商品将带来的经济效益。同时，要了解在这家卖场里，哪些商品是重点商品，哪些又是配套性商品。依照卖场对所供商品的重视程度来决定投入多少，以防“入不敷出”。

再者，在与卖场洽谈合作条件前，最好先了解它需要提供的证照清单。多数KA卖场对供应商的证照要求差不多上特不严格的。一般来讲，供应商要预备的证照无非是营业执照、税务登记证等常用证照，但专门多KA卖场所要求的证照特不详细，包括企业法人身份证复印件，业务人员托付书等，专门多供应商在明白所需证照清单后都有点措手不及。而且，专门多业务人员手中的证照没有及时更新，不知不觉中已超过了年限。这一系列缘故使正式合作时刻越推越晚，可能会给供应商造成不必要的经济损失。关于一些经营季节时令类商品的供应商来讲，时刻的延迟更是致命的损伤。

因此，万事以人为本。供应商与卖场合作也确实是与采购人员合作的过程。了解卖场更重要的一点是，了解你的交锋对手即卖场采购是一个什么样的人。在与卖场采购人员谈判前一定要明了对方的性格、喜好、做事风格、优缺点等。譬如，对方性格直爽，那么在谈判中就不要斤斤计较，如此会使对方感受你缺乏诚意或者实力有限。

双方合作的愉快程度建立在对谈判对手了解多少的基础上。许多营销人员都有如此的经历，当面对的采购是一位爱美的女士时，一句“您今天专门漂亮”无形中就会使双方距离拉近许多，当天的谈判一定是愉快而轻松的。但假如对方是一位严肃正统的女士，一句“您今天专门漂亮”反而会弄巧成拙，让对方觉得那个营销人员专门轻浮。

在那个地点，专门多供应商朋友会提出一个疑问：以上所讲的这些方面要从什么地点去了解才能快捷而准确呢？事实上这些机会在我们周围随时可见，能够在与圈内朋友们谈天时留心，能够向其他供应商咨询，能够通过市场调查来推断，还有新闻媒体、网络等等。总之，现在的世界是一个信息世界，没有得不到的信息，只要是有心人，就能获得想得到的所有情报

KA的定义：

KA即KeyAccount，中文意为'重要客户、重点客户。关于企业来讲KA卖场确实是营业面积、客流量和进展潜力等三方面的大终端。国际闻名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等，或者区域性零售商，如上海华联、北京华联，深圳万佳等，差不多上企业的KA卖场。

如何快速进入KA卖场操作

1、查找熟悉KA卖场操作的经销商

通过与熟悉KA卖场操作的经销商合作，从而接经销商的道进入KA卖场销售，是一些中小品牌快速进入新市场或者新的渠道的最好方法。由于本身产品在品牌方面并不是十分强势，假如直接找卖场采购谈判进场的话，一方面，可能会遭到采购人员的多方刁难或者有意提高进场费用等问题。另一方面由于对卖场的业务和操作流程不十分了解，可能会耽搁进场的时刻。在这种情况下，直接查找熟悉KA卖场操作的经销商或者差不多在该卖场进行其他品牌销售的经销商合作，能够幸免上述情况的出现，从而更快更有效地进入卖场销售。

2、了解卖场的操作流程

卖场操作流程是指从与卖场采购人员的谈判开始到产品上柜正式销售过程中发生的一系列操作手续。一般情况下要紧涉及到的有采购、财务、仓库及卖场主管等部门相关人员。只有熟悉了不同的工作的归属以及具体的操作流程，才能更好地在卖场的操作中游刃有余，使工作更加有效。

3、熟悉卖场相关人员

上面提到，一般与卖场打交道的部门有采购、财务、仓库、卖场主管等，要想在卖场的操作中做到游刃有余，那么与上述部门的负责人打好关系是必须的。与采购主管打好关系，能让你获得比竞争对手更加优惠的进场条件；与财务主管打好关系，能够能够结款，幸免商场压款拖款的情况出现；与卖场主管打好关系，则能让你在卖场中拿到最佳的陈列位置，容易掌握到其他品牌的销售情况等好处；总之，与卖场相关人员建立良好的关系，是在卖场销售的必修课。

4、进入KA卖场的技巧

一般进入KA的技巧有专门多种，关键在于如何考虑和运用，切记不可墨守成规，要灵活机动，如此就能让你的产品顺利进如KA，在当今的市场中占一席地位。下面简单介绍几种。

进入KA的几种技巧：

A、强企强势法

运用这种方法的企业比较少，是顶尖实力的巨型企业，他们有强大的资金做后盾，他们的产品也是上百个单品，几十个系列，对KA的谈判是采纳重金打倒，扫清一切进入卖场的障碍。在90年代的中后期，有一个跨国食品集团公司，进入中国时，时刻不常，长驱直入地进入终端KA，他们确实是采取的这种居高临下法，强势进攻中国大部分地区的KA大卖场。他们首先是在大的卖场看好摆放产品的货架位子，落地堆码的位子，再和KA卖手谈判。他们拿出合约，让大卖场开价，进场费，陈列费，促销费等等，你敢开多少他们就签多少，从来不打折，有了重金开道，他们一切是专门顺利地进入卖场，占据了大卖场的最好，最佳的位子，使专门多国内的中小企业望其心叹。当时我遇见了它的中国区总裁，他特不骄傲的对我讲，这是我们的长期的投入战略，我们公司有强大的国外资金做后盾，确实是有钞票，我们在大卖场丢下了大把的人民币，却要带走的是美金。强势企业强势战略，这种方法是一般企业做不到的，但在中国市场上确实有如此的强势进攻法。巨大的投入是抢时刻占据的最快途径。

