精益生产培训课件

引言学习目标主要内容案例讨论第八章精益生产引言第八章精益生产学习目标——知识点理解LP的理念；掌握LP体系；掌握实施LP的条件和根底；理解看板系统的运行过程。返回学习目标——知识点理解LP的理念；返回第一节LP的产生与理念第二节看板管理第三节实施LP的根底和条件主要内容返回第一节LP的产生与理念主要内容返回第一节概述一、LP的产生二、LP的理念三、LP体系返回第一节概述一、LP的产生返回一、LP的产生什么是精益生产?LeanProduction—“精益〞一词取“精〞字中的完美、周密、高品质和“益〞字中的利和增加，更有“精益求精〞的含义。一、LP的产生LeanProduction—“精益〞一词JITBigJITLittleJIT85年，MIT的一个研究组织五年间花费500万美元，日美欧50多位专家，17个国家，90个汽车制造厂进行调研。90年，D.ROOS等三人发表了“改变世界的机器〞。JITBigJITLittleJIT85年，MIT的一个50年春，丰田英二到底特律进行两个月的考察，他意识到

美国的生产方式虽然先进，但仍有改善余地需要采用更灵活适应市场需求提高产品竞争力的生产方式。

EijiToyoda(1913~)50年春，丰田英二到底特律进行两个月的考察，他意识到EiJIT的概念由日本丰田汽车工业公司1953年首先提出，1961年在全公司推广。20世纪70年代初在日本大力推广丰田公司的经验，将其用于汽车、机械制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。JIT是日本工业竞争战略的重要组成局部。大约在1980年，JIT概念首次由川崎重工传到其在美国林肯内布拉斯加的工厂。我国一汽于1987年开展JIT试点。JIT的概念由日本丰田汽车工业公司1953年首先提出，1961985年1990年1996年1999年麻省理工学院确定了一个名为“国际汽车方案〞的研究工程?改变世界的机器?第一次把丰田生产方式称为“精益生产方式〞?企业精益化思想??精益企业?返回1985年1990年1996年1999年麻省理工学院确定了一企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的.二、LP的理念

售价=本钱+利润〔方案经济〕售价-本钱=利润〔市场经济〕利润=售价-本钱企业经营的目的是制造利润二、LP的理念售价=本钱+利润〔方[本钱决定售价]------利润掌握在制造商手里[售价决定本钱]------利润掌握在顾客手里你想过吗？

精益生产方式的特征------就是彻底的除去所有的浪费.

[本钱决定售价]“减少一成浪费就等于增加一倍销售额〞————大野耐一假设商品售价中本钱占90％，利润为10％把利润提高一倍的途径：2、从90％的总本钱中剥离出10％的不合理因素即无谓的浪费。1、销售额增加一倍“减少一成浪费就等于增加一倍销售额〞假设商品售价中本钱占90浪费的含义：〔丰田汽车公司〕但凡超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的局部。〔丰田〕只使本钱增加的生产诸要素〔不会带来任何附加价值的诸因素〕。浪费的含义：〔丰田汽车公司〕但凡超过生产产品所绝对必要的最少大野耐一

企业现有生产能力=

产出+浪费生产周期运输时间停放时间等候时间作业转换时间检验时间附加价值时间非附加价值时间=

加工时间

+++++大野耐一生产运输停放等候作业转检验附加价值时间非附加七大浪费过量生产库存搬运作业本身等待多余动作不良浪费未利用的员工的创造力。七大浪费过量生产浪费未利用的员工的创造力。生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded1、过量生产生产多于下游客户所需MakingMoreThanNe任何超过加工必须的物料供给2、在库的浪费任何超过加工必须的物料供给2、在库的浪费库存水平交货问题质量问题效率问题维修问题库存掩盖所有问题库存水平交货问题质量问题效率问题维修问题库存掩盖所有问题不符合精益生产的一切物料搬运活动3、搬运的浪费不符合精益生产的一切物料搬运活动3、搬运的浪费4、作业本身对最终产品或效劳不增加价值的过程4、作业本身对最终产品或效劳任何不增加产品或效劳价值的人员和设备的动作5、动作的浪费任何不增加产品或效劳价值的5、动作的浪费当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间6、等待的浪费当两个关联要素间6、等待的浪费为了满足顾客的要求而对产品或效劳进行返工!7、不良的浪费为了满足顾客的要求而对产品或效劳进行返工!7、不良第一层次的浪费〔过剩的生产能力〕多余的人员过剩的设备过剩的库存

