《基业长青》学习分享课件

《基业长青》学习1B《基业长青》学习1B导言高瞻远瞩公司的永远不变和应时而变。一个经久不衰的伟大公司要有掌握连贯性和变化性的能力。1、恪守核心价值观，核心目标2、改变文化和运营方式，具体目标和策略2B导言高瞻远瞩公司的永远不变和应时而变。2B对个人指导意义我是谁?我代表的是什么?我的目标何在?如何在这个繁复杂乱、不可预测的世界里保持自我意识？如何为我的生活工作寻找意义？如何让我保持新鲜感，能够身心投入和活力四射？需要深思3B对个人指导意义我是谁?我代表的是什么?我的目标何在?如何在这1.正确地设定使命，比单纯持有核心价值观对组织的影响更为深远，公司应该在使命认同上多花心思。2.结合我们公司一直在做的愿景管理，充分体现公司的前瞻性，具有成为一个基业长青企业的潜质。4B1.正确地设定使命，比单纯持有核心价值观对组织的影响更为深远第1章翘楚中的翘楚5B第1章翘楚中的翘楚5B针对迷思的思考坚持核心价值观依靠制度而不是人利润只是目标之一胆大包天的目标选拔符合公司核心理念和规范准则的人不断尝试、把握机遇内部人才培养注重战胜自己愿景不只是喊口号，只是第一步6B针对迷思的思考坚持核心价值观6B沃尔玛创始人山姆.沃尔顿：从头到尾，我注重的是尽我们的心力，建立最完美的零售公司。创造巨大的个人财富从来都不是我的特定目标。第2章造钟，不是报时7B沃尔玛创始人山姆.沃尔顿：第2章造钟，不是报时7B1、伟大组织最伟大的创造是组织自身，而不是其某项优秀的产品和服务。2、伟大的组织创造优秀人才，而非优秀人才创造伟大的组织；内部人才培养能保证优秀领导人的连续性。3、注重于“造钟”，构建公司运作和管理的模式。8B1、伟大组织最伟大的创造是组织自身，而不是其某项优秀的产品和1、兼容并蓄的融合法2、利润虽然重要，却不是公司存在的原因，公司是为了更基本的原因而存在的。第3章超越利润的追求9B1、兼容并蓄的融合法第3章超越利润的追求9B默克公司1、务实的理想主义：药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。2、如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。10B默克公司10B3.利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。4.实现利润不是管理层正确的目的和目标——仅是使所有正确的目的和目标得以完成的手段。5.利润是追求公司目标的必要手段，而不是最终的目标。11B3.利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对6.核心理念是以内在要素而存在，大致不受外在环境左右。7.核心理念=核心价值观+使命8.科室、部门可以制定自身的核心理念12B6.核心理念是以内在要素而存在，大致不受外在环境左右。12B第4章保存核心，刺激进步

（中心观念）1.保存和维护核心价值观，但是核心理念的所有表象都可以改变和演进。2.追求进步的驱动力：我们永远可以做的更好，永远可以进步，永远可以发现新的可能性。你必须不断地向前做下去。13B第4章保存核心，刺激进步