B、单一展示加压法

这种方法要紧是指企业在某一个都市，进入一个大的卖场，那个一定是最大的，最有阻碍力的，企业要做好产品的展示，促销，集中力量维护好那个卖场的产品形象，再通过其它渠道分销产品，提高销量，如此，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你的产品的知名度上升时再去和其它的卖场谈判，专门多问题会迎刃而解。2000年，有个中型的食品企业，他们进入一个省会的市场，就只进了一家最具有阻碍了的KA大卖场，在那儿做展示，搞促销等一系列市场活动，而其它几家卖场他们却有意不进，因为做为产品同时进入几家卖场但是一笔不菲的资金，而且不一定会收到预期的效果，因此这在营销战术上叫“集中火力猛攻一点，拿下并占据，更重要的是坚守住。”也确实是要有效的长期占据，并对其它竞争对手产生较大的阻碍。有一次那个中型企业在此大卖场做活动，现场气氛十分活跃，当时赢得专门多消费者的好感，而在这些消费者那个地点，却有几位是来这大卖场学习交流和了解行情的另外几家的老总，他们见此情景，纷纷回去问他们的KA卖手，什么缘故某产品不来我们那个地点做活动啊?他们活动专门喧闹啊。当KA采购员讲那个地点没有货时，老总赶忙下今，要进此产品。这时其它的几家KA采购再也牛不起来了。该企业专门顺利的进入了。

C、曲线迂回

此方法为关系营销的其中一种。是比较常见的一种，和KA的卖手套近呼，拉关系。然而由于一般KA卖手的工作专门性和敏感性，一般的厂家是专门难接近的。吃吃喝喝，或者送个红包，差不多上行不通的。如何用情感来沟通，我们来看以下的列子。这是一个真实的故事，有一个规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新的产品，产品进KA，一直被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都个个碰壁。因为KA的卖手是硬软不吃，态度特不坚决，品种太多，没有货架，给钞票都不行，邀请吃饭，送礼品全都拒之门外!最后不得不老总亲自出马。老总通过调查，终于找到了接近KA卖手的突破口，该KA卖手有一个特不优秀的上小学三年级的女儿，从小酷爱书法，曾经还获的过省级竞赛一等奖。那个公司因此决定在该学校举办一次”某某杯小学生书法大赛”，可想而知，竞赛的冠军是谁了，又请出冠军的父亲，在现场向大伙儿介绍:如何培养书法冠军的事迹，这位冠军的父亲特不感动，在主席台上簇拥着鲜花和掌声，现在的他与该品牌产品拉近了距离，不大会儿，那个公司的产品悄悄地摆在该卖场的货架上了。

D、由上而下法

这种方法要比较难用一点，要有专门深的关系学，通过该KA的上级主管部门的熟人引见，会少走专门多弯路，然而产品和企业在市场上一定要有一定的竞争优势，不然既是进入了，销售不行不但会被请出场，还会阻碍专门多人脉关系，产生负面效应，那么这对任何一方差不多上极其不利的。有一个小企业，通过关系专门顺利的进入KA，要明白进入是开始，并不是万事大吉，没有久因为产品本身就没生命力，外加多种因素，专门快有被清理出场，最后因为这场生意，一对亲兄弟却反目为仇。

E、小店包围法

这种方法国内的一家食品企业差不多用过，取的了专门好的效果。产品进入区域市场，策略鲜亮，直接做终端小店，蔬导二批，掌控一线市场，他们提的口号是:庞大的KA终端费用，我们拒绝进KA”。事实上他们是通过星罗其布的小店把KA包围起来，当企业的产品满世界都有的时侯，KA也会低下那高贵的头。有一家企业在一个地市级终端，做了3000多家小终端小店，开发了四十多个二批商，可就和大卖场较劲，确实是不进，尽管大卖场的销量是可观的，然而个种个样的费用也是专门高的，而小企业有急着做销量先放一放大卖场也是为尝不可的，但决不是不进!是增加和KA谈判的砝码之后，在进。那样比一开始就急着进要节减专门多有效资原。

F、草船借箭法

尽管现代的产品市场营销的通路与往常相比，大大缩短的传统渠道，做为企业都想直接掌控终端渠道，然而中国特色的经销商他们也有一定的优势存在，不论从区域的经济环境，风土人情，以及社会背景，他们都有绝对优势，借助于经销商进入KA也是特不有效的途径之一，他们不但能掌握KA的资金信誉，而且在处理销售工作中的棘手问题，难题，对区域的突发事件，都有先与企业，往往企业在产品销售中碰到营销事件，先出马的是当地经销商，必竟这些人是在当地生活了几十年。有句老话:熟人好办事。”我想大伙儿应该能领会它的真正内涵吧。

随着现代企业深度分销的开展和对KA卖场的重视，众多企业在全国设立分公司，加强对终端的操纵力度，专门多企业面临经销模式的转换，即从现在的以经销商为主的流通时代向直接转控大型零售终端的转变，这就要求各分公司经理、主任迅速转变思想，适应公司进展的需要，从现在起切切实实对KA店的治理。

一、分公司直供KA店的优点及KA店的治理分类

分公司直供KA店的优点如下：

1、为KA店提供较好的服务水平

2、公司对零售商有较强的操纵力

3、较短的信息流程和少的沟通环节，保证了信息的畅通，公司的促销打算及费用能得到更好的执行

4、有利于公司新品的推广。

KA店的治理分为三个时期：

1、可靠性治理：指如何保证合作基础的稳定，涉及到产品供应模式的选择与建立、贸易条件的谈判、财务系统的磨合、产品的卖入等，其关键产出是“让商店有正确的、足够的产品可卖”，关键业务衡量指标是CSL（客户服务水平，以订单满足率和送货准确率等指标为统计基础的一种衡量方法）。

2、互动性治理：指供应商如何通过市场资源的投入、通过双方的进一步深入沟通和了解，提供有针对性的市场推广活动，调整公司产品在零售商门店中的表现。这一时期的关键产出是“让消费者在商店中更想买我们的产品”。