多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第二层次的浪费〔最大的浪费〕制造过剩的浪费〔工作进展过度〕用能销售的速度制造〔丰田生产方式的中心课题〕第三层次的浪费过剩库存的浪费

利息支出存货跌价损失等待时间显性化消除制造过剩的浪费第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工和搬运设备多余的库存管理、质保人员使用多余的计算机设备折旧费的增加间接劳务费的增加通过作业的再分配减少人员消除第三层次和第四层次的浪费劳务费降低间接制造费降低产品本钱降低产品本钱增加坏途径好途径浪费的层次第一层次的浪费〔过剩的生产能力〕多余的劳务费第二层次的浪费消除浪费的四步骤第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用适宜的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤返回消除浪费的四步骤第一步：第二步：第三步：第四步：返回三、精益生产体系精益生产的定义： 通过持续改进措施，识别和消除所有产品和效劳中的浪费/非增值型作业的系统方法。三、精益生产体系精益生产的定义：

精益生产方式体系构筑顾客满意

社会满意精益工厂员工满意品种质量成本纳期库存意识六大效果两大根底彻底的6S活动全员参与的改善提案活动准时化自働化两大支柱柔性生产.U型线.多能工平均化与平准化物品放置场.容器.位置.标准作业与少人化.看板运营生产量管理.品质改善设备管理.一个流生产(目视化)小LOT化.交替搬运改善.精益生产方式体系构筑精益工厂员工满意品种质量成本纳期库存意精益生产的实现方法及技术体系企业教育、开发、人力资源、5S全面质量管理防错体系低本钱自动化LCIA设备的快速切换SMED设备的合理布置LAYOUT标准作业作业标准多能工作业员良好的外部协作不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用看板管理

质量保证小批量生产

均衡化生产

同步化生产

JIT生产方式消除浪费降低本钱

柔性生产提高竞争力经济性适应性

公司整体性利润增加全员参加的改善和合理化活动〔IE〕精益生产的实现方法及技术体系企业教育、开发、人力资源、5S全精益生产的两大支柱准时化(JUSTINTIME)自働化(防止误操作)

精益生产的两大支柱

Whatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时

准时化定义准时化定义MarketAreaFeedAreaFeedArea成品区ProcessAFeedAreaFeedAreaProcessBFeedArea成品区MarketAreaFeedAreaFeed出版上的准时生产

——亚马逊的“即需即印〞亚马逊用“即需即印〞来补足存货这种准时生产方式的潜力并不局限于零星印刷的图书。对于大量印刷的“热门〞书籍同样会带来利益。出版商的最大本钱为退货本钱，假设可即需即印，书商不用超量订货，从而不会发生退货本钱。存货减少再次印刷准备成本降低，每次印刷批量下降接近单次印刷出版上的准时生产

—自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力零缺陷自働化定义自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动Andon板自働化---流水线安灯自働化实施返回Andon板自働化---流水线安灯自働化实施返回精益思想