（中心观念）1.保存和维护核心第5章胆大包天的目标1.符合核心理念，目标明确，振奋人心，需要奋力跳起来才能碰到，并且有潜在的危险。2.胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。3.“笑傲”：几乎自傲、信心十足与傲慢的自信；他们从来不设想他们做不到他们决心要做的事情。4.把胆大包天的目标当作制度化的习惯，当成一种生活方式。14B第5章胆大包天的目标1.符合核心理念，目标明确，振奋人心第6章教派般的文化1.“教派主义”文化，以公司核心理念为核心。2.筛选认同公司文化和价值取向的员工发，以严格规范的培训制度灌输核心理念，精英主义。3.像教派一样的文化可以强化公司追求远大目标的能力,原因正是这种文化会创造一种属于精英组织、几乎什么任务都能完成的意识。4.创新、竞争、求变文化15B第6章教派般的文化1.“教派主义”文化，以公司核心理念为第7章择强汰弱的进化1、进化式进步2、“抽枝”和“剪枝”3、失败是我们最重要的产品4、如果充分了解进化过程,并刻意引为己用,这种过程可能是刺激进步的有力方法。5、快速行动、接受错误、采取小步骤、自主空间、构建机制、保存核心。16B第7章择强汰弱的进化1、进化式进步16B第8章自家长成的经理人1、通用电气，7年时间在公司内部选拔CEO。2、从公司内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才，是保存公司核心要素的关键步骤。管理发展及继承人规划强有力的内部人选内部卓越领袖的连续性领袖连续性循环图17B第8章自家长成的经理人1、通用电气，7年时间在公司内部选拔第9章永远不够好1、我们明天怎样做得比今天更好？持续改善。2、永不满足的机制，内部制度化。3、安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置强有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。4、高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。18B第9章永远不够好1、我们明天怎样做得比今天更好？持续改善5、要想创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗，这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。6、要想建立高瞻远瞩公司，必须准备长期艰苦奋斗，成功永远不是终点。19B5、要想创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作、追求进第10章起点的终点1、高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化成公司的一切作为。2、所有的因素协调一致。莫克公司20B第10章起点的终点1、高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理指导方针：21B指导方针：21B永无止境：1.做造钟师2.拥护兼容并蓄的融合法3.保存核心，刺激进步4.追求持续一贯的协调一致22B永无止境：22B第11章构建愿景1.一个良好的愿景主要包括两个方面：核心理念和未来前景。即创造一个有前瞻性的理念和一个公司的发展蓝图。2.核心理念包括核心价值观和核心使命。1)核心价值观是公司的精神和持久的原则,是一套不需要外部调整的永恒指导原则；2)核心使命反映了人们对公司事业的重视程度，决定了他们的动机而不仅仅是对产品和目标顾客的一种描述，它表述的是公司利益之外存在的深层次的问题！3)未来前景它包括两点：10—30年的胆大包天的目标,对完成目标之后会是怎样情景的生动描述。23B第11章构建愿景1.一个良好的愿景主要包括两个方面：核心总结1、保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。2、高瞻远瞩的公司能够从繁琐的经营做法和商业谋略中（应时而变），分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（永远不变）。3、从报时者转变为造钟师。24B总结1、保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心《基业长青》学习25B《基业长青》学习1B导言高瞻远瞩公司的永远不变和应时而变。一个经久不衰的伟大公司要有掌握连贯性和变化性的能力。1、恪守核心价值观，核心目标2、改变文化和运营方式，具体目标和策略26B导言高瞻远瞩公司的永远不变和应时而变。2B对个人指导意义我是谁?我代表的是什么?我的目标何在?如何在这个繁复杂乱、不可预测的世界里保持自我意识？如何为我的生活工作寻找意义？如何让我保持新鲜感，能够身心投入和活力四射？需要深思27B对个人指导意义我是谁?我代表的是什么?我的目标何在?如何在这1.正确地设定使命，比单纯持有核心价值观对组织的影响更为深远，公司应该在使命认同上多花心思。2.结合我们公司一直在做的愿景管理，充分体现公司的前瞻性，具有成为一个基业长青企业的潜质。28B1.正确地设定使命，比单纯持有核心价值观对组织的影响更为深远第1章翘楚中的翘楚29B第1章翘楚中的翘楚5B针对迷思的思考坚持核心价值观依靠制度而不是人利润只是目标之一胆大包天的目标选拔符合公司核心理念和规范准则的人不断尝试、把握机遇内部人才培养注重战胜自己愿景不只是喊口号，只是第一步30B针对迷思的思考坚持核心价值观6B沃尔玛创始人山姆.沃尔顿：从头到尾，我注重的是尽我们的心力，建立最完美的零售公司。创造巨大的个人财富从来都不是我的特定目标。第2章造钟，不是报时31B沃尔玛创始人山姆.沃尔顿：第2章造钟，不是报时7B1、伟大组织最伟大的创造是组织自身，而不是其某项优秀的产品和服务。2、伟大的组织创造优秀人才，而非优秀人才创造伟大的组织；内部人才培养能保证优秀领导人的连续性。3、注重于“造钟”，构建公司运作和管理的模式。32B1、伟大组织最伟大的创造是组织自身，而不是其某项优秀的产品和1、兼容并蓄的融合法2、利润虽然重要，却不是公司存在的原因，公司是为了更基本的原因而存在的。第3章超越利润的追求33B1、兼容并蓄的融合法第3章超越利润的追求9B默克公司1、务实的理想主义：药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。2、如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。34B默克公司10B3.利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。4.实现利润不是管理层正确的目的和目标——仅是使所有正确的目的和目标得以完成的手段。5.利润是追求公司目标的必要手段，而不是最终的目标。35B3.利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对6.核心理念是以内在要素而存在，大致不受外在环境左右。7.核心理念=核心价值观+使命8.科室、部门可以制定自身的核心理念36B6.核心理念是以内在要素而存在，大致不受外在环境左右。12B第4章保存核心，刺激进步

（中心观念）1.保存和维护核心价值观，但是核心理念的所有表象都可以改变和演进。2.追求进步的驱动力：我们永远可以做的更好，永远可以进步，永远可以发现新的可能性。你必须不断地向前做下去。37B第4章保存核心，刺激进步

（中心观念）1.保存和维护核心第5章胆大包天的目标1.符合核心理念，目标明确，振奋人心，需要奋力跳起来才能碰到，并且有潜在的危险。2.胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。3.“笑傲”：几乎自傲、信心十足与傲慢的自信；他们从来不设想他们做不到他们决心要做的事情。4.把胆大包天的目标当作制度化的习惯，当成一种生活方式。38B第5章胆大包天的目标1.符合核心理念，目标明确，振奋人心第6章教派般的文化1.“教派主义”文化，以公司核心理念为核心。2.筛选认同公司文化和价值取向的员工发，以严格规范的培训制度灌输核心理念，精英主义。3.像教派一样的文化可以强化公司追求远大目标的能力,原因正是这种文化会创造一种属于精英组织、几乎什么任务都能完成的意识。4.创新、竞争、求变文化39B第6章教派般的文化1.“教派主义”文化，以公司核心理念为第7章择强汰弱的进化1、进化式进步2、“抽枝”和“剪枝”3、失败是我们最重要的产品4、如果充分了解进化过程,并刻意引为己用,这种过程可能是刺激进步的有力方法。5、快速行动、接受错误、采取小步骤、自主空间、构建机制、保存核心。40B第7章择强汰弱的进化1、进化式进步16B第8章自家长成的经理人1、通用电气，7年时间在公司内部选拔CEO。2、从公司内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才，是保存公司核心要素的关键步骤。管理发展及继承人规划强有力的内部人选内部卓越领袖的连续性领袖连续性循环图41B第8章自家长成的经理人1、通用电气，7年时间在公司内部选拔第9章永远不够好1、我们明天怎样做得比今天更好？持续改善。2、永不满足的机制，内部制度化。3、安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置强有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。4、高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。42B第9章永远不够好1、我们明天怎样做得比今天更好？持续改善5、要想创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗，这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。6、要想建立高瞻远瞩公司，必须准备长期艰苦奋斗，成功永远不是终点。43B5、要想创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作、追求进第10章起点的终点1、高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精