3、创新治理：更加关注如何与零售商一同赢得消费者。业内人士常常提及的ECR（高效消费者响应）及其中的品类治理等项目的实施，往往在这时期中发生。

二、分公司直营KA店的定义、划分标准及推断是否直营的依据

1、定义

（1）集中化治理，并拥有先进的零售治理系统

（2）有覆盖大量分销渠道的连锁分店

（3）是当地零售市场的领导者，并占据当地总体生意中的较大份额

2、划分标准

（1）大卖场

营业面积5000m2以上，经营品种在25000种以上，其要紧顾客群为半径25分钟路程内的家庭消费者。如：沃尔玛、家乐福、好又多、乐购、易初莲花等。

（2）仓储式及会员制商店

营业面积在10000

m2以上，经营品种在10000种左右，其要紧顾客为小型零售商、酒店、公司等。如：麦德龙、普尔斯马特、沃尔玛的山姆会员店。

（3）超级市场

面积在500m2—2500m2不等，经营品种5000个左右，连锁数量在20家以上。

（4）便利店

营业面积在100m2左右，24小时营业，如7-11、可的、联华便利、好德等，连锁店数量在50家以上。

3、推断是否直营的依据

（1）信用。

这是决定是否与其合作的重要条件，货款是否能够安全、准时到账，每个业务人员都应把它当成最重要的情况，有一种责任感在里面。

（2）人流量、生意好坏。

通过实地考察及与不的供应商了解得知

（3）与公司产品相关竞品的销量

（4）KA店的背景（即投资方）。

通过以上四个方面来综合决定该超市公司是否应该直营。

三、KA店谈判内容、费用分类及公司承担标准

1、KA店谈判内容

2、费用分类及公司可承担标准

四、促销活动的谈判开展

1、促销活动的前期预备工作

①促销活动方案的制定

②促销活动地点和时刻的确定

③促销人员和物料的预备

2、和卖场促销谈判内容

①产品的促销次数、数量及陈列费用

②促销折扣、赠品、促销档期等

3、促销活动的总结

①促销前后的销量对比

②费用比

③需要改进的地点

五、配送

配送之前要详细了解各KA店送货时的各项规定及要求，目前，国内有三种典型的直供合作模式：

六、回款

1、这项工作由商超主任负责对帐，提供结款、总务全面协助、分公司经理治理、指导。具体流程：对帐（卖场规定时刻）→提供税票→款划到分公司帐户，如世纪联华。提供税票→对帐→款划分公司帐上。如家乐福。注意：关于帐期的计算方法，有的卖场规定从增值税票送到开始计。关于这种情况，要求分公司尽量做到票货同行或尽可能及时提供税票给卖场，如此可减少公司资金的压力，有的卖场规定从货到之日起计算，月底提供税票。

2、商超主任和总务一定要对每家直营KA店的合作条款了如指掌！对每一笔物资何时对帐、何时提税票、何时结款要一清二楚。

3、建立分公司预警机制。关于直营KA店一定要时刻了解基经营状况，以幸免发生呆帐、坏帐现象发生，关于不正常订单，一定要了解后再送或少送、不送。

一、为使公司采购发包达到行之有效的执行与治理，特制定本方法

二、范围

凡一切需采购之项目，如：财产、设备工具及公司各项费用申请和支出，均依照本方法执行。

三、治理细则

1、总务处经办人采购需负一切法律责任。不得徇私。如经举证确实，除赔偿所造成集体环境及损失外公司将追究其相关法律责任。

2、各类大宗采购必须按合同严格执行。公司费用核决、分预算内和预算外两种流程

四、作业流程

（一）预算内：（指超过月累计预算时）

1、凡一切须采购物品及各项费用申请和支出，均需严格按着公司财务部相关规定之流程进行。

2、每次申请金额核决程序也应严格按照财务部相关规定进行。

（二）预算外：（指超过累计预算时）

1、严格按照财务相关规定进行。

2、突发性及预算数额较大者，应报公司董事会商量解决，并视同预算外。

五、依合同所签定内容支出的费用，严格按照财务部流程办理。

六、各部每月所支出费用如超过月累计预算时，应呈报直属领导，并由部门主管详细阐述理由，经主管副总或总经理批准方可。

七、各项费用支出，以事前申请核准为原则。金额较大的应先行了解价格再作预算。

八、发包、验收：

1、采购完成后，总务经办应以申购单所列清单进行发包。

2、发包中应特不注意物品规格、单价、数量等单据，以做最后确定。

3、物品送达后，由申购部门人员进行签收、领用，如有数量不附等问题，应及时反映更换，不得进行验收领用。

九、请款、付款

严格按照公司规定财务程序和时刻支取。

商品验收操作流程

验收种类：

(一)商品验收：包括一般商品收货、直上柜商品收货。

(二)赠品、促销品验收：包括销售赠品、促销赠品的收货。

(三)低值易耗品验收：包括部分办公用品、生活用品商场用品等收货。

(四)固定资产验收：包括商场设备和部分办公用品。

第一分店配送仓库收货流程

一、商品验收受理条件

分店配送仓库凭供应商或公司配送中心采购员填写的《送货单》及本公司订货治理部签发的《订货单》验收商品。

二、商品验收内容

包括商品名称、条码、价格、规格、生产日期、保质期、数量和质量8个方面。

三、商品验收标准(参照《佳华平价市场商品质量验收标准》)

四、商品验收原则

(一)质量第一的原则

分店配仓收货时，对有明显质量问题或过期、假冒伪劣商品，应该直接拒收。参照《供应商违约处罚规定》。

(二)严格按单收货的原则

分店配仓必须严格按《订货单》收货，假如供应商所送商品少于订货单数量，应按实数验收，并将情况及时告知订货部，尽量幸免出现断货现象；如多于订货单数量，则必须经订货部审核同意并对多出部分追补《订货单》后方可收货，否则应将多出部分退回。

(三)先退换后收货的原则

分店验收商品前，要查清是否有相同商品需要退换货，如有，则应先退换商品再收货，直上柜商品的收货量要视柜组商品陈列容量适当予以操纵。

五、商品验收

(一)具体操作程序

1．仓管员将供应商(或采购员)的《送货单》与订货部签字的《订货单》上的名称、规格、数量、条码、价格进行核对。订货单上有而送货单没有的物资应在订货单上划掉；送货单上有而订货单上没有的应问明情况，并与柜组联系，如系柜组急需商品，应通知柜组按补货程序与订货治理追补订货单。同时给供应商指定卸货地点。送货单的商品价格高于订货单价格的按订货单价格收货，低于订货单价格的按送货单价格收货，并将价格差异报物价质检部。

2．验收物资之前，有退换物资的应先办理好退换货手续。

3．仓管员和防损部收发货稽查员依照核对好的订货单和送货单共同对商品进行逐件验收，并对部分包装打开抽检。

4．送货单上如有数字改动的部分(不管增加依旧减少)，应由仓管员和防损员以及供应商同时签字核准。送货单上有而未送的物资或因价格、条码、质量不符而未收的物资应在送货单上划掉，并由仓管员和供应商同时签字，未收的物资由承办仓管员开具放行条放行。