首先确立一个要到达的理想状态，然后去想怎么办？精益思想

首先确立一个要到达的理想状态，然后去想怎改善维持时代的步伐改善的步伐PDAC改善和维持循环“一天完不成精益系统〞改善维持时代的步伐改善的步伐PD改善和维持循环“一目标管理班组工作工位组织全面效率维修物料管理标准化操作目视管理过程质量控制改进工作丰田生产体系TPS奥迪生产体系APSHPS目标管理班组工作工位组织全面效率维修物料管理标准化操作目视管2005-2006年2007-2021年2021-2021年1.搭建组织平台2.建立鼓励机制3.提升质保能力4.建立物流模型5.提升生产能力2003-2004年从5S做起运用TPS工具进行自主改善1.筹划精益生产管理体系HPS2.HPS培训、试点推进、总结、推广1.实现准时化2.精益生产体系〔HPS)形成HPS构建打造卓越企业发挥HPS作用做强自身HPS〔红旗生产管理体系〕2005-2006年2007-2021年2021-2021年原构架完善后构架计划信息供应物流厂内配送整车物流学习、推进、总结体系、运作能力提升物流信息系统平台异地集货取货顺引顺建本地集荷便SPS配货物流大日程方案看板运行供货监控生产物流指示物流根底数据、标准及公式流程、帐票、标准作业准时化物流整车资源前置顺序供货本地集荷便SPS配货顺序配货准时化物流前提条件、物流仿真HPS—准时化物流返回原构架完善后构架计划信息供应物流厂内配送整车物流学习、推进、第二节看板管理一、推进式系统和牵引式系统二、看板控制返回第二节看板管理一、推进式系统和牵引式系统返回一、推进式系统和牵引式系统

产品价值流及同步生产过程外购原材料配套单元外购原材料部件总装配一、推进式系统和牵引式系统产品价值流及同步生产过程外购原材工序A工序C工序B库存a库存b完成生产计划生产顺序表生产指令生产指令生产指令实际产量订货需求传统生产的“推动式〞指挥系统——生产指令同时下达给各个工序工序A工序C工序B库存a库存b完成生产计划生产顺序表生产指废品

“

推动”

管路图压力缓冲区返修库存返修

检验库存重检停机推动废品“推动”

管路图压力缓冲区返修大批量隐藏问题浪费低效的沟通大致/估计推动系统小批量可视的生产现场管理尽可能减少浪费良好的沟通准确/真实的信息拉动系统做,只是因为我们需要做

做,只做客户需要的,按时按量大批量推动系统小批量拉动系统做,只后工序领取．后补充生产后补充生产＊前工序只领取被后工序取用的局部后工序领取＊后工序到前工序只取用所需的量XX后工序领取．后补充生产后补充生产后工序领取XXUSER/STORELOCATIONXXPullSystemsAmethodofcontrollingtheflowofresourcesbyreplacingwhathasbeenconsumedSupermarketCustomerProcessSupplierProcessMakeWhattheCustomerNeeds

WhenitisNeeded

IntheQuantityNeededUSER/STORELOCATIONXXPullSyst前制程库存前制程后制程回收指示看板派工板板箱看板拉动生产运行根本模式前制程库存前制程后制程回收指示看板派工板板箱看板拉动生产运行工序A工序C工序B看板看板完成生产计划生产顺序表生产指令实际产量订货需求“牵引式〞的方案指挥系统返回工序A工序C工序B看板看板完成生产计划生产顺序表生二、看板控制〔一〕看板的类别及作用看板：信息传递工具传送看板：安排零部件在前后工序间的移动生产看板：确定工作地的生产要求二、看板控制看板：信息传递工具传送看板：安排零部件在前后工序①生产看板．A〕工序间看板〔工序间生产指示〕B〕信号看板〔批量生产时的生产指示〕②搬运看板．C〕工序间搬运看板〔搬运指示〕D〕外购件供货看板〔零部件订货、发货指示〕③临时看板．E〕〔临时生产时用〕④电子看板．．客户库存清洗焊接P库存冲压供给商钢材生产厂CACDD

DB

成品发货①生产看板．A〕工序间看板〔工序间生产指示〕客户库清焊P冲工程间引取看单〔电子看单〕工位1工位2工位3工位4工位5工位6分供方立体库生产线T-1区〔PC区〕工程间引取看单〔电子看单〕工程间引取看单〔循环看单1〕运输循环设定运输路径看板张数看板制作工位地点工位编号标准工装工位器具标准化物流工时测算1、区域设定2、T-1区标准在制量工程内引取看单〔循环看单2〕工位7工位8工位9海尔看单运行流程备注：电子看单：一次性使用循环看单：塑封可循环使用信息流程实物流工程间引取看单工位1工位2工位3工位4工位5工位6分供方立体(12)进货口:即进货门号或电梯(10)事业部名称及线体(3)