5．对直上柜的商品(如：鲜肉、冻品、水果、面包、蔬菜、饮料)，应由仓管员、防损员和柜组人员共同验收并签名。最后由值班经理签名确认。

6．仓管员对物资验收后，应在送货单和订货单上签字，并交仓库主管签名。

7．由仓库文员将一联送货单和订货单传电脑文员录入电脑，另一联给供应商作为换取结算蓝单的凭证。

8．电脑部打制《进货单》同时生成《调拨单》。

9．打印好的《进货单》、《调拨单》应传回仓库由主管核对并签名。

10．通知柜组验收、调拨商品。

(二)流程图

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│审查订货单和送货单是否相同│

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┌─────┐

│办理退换货│

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│仓管员、防损员和柜组人员对商品验收、签名│

└────────────────────┘

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┌────────┐

│值班经理确认签名│

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│仓管员，主管在《送货单》和《订货单》上分不签名│

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│一联《送货单》和《订货││一联给供应商作为换取│

│单》传电脑文员录入电脑││结算凭证│

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│电脑录制成《进货单》，同时生成《调拨单》│

└────────────────────┘

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┌──────────┐

│传回仓库主管核对签名│

└──────────┘

↓

┌─────────┐

│通知柜组验收、调拨│

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(三)流程附则

1．对有店内码需求的商品验收时，仓库主管必须安排文员及时打印出与商品数量相等的店内码。

2．对各类商品的验收，仓管员必须按来货商品的性质，进行质量抽检，对有疑问的商品，必须严格把关，杜绝不合格商品进入卖场。

3．收发货稽查员应对所收的商品抽检差不多资料中的规格。

分店柜组在执行商品上架理货或销售治理过程中，若发觉商品有质量问题，应由分店值班经理跟进并与配送中心及营运治理部门共同处理。

(四)验收生鲜商品扣皮标准(参照《佳华平价市场生鲜商品扣皮标准》)

第二销售赠品、促销赠品、低值易耗品验收

一、赠品的两种形式：

(一)销售赠品

(二)促销赠品

销售赠品和促销赠品的区不：销售赠品是供应商赠送我公司的商品。进货奖励同种商品，是销售赠品的具体体现之一，销售赠品能够像一般商品一样销售给顾客；而促销赠品是供应商赠送给顾客的，不能单独销售。

二、销售赠品的验收程序

仓管员凭赠品送货清单对销售赠品进行验收，供应商所送赠品与赠品商品送货单如有差距，按实数验收。其程序与一般商品验收相同，不同的是须在供应商《送货单》上注明“销售赠品”字样，以便财务部作公司纯收入入帐或促销活动使用掌握量化治理。

三、促销赠品的验收程序

促销赠品按商品验收程序由仓管员和防损员共同验收。供应商送货时，促销赠品一般是和销售商品捆扎在一起的，无法捆扎的赠品在仓库验收后调入柜组时，应在通道当班防损员处填好《促销商品登记表》，领取并粘贴“促销赠品”标识后，方可进入卖场。有促销员的由促销员发放给已购买该促销商品的顾客；无促销员的，则将促销赠品统一交前台主管签收，顾客购物后凭收银小票到前台领取促销品。

四、低值易耗品验收

低值易耗品的验收由仓管员、防损员和分店物料治理员共同验收、签字，再由仓库主管和分店值班经理在结算联上签章，物品由物料治理员治理。

五、固定资产验收

由行政部物料员填写《固定资产(设备)验收表》(一式两联)、型号、规格、单位、数量、单价、金额填写清晰，由行政部、防损部和使用部门派人共同验收并签字，再报分管总监签名。行政部留下存根联，另一联传财务部。

第四节调拨操作流程

商品调拨分为公司配送中心向分店调拨、分店内部调拨和行政调拨三种形式，每种调拨又依照实际需要再进行细分。

第一配送中心向分店调拨

一、配送中心向分店直接调拨

配送中心向分店直接调拨是由分店配送仓库实施的。分店配送仓库完成商品验收后，将已签名的《订货单》和《送货单》传分店电脑部录制成《进货单》，同时生成《商品调拨单》，将商品全额调拨给分店的有关柜组(按商品零售价调拨计算柜组的商品金额)。

(一)具体操作程序：

1．分店配送仓库仓管员完成商品验收后，将《订货单》和《送货单》送仓库主管审核签名，然后传分店电脑部输单员录入电脑形成《进货单》，同时自动生成《商品调拨单》(一式三联)。

2．仓库人员做好商品条码的核对和店内码的粘贴工作，经仓库主管核准方可调拨。

3．通知相关柜组人员到仓库验收领货。

4．柜组派人到配仓验收本柜组商品，并在调拨单上签收。

5．配送组职员凭柜组签字验收后的调拨单将物资配送到柜组指定地点。

6．传单：财务部（2单）、柜组1单。

(二)流程图

┌───────────┐

│分店配送仓库仓管员验收│

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↓

┌─────────────────────┐

│将《订货单》和《送货单》送仓库主管审核签名│

└─────────────────────┘

↓

┌───────────────────────┐

│传电脑部录制《进货单》后自动生成《商品调拨单》│

└───────────────────────┘

↓

┌─────────────┐

│处理条码核准数量，主管审核│

└─────────────┘

↓

┌─────────┐

│通知柜组验收，签字│

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┌───────┐

│配送商品到柜组│

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┌────┐

│传单│

└────┘

↓

┌───────┐

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│财务部2单││柜组1单│

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(三)有关规定

1．柜组人员从听到广播通知到仓库验收物资不得超过15分钟。

2．需使用店内码的商品，要严格按照规定粘贴好店内码后才能调拨。

3．没有调拨单的商品，配送组或柜组不准将商品送往卖场销售。

4．无销售价（或售价有差错）的商品应报物价部作出处理(制价)后，方可调拨。

(二)改变同一个供应商商品包装、条码销售的操作：

1．操作程序

依照销售的需要，将商品的原包装拆开分成小件或改变单位进行销售，同时调往其他柜组，其操作程序：

(1)柜组填写《商品退货申请单》注明改换包装和条码重新入库的字样，送交楼层主管、值班经理审批。

(2)配送中心经理、配送总监、营运总监审批

(3)传电脑部录入资料(编制新的店内码)。

(4)传物价部重新制价。

(5)将《退货申请单》送交配送中心仓库。

(6)仓库依照《退货申请单》打印《商品退货单》、《商品进货单》和《商品调拨单》，并在单据上注明“改换商品包装、条码重新入库调拨，不能做供应商结帐依据”字样。

(7)传单：

财务部：退货单、调拨单；配送中心：进货单、调拨单；柜组：退货单、调拨单。

(8)商场柜组依照《调拨单》办理商品调拨，并及时登入交接班本。

3．有关规定

改变同一个供应商的商品包装、条码进行销售，必须是现金采购的，且经配送中心经理审核不能进行退换货的商品，也确实是讲代销商品不能按此种形式调拨。

超市采购流程(上)