分供方数据信息的条形码(14)含有定单信息的条形码(2)物料分时段送料时间(8)

定单数量(9)生产定单号(1)

分供方名称及编码(11)

卸货地点,暂定T-1区(7)简略码：直接写物料名称工程间引取看单---电子看单根本格式－－分供方到T-1区分供方根本信息事业部根本信息卸货根本信息定单信息01(13)物料存放在T-1区的位置T-1-01-1404(4)物料在T-1区的存放区域(5)物料使用的工位编码(6)物料专用号(12)进货口:即进货门号或电梯(10)事业部名称及线体(3工程间引取看单〔循环看单1〕－－立体库到T-1区(1)

分供方名称(2)

分供方编码(3)

分供方数据信息的条形码(4)物料在T-1区的存放区域(5)物料使用的工位编码(6)物料专用号(7)简略码：直接写物料名称(8)

看单容量(9)

使用的循环看单中的第一张(12)进货口:即进货门号或电梯(10)事业部名称及线体(11)

卸货地点,暂定T-1区卸货根本信息(13)物料存放在T-1区的位置事业部根本信息分供方根本信息定单信息工程间引取看单〔循环看单1〕－－立体库到T-1区(1)分2/4安装减振弹簧(1)

分供方编码(2)工位周转看板的顺序嗔号(3)

部件使用工装的容量(4)部件的变更标识(5)分供方名称(6)工位名称

(7)部件名称(9)工位编码物料存放区域(10)

线体编码(11)

物料存放区域编码工程引取看单〔循环看单2〕－－T-1到工位2/4安装减振弹簧(1)分供方编码(2)工位周转看板的顺双卡系统——同时采用生产看板与传送看板单卡系统——只使用传送看板而不用生产看板在单卡系统中，总装配工序有日作业方案，根据装配方案，经过MRP的计算确定各工作地的日作业方案。每个工作地根据生产需要，用传送看板向前面工序领取所需要的物料。〔二〕看板系统的运行双卡系统——同时采用生产看板与传送看板〔二〕看板系统的运行34月内示月份内示旬间指示

准定确定年度（上期，下期）销售计划（）生产计划预测预定年度计划月份生产计划书旬间生产计划书实施计划外包厂商交货指示看板的维护A工厂B工厂a制程b制程c制程d制程计划阶段实施阶段看板方式看板方式看板方式生产运营上期下期34月内示月份内示旬间指示年度（上期，下期）销售计划预测预MPS综合生产计划MRPBOM库存采购计划作业计划临时采购单长期合同JIT交流供应商管理生产过程看板控制计划过程执行过程MPS综合生产计划MRPBOM库存采购计划作业计划临时采购单工作单元原材料供应商看板零部件供给商分装配线装运看板看板看板看板成品顾客订单总装配线看板“单卡系统〞运行工作单元原材料供应商看板零部件供给商分装配线装运看板看板看板A第1个单元BA第2个单元BA第3个单元工作单元1工作单元2工作单元3生产看板取货看板生产看板取货看板毛坯供给客户物流信息流“双卡系统〞运行A第1个单元BA第2个单元BA第3个单元工作单看板调度原理示意图B出口出口进口进口〔工作地A〕〔工作地B〕看板调度原理示意图B出口出口进口进口〔工作地A〕〔工作上游工序下游工序生产看板取货看板超市零件零件返回上游工序下游工序生产看板取货看板超市零件零件返回〔三〕看板运行的根本原那么1、不合格件不交后工序2、后工序取件〔需方到供方取件〕〔1〕禁止不带传送看板和空容器来取件；〔2〕不能领取超过看板规定的数量；〔3〕领取工件时，须将看板系在装工件的容器上。3、只生产后道工序领取的工件数量1、超过看板规定的数量不生产；2、按看板出现的顺序生产。返回〔三〕看板运行的根本原那么1、不合格件不交后工序2、后工序取第三节实施LP的根底和条件一、作业标准化二、均衡生产三、快速换型四、U型布局五、现场5S六、目视管理七、准时采购八、全面质量管理返回第三节实施LP的根底和条件一、作业标准化返回一、作业标准化准时生产的根底MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionLineSideAddressMinimumQuantityMaximumQuantitySmartNumber001423MarketAddressC27-N-10DTL-A-0141Op20RouteA