商品采购就看起来是制造企业的生产部门一样，是经营活动的开始。超市的商品采购是指超市向供应商购进商品的过程。超市的经营活动确实是从供应商处采购来商品，再把商品卖给顾客，从中获利。

因此能采购来好的、畅销的商品，就实现了销售的一半。做好商品采购及其治理工作是超市能正常经营的前提条件之一。

商品采购指导思想为：以最恰当时机，最优惠的价格，采购到最优质、最畅销的商品。

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一、商品采购的功能及原则

1，商品采购的功能

l开发新商品，开发新供应商

l淘汰滞销商品，淘汰不良供应商

l操纵采购付款

2，商品采购的原则

l合乎经营业态特性的原则

l合乎商品组合的原则

l合乎高流转率的原则

l合乎毛率率目标的原则

l合乎安全卫生原则

l合乎进、退规定的原则

l合乎非营业收益的原则

l追求差异化原则

3，商品采购治理

差不多内容：

l选择适当的供应商

l选择适当的品质

l选择适当的时刻

l选择适当的价格

l选择适当的数量

采购治理的重点：

l定位治理：使商品按照卖场配置及商品陈列表的规定“各就各位”，以制造最佳的业绩。

l数字治理：

n销售量；

n回转率=平均销售额*平均存货额；超市的商品回转率以每月或每季计算，正常的回转率为每月4次；只是，目前国内超市的商品回转水准约为1-2次，若商品回转率是在1次以下者，即可列为优先淘汰的商品。

n交叉比率=回转率*毛利率；国外商品的标准交叉比率为100以上，而日前国内超市商品的交叉比率水准约为30-50之间，若交叉比率在30以下者，则列为优先淘汰之商品；反之，则应加强商品交叉比率高的商品采购，以扩大超市整体之利益。

l品质治理：

二、商品采购的方法

依照不同的划分标准，超市商品采购的方法有如下一些：

1.按采购地区分类

l国外采购

适用于价格比国内低廉的商品，及国内无法制造或供应数量不足的商品。像世界零售巨头沃尔玛的国外采购数量就特不巨大，光在中国一年就采购几十亿美元的商品。

l国内采购

适用于政府管制进口的商品，以及需求量值都专门小的外国制品；当国内、外采购品质与价格相同，因为国内采购的安全生存量较低，交易过程简单，售后服务比较迅速，就以国内采购优先。

2.按采购进行的方式分类

l直接采购

免去中间商的加价，直接向制造商进行采购；是超市最要紧的采购方式

l间接采购

通过中间商采购商品，

l托付采购

超市托付中间商进行采购，如托付代理商采购

l联合采购

中小超市为了取得规模采购的优势，而进行的一种合作采购方法。是汇合同业的超市向供应商订购。

3.按与供应商交易的方式分类

l购销方式

又称经销；买断；即与超市电脑系统中记录详细的供应商及商品信息，在结帐时，在双方认可的购销合同上规定的账期（付款天数）到期后最近的一个付款日，准时按当初双方进货时所认可的商品进价及收货数量付款给供应商。

l代销方式

按超市电脑系统中记录详细的供应商及商品信息在每月的付款日准时按当期的销售数量及当初双方进货时所认可的商品嘲价付款给供应商。现在卖不完的退货是交易条件之一。

l联营方式

超市的电脑系统中记录详细的供应商信息，但不记录商品详细的进货信息。在结帐时，超市财务部在每月的付款日在当期商品销售总金额上扣除当初双方认可提成比例金额后，准时付款给供应商，此联营商品的换退货及库存清点的差异差不多上由供应商来承担的。

4.按采购订约方式分类

l订约采购

买卖双方不通过订约的方式而是以口头或电话洽谈方式而进行的采购

l口头电话采购

买卖双方借书信或电报

l书信电报采购

双方借书信或电报的的往返而进行的采购行为

l试控性订单采购

超市在进行采购事项时因某项缘故不取大量下订单，先以试控方式下少量订单，销售顺利时才大量下订单的方法

5.按采购价格方式分类

l招标采购

超市将商品采购的所有条件（如商品名称、规格、品质要求、数量、交货期、付款条件、处罚规则、投标押金、投标资格，等等）详细列明，刊登公告。招标采购的开标按规定必须至少三家以上供应商从事报价投标方得开标，开标后原则上以报价最低的供应商得标，然而标的报价仍就于标底时，采购人员有权宣布废标，或征得监办人员的同意，以议价方式处理

l询价现购

超市采购人员选取信用可靠的供应商将采购条件讲明，并询问价格或寄以询价单并促请对方报价，比较后现价采购。

l比价采购

超市采购人员请数家供应商提供价格后，从中加以比较后，决定供应商进行采购

l议价采购

超市人员与供应商通过计价还价后，议定价格进行采购。一般来讲，询价、比价和议价是结合使用权用的，专门少单独进行。

l公开市场采购

公开市场采购。超市采购人员在公开交易或拍卖时，随进机动的采购，因此大宗需要或价格变动频繁的商品常用此法采购

三、商品采购的步骤

1，选择商品及供应商

选择商品

l商品的特色

l商品打算的能力

l经营状况与财务内容

l商标与宣传能力

l商品的生产能力

l原材料的进货对象（商社、批发店）

l商品的组织和运输能力

l情报的收集与分析能力

l在流通业中的交易关系

l企业规模

选择供应商

l可靠性。供应商能始终如一地履行所有书面承诺吗？

l价格一质量。谁能以最低的价提供最好的商品？

l订单处理时刻。多久能收到送货？

l独占权。供应商给予独家经销权吗？

l提供的服务。假如需要，供应商提供运输、储存和其他服务吗？

l信息。供应商是否提供一些重要的产品/服务数据？

l道德。供应商是否履行所有口头承诺？

l保证。供应商是否对自己的产品提供担保？

l长期关系。能与该供应商保持长期关系吗？

l记录。供应商会专门快地填写写记录吗？

l毛利。毛利（差价）足够吗？

l创新。供应商的产品是创新的依旧守旧的？

l地点广告。供应商在当地媒体做广告吗？

l投资。供应商的总投资成本有多大？

l风险。与供应商交往的风险有多大？

审查供应商的报价与相关证件

l采购人员审查供应商的报价是指在同意了供应商的产品报价以后，亲自到市场上了解同类产品的价格，与供应商的报价进行比较，来进行审查。即所谓“货比三家”，在同等质量、品牌相近、信誉良好的前提下，选择报价低的商品。（采访商品与供应商的商品是一种竞争关系；即相同类型、相同品项，否则就没有可比性）

l审查供应商的各种证明格材料，以便对其各种情况进行调查，评估。

2，谈交易条件

l质量：“符合买卖约定的要求或规格确实是好的质量”

l包装：外包装牢固，内包装精美的商品

l价格：高质量，低价格

l订购量：在采购数量少时，应尽量笼统，不必透露明确的订购数量，假如因此而导致采购陷入僵局时，应转到其他项目上

l折扣：折扣通常有新产品引进折扣，数量折扣，付款折扣，促销折扣，无退货折扣，季节性折扣，经销折扣等数种。有些供应商可能会由全无价扣作为采购的起点，有经验的采购人员会引述各种形态折扣，要求供应商让步

l付款天数：经销的商品采取“货到的##天付款”的方式结款。代销、联营的商品采取“月结##天”的方式付款

l交货期：交货期愈短愈好，因为交货期短，则订货频率增加，订购的数量就相对减少，故存货的压力也大为降低，他储空间的需求也相对减少。关于有长期承诺的订购数量，采购人员应要求供应商分批送货，减少库存的压力

l送货条件：送货条件包括：按指定日期及时刻送货、免费送货到指定地点、负责装卸货并整齐地将商品码放在栈板上，以及在指定包装位置上编好超市店内码（或印国际条码）等。

l售后服务保证：提供免费的一定期妈的售后服务；并将保修卡放在包装盒内。

l退换货：对供应商产品质量的问题、残损缘故等产生的需退换货的情况

l促销活动

n在促销商品的价格采购中，采购人员必须了解一般供应商的营销费用预算通常占营业额的10%~25%，供应商不难由此预算拨出一部分作为促销之用。一般来讲，大品牌的供应商在超市快讯促销期间情愿下浮10%~30%不等；小品牌或不知名品牌更能下浮50%，求的是薄利多销，或推广产品知名度，采购人员应了解供应商的需求与目的。

n超市与供应商之间的促销活动多种多样，例如，降价、地堆、端架、搭赠、抽奖、文艺表演，等。采购人员应将20%的时刻放在与供应商洽谈的促销活动上，以提升彼此的销售业绩

l广告赞助：超市采购人员应积极与供应商争取更多的广告赞助，这也是采购人员业务考核商标之一。超市所指的广告赞助包括：超市快讯；室内灯箱；室外灯箱或户外看板；地板广告；购物车广告；购物代广告；电视墙广告；店内广播广告；等等

l进货奖励

n是指一段时刻完成一定的进货金额供应商给予的奖励，通常为有条件的及无条件的进货奖励。如目前超市所要求的供应商在每月付款金额基础上返还的返利，即是无条件的进货奖励，或称“账扣”；其余要求超市进货额达到一定条件后，才返回一定奖励的即为有条件返利。

n通常都可要求供应商给予进货金额1%~10%的进货奖励，供应商因销售份额的需求专门乐意提供此种奖励。此种奖励对超市提升利润额大有关心。

l其他赞助费用：新入市的开业赞助费、新店赞助费、新品上架费、集中陈列赞助费、周年庆赞助费、各种节庆的赞助费、端架/地推/地笼陈列赞助费，等

3，签订购货合同

在所有交易条件都谈妥后，采购人员报超市采购部门批准后，就能够签订购合同，其条款具体如下：

l采购商品：质量、品种、规格、包装

l采购数量：采购总量、采购批量（单次采购的最高订量与最低订量）

l送货：交货时刻、频率、交货地点、最高与最低送货量、保证期、验收方式

l退货：退货条件、退货时刻、退货地点、退货方式、退货数量，退货费用分摊

l促销：促销保证、促销组织配合、促销费用承担

l价格及价格折扣优惠：新商品价格折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底退佣、不退货折扣（买断折扣——、提早付款折扣

l付款条件：付款期限、付款方式

l售后服务保证：保换、退保、保修、安装

l违约责任

l合同变更与解除条件

l其他合同必备格式内容

4，处置商品

近年来，中国KA系统进展越来越快，各大系统纷纷跑马圈地，目前差不多圈到了三四级市场，现代零售渠道在企业中的销售占比日驱上升，有些企业在一线都市内KA系统的销售额差不多差不多占到了整个市场销量的半壁江山。因此一些有实力的大企业差不多逐步将各大零售系统收归自营，而中小企业因为运作现代零售系统巨大的费用投入而不得不借取经销商的渠道运作现代零售渠道，意图通过经销商的网络和客情关系降低KA运作费用。

目前企业与经销商合作的方式通常有两种，一种是由经销商负责各种费用谈判，但费用直接由企业支付给卖场；另一种是先由经销商先行垫付各种费用，厂家按合同约定定期予以核销。这两种方式关于企业来讲差不多上较容易操作的，然而，这两种方式都存在一个共同的问题，即费用难以管控，经常会出现超额的花费。具体表现要紧有两个方面

1、费用率超高，甚至出现费用倒挂

笔者曾服务的一家民营企业，要求经销商每个月的费用率在30%以内，然而专门多经销商每个月的平均费用率在50%以上，而有一个经销商有一个月的总销售额为5万元，当月该经销商的KA运作费用却高达8万，出现了费用倒挂的情况。尽管这种费用倒挂的情况还不是太普遍，然而关于企业来讲，经销商费用率超高的情况则是特不普遍的；

2、促销推广费用难以监控

企业每年花到里面去大笔促销推广费，结果是钞票花了许多，销量提升却没有看到。这笔费用有没有花到该花的地点，有没有花，花了多少，企业都不明白，大笔促销推广费用就如此打了水漂

如此的情况屡见不鲜，例如2005年开始运作的飞儿馍片，那个产品运作失败最直接的缘故确实是因为给经销商的费用失控，各区域均产生较大的费用黑洞，企业不堪重负，不得不临时中止，查找机会以图东山再起。

事实上我们认真对这些情况进行分析，会发觉产生这些问题的缘故有下面几个：

1.零售系统众多，各系统和门店费用名目繁多、内部运作流程复杂，企业内部专门难弄清晰各大卖场的种种费用标准和申请流程。笔者曾经了解到如此一些情况，某企业在济南市场运作中，由于经销商与卖场采购的客情关系不同，卖场对外报价标准是5000元钞票一个档期的堆头，然而通过经销商能够用2000元钞票就拿到；

2.企业内部费用申请流程不完善，缺乏完善的费用监控系统，多个环节出现漏洞。专门多企业市场费用由经销商自己申请，由业务员或者区域业务经理负责审核，这种审核都只是形式化的，全然就没有方法核实，经销商想如何申请就如何申请了。还有一种是由业务员依照市场需求申请的，然而业务员对市场费用的了解通常差不多上比较少的，所申请的费用要么确实是全然不适合，要么确实是申请太多了，同样给经销商可乘之机。也有一些业务人员与经销商串通套取公司的费用；

3.客户选择不善，经销商没有与企业共同进退的方法，以捞一把的方法与企业合作。有如此一些经销商，他们专门接一些中小企业刚上市的新产品，利用企业新品上市的费用投入较大的机会，套取企业的市场费用，因为如此的中小企业内部治理相对不那么规范，业务人员的素养也可不能太高，对他们的监管不是专门到位，因此这些经销商通常都能够达到自己的目的；

4.急于开拓区域市场，没有找到合适的经销商。有些企业迫于业绩压力或者产品上市时刻的压力或者企业品牌知名度较低，在没有对区域经销商进行一个全面的梳理前匆匆选择了一个经销商来进行KA运作。事实上那个经销商可能自己的实力有限，经销的产品不多，做的网络也不全，那么他现在要进新的KA系统首先将产生开户费，那个是网络较好的经销商所不需要的；经销商经销的产品太少的时候会使单位产品的运作成本增加；另外，经销商经销的产品太少，在与KA系统谈判的过程中就处于绝对的弱势，通常需要付出较大的代价。

关于这些问题，我们能够查找一些有针对性的对策：

1、风险转移。既然企业要清晰KA费用情况和对费用使用情况进行监督难度专门大，企业内部的流程优化和完善也专门难杜绝KA费用的流失，那我们就想方法把将费用风险转移，改变费用支付对象，断绝企业与KA之间的直接联系，将费用转移到经销商处，由经销商承担所有的进场费用、年度合同费用、门店促销推广费用等，关于经销商在费用方面的支出，企业从另一个角度给予补偿，或者以返利，或者以经核算后的专项固定费用补偿；

2、经销商选择。关于经销商的选择，企业应该慎重，必需制订一些选择的指标，以保证选择好的经销商是适合本企业进展的。经销商的选择能够从销售网络、资金实力、物流能力、经销产品、人员数量、仓库面积、治理能力、经营意愿等几个方面进行考查，关于业务人员来讲应该尽可能的给予一些量化的指标；

3、跨区域KA治理。关于跨区域的连锁KA系统，应该明确由哪个经销商运作，幸免出现不同地域间经销商的恶性竞争情况，同时还应该统一所有的KA供货价格及终端零售价格，以免在不同KA系统间因为相互竞争出现恶性降价的情况。

我们来看某企业利用这些策略的案例：

华东某快速消费品企业，为某新品上市专门成立了一个独立核算的事业部，那个事业部的产品只能新建销售渠道，该产品定位在中高档，商超渠道是产品的主营渠道。因为资金缘故，以经销商来运作是早差不多确定好的方向。然而用什么样的经销商运作模式却迟迟没有确定下来，通过企业高层对经销商运作KA各种模式的对比，分析了各种优劣势后，做出了以下几个方面的决策：

1、决定用区域独家经销商的运作模式，保证经销商的销售区域，区域内所有的KA系统和批发渠道都由独家经销商覆盖；

2、设计合理的渠道利差，使经销商、分销商、终端门店都有合理的利润空间，所有KA系统供货价格和零售价格都必需按统一要求执行，零售价格可在公司确定的范围内变化；

3、通过业务员从终端反向调查，找到终端网络最全的经销商，从中选择出适合企业的经销商，要求经销商的总体终端网络覆盖率至少在70%以上，KA网络覆盖率90%以上，流淌资金在50万元以上，配送车辆在5辆以上，业务人员在十个以上，必需对公司的产品有足够的兴趣，有信心与公司共同成长；

4、公司不给予经销商以固定的KA运作费用，改为渠道运作的较高返利点，按月销售额的6%支付返利，所有KA运作费用完全从返利中支付，返利每季度返还一次，此部分返利与目标脱钩，以经销商的实际销售额计算返利；

5、合同中要求经销商在第一个月内达到区域内KA门店50%的铺市率，第二个月达到区域内KA门店65%的铺市率，第三个月达到区域内KA门店80%的铺市率，区域内KA门店名单作为合同附件，经销商每个月底向企业上报KA门店进场情况，企业对没有达到要求的铺市率的经销商返利予以适当的扣除；

6、跨区域连锁KA由采购总部所在地经销商负责供货；

7、企业自主决定的统一的大型促销活动费用由企业支付；

8、按每5万销售额配一个业务员的标准给予经销商业务人员支持；

9、经销商每个月底提供KA进场门店和产品明细，销售明细，以利公司核查，假如经销商没有按合同要求达到市场铺盖率，则予以扣罚KA运作返利。

该企业在目标市场三个月内KA覆盖率达到了80%以上，且费用率操纵在6%以内，完全幸免了经销商在运作KA中的费用黑洞问题。

案例分析：

通过上面的案例我们来分析一下什么缘故那个企业能够幸免经销商的费用问题

首先，企业明确了经销商选择的标准是KA网络覆盖率在90%以上，总体终端覆盖率在70%以上。如此做能够解决三个问题，一是完善的销售网络能降低经销商单位产品的运作成本；二是提高产品铺市的速度；三是能够让经销商平衡KA运作费用，通过批发、杂货店的销售来支持KA运作。在全国各地有专门多经销商的网络都特不建全，有些经销商经销区域是一个地级市，他能够做到全市整体覆盖，甚至于连专门偏远一个小镇上一家小店要一箱货都能够满足。这类的经销商确实是专门适合的，他们能够通过强大的物流，完善的销售网络，达到市场运作的平衡；

其次，所有的KA运作费用都不由企业支付，而由经销商支付，企业按合同约定支付固定的渠道支持返利。这种方式完全改变了大多数企业既有的费用支付方式，从企业直接支付转变为经销商支付。这种方式对企业来讲所有的费用支出都在企业的操纵范围内，绝对可不能出现费用失控的局面，而关于经销商来讲，他们能够通过自己完善的销售网络降低KA运作费用，利用现有的业务人员进行市场维护，提高业务人员的人均产出，同时还能够通过区域市场精耕提高产品销量以获得更多的渠道返利；

第三，以合同形式固定了经销商的销售区域，确保经销商在区域内非KA终端运作的收益能够补贴在KA系统内的运作费用，降低了经销商的经营风险，使经销商能够同意较为放心的同意KA运作费用返利的运作模式；

第三，统一KA供货价和零售价，幸免了渠道间的价格冲突，降低了KA系统为应为价格冲击所出现的临时特价行为，减少了不必要的费用支出；

第五、经销商每月都必须进场一定数量的卖场，同时必须每月提供所进卖场门店、进场品项、每月销售量明细，以利企业进行稽核。因为经销商在接了产品后可能会出现任由产品自行销售，不进入KA系统，通过非KA终端低费用投入的销量来赚取KA运作费用返利的状况。企业那个要求主是要幸免经销商接了产品后不主动进行渠道拓展，因而在对经销商进入卖场速度和时刻进行规定，并建立考核体系，把进场情况与销售返利相结合，通过考核推动经销商的快速进场，具体每月进场比例可依照当地具体情况和经销商网络情况进行确定，如此就幸免了经销商为了赚取运作费用而不进入KA系统情况的发生。

以上这种方式的优势在于企业能够完全利用经销商的资金、网络、客情关系进入卖场，企业KA费用风险全部转嫁到经销商身上。关于企业来讲，没有专项的费用支出，也就没有了费用黑洞，而KA运作的返利又是与销量相结合的，因此事实上的KA运作费用一直在企业操纵的返利范围内，不管如何也可不能失控。

KA经理，一个新潮的称谓，多少带有那么几分令人艳羡的味道。冠以KA经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个治理规范的企业，是有着一定行业地位的企业。KA经理，接触的差不多上KA客户、重点卖场，在形象和气概上要胜过一般的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的治理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场治理人员。从一定意义上来讲，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力！KA经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的要紧来源。因此KA经理在公司内部也是备受重视的。随着中国零售格局的日益变化，大卖场正以迅猛的速度向各个都市扩张，沃尔玛、家乐福、好又多等等连锁卖场往往一开确实是几十、上百家，销售愈来愈向KA倾斜的态势日益凸现。谁掌握了终端谁就掌握了主动，掌握了主动就制造了先机！KA卖场的有效与高效治理成为又一轮营销大战新的激战点，KA卖场能够制造品牌与销售的神话，而神话的缔造者确实是KA经理！剑拔弩张，重任在肩，KA经理，你预备好了吗？当你满怀信心，气宇轩昂的走进大卖场时，你明白KA卖场欢迎你吗？你明白KA卖场对你的期望与要求是如何样的吗？

概括的来讲，KA经理是企业与KA卖场合作关系的建立、维护与促进者，透过KA经理的努力，协调平衡公司与KA卖场的利益点，打造顺畅良好的合作平台，不断制造共同的目标、期望和利益分享，使公司与KA卖场的合作不断深入和紧密！那么为了达成以上目标，KA经理要如何样行使职责，充当什么样的角色才能与KA卖场良好配合，实现期望呢？下面，我们来看看大卖场对KA经理的角色期望：

首先，KA经理必须是一个资源保障者。

那个地点的资源是指广义的：包括促销活动、费用支持、形象包装、广告投入、新品等等，凡是有利于卖场形象与销售业绩的都视为资源。卖场对厂商有利益要求的，而这利益的猎取与实现，靠KA经理与公司内部的积极沟通争取资源来获得满足。记住，不管KA经理多么能干多么善言，假如承诺的利益价值不兑现，KA卖场是可不能认你的！因此要猎取卖场的支持和配合，你首先必须有能力为其提供相应的资源保障，关心你所负责的KA卖场达成其关怀和需要的目标，在给予的同时要求，如此才能给卖场想要的得到你所需的。不然，空口白话是没人会买你的帐的。

第二，KA经理必须是一个问题解决者。

只要有合作进行，就不可幸免的会出现如此或那样的问题：人的问题、帐的问题、库存问题、订单问题……，大大小小、形形色色，工作的进展确实是靠不断解决问题实现的。能够讲，KA经理的存在确实是为了解决问题的！有了问题不能回避，因为全然躲不掉，你不解决，它就一直摆在那儿，成为前进路上的拌脚石。面队各种各样的问题，KA经理应该平复沉着，分析全然找出问题的突破口，合理调配人力运用资源，与卖场积极沟通。当KA经理面对问题的态度是积极的，主动的，正面的，往往KA卖场的回报也是相应的。一个不能或可不能解决问题的KA经理，你的KA之路走不远了！

第三，KA经理必须是一个专业提供者。

因为KA经理负责的是有着规范严格治理的大卖场，其采购、治理人员的素养也是比较高的，因此对KA经理也提出较高的专业要求，你必须是你那个公司的产品专家和技术顾问，你必须清晰表达，让卖场了解你们的优势与特点，你越专业越能让卖场信服你信服你的产品。另外，专业还包括KA经理对自身行业动态的了解，竞争对手的分析，假如你对卖场操作和治理有一定的见解，那更是一个惊喜，你将博得KA卖场采购、治理人员更多的信任与尊重。在这方面，宝洁、联合利华、雀巢等大公司是做得比较出色的