标准作业单MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionMinimumQuantity12MaximumQuantity2

标准作业单

标准作业单

标准作业单一、作业标准化准时生产的根底MaxMinPartNumbe用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产标准作业T.T(标准工时)作业顺序标准中间在制品标准作业三要素以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA〔浪费〕的操作顺序有效的进行生产的方法。用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产标准标准作业组合票及标准作业票返回标准作业组合票及标准作业票返回二、均衡生产星期一的生产星期二的生产星期三的生产星期四的生产星期五的生产二、均衡生产星期一的生产星期二的生产星期三的生产星期四的生产看图说话看图说话如果您公司某条生产线共可生产A、B、C三种产品，每种产品每月的生产任务如下：A产品：9600件B产品：4800件C产品：2400件每月生产20天，您通常会怎样安排每月的生产方案？考虑哪些因素?理由：讨论分析如果您公司某条生产线共可生产A、B、C三种产品，每种产品每月总量的均衡：削峰填谷

N＋１

N

N＋２

量

・生产线・式样

季・月・周・日

按品种的数量均衡：减少生产的波动

每日的车型、产量

9600240048002406012016800辆/20天/2班420辆/班〔方案条件〕

根据条件进行均等的生产品种投入顺序：均衡作业量

每日按车序循环生产

返回总量的均衡：削峰填谷N＋１NN＋２量・生产三、减少调整准备时间〔快速换型SMED〕切换过程中的时间损失损失时间停产时间调整时间生产速度时间定单一定单二三、减少调整准备时间〔快速换型SMED〕切换过程中的时间损失丰田在过去几十年间，把调整时间缩短到原来的1/10-1/15调整时间分为内部调整、外部调整减少调整时间的方法：把调整活动分解成内部和外部把内部转换为外部尽量使内部调整时间降低减少调整时间Q=2DSH减少调整时间Q=2DSH游戏内容：模仿F1赛车中转维修，维修小组有7名成员，维修内容：1.撬起赛车；2.更换4个轮胎；3.添加燃料；4.为赛车及车手补充水等。要求：如何安排整个赛车维修的工作内容及工作顺序，使维修时间最短。游戏：F1赛车中转维修游戏内容：游戏：F1赛车中转维修当赛车还在比赛尚未进入维修站时，维修站中的7人维修小组已做好赛车维修的准备工作，即外换型1人准备撬起赛车，4人负责更换轮胎，选好适宜的轮胎，按要求充足气，各自站在预定的位置1个人负责加油，事先将汽油和酒精混合好的燃料装入桶内，站在赛车油箱的位置，另一人负责加水。SET-EXTERNAL(0SEC.)HO2GAS区分内换型和外换型当赛车还在比赛尚未进入维修站时，维修站中的7人维修赛车进入维修站〔发动机怠速〕，6人维修小组开始各自的工作1人准备撬起赛车，4人迅速将赛车顶起更换轮胎.1人迅速将油箱灌满.另外人给发动机加水和润滑油，并给车手补充水。换轮胎的人负责检查轮胎定位，悬挂系统等.其他人负责检查发动机等其他局部.GO-INTERNAL(10SEC.)HO2GAS区分内换型和外换型赛车进入维修站〔发动机怠速〕，6人维修小组开始各自的工作GO

此时的快速维修工作尚未结束，当赛车重新投入比赛后，维修小组开始进行整理和新一轮准备工作。将更换下的轮胎、千斤顶等工具放回原位，并开始下一次快速维修的准备工作，然后按照查检表确认准备工作是否完成。READY-EXTERNAL(14SEC.)HO2GAS区分内换型和外换型返回此时的快速维修工作尚未结束，当赛车重新投入比赛后四、U型布局单独、固定、不交流适应、灵活、交流在制品操作流程四、U型布局单独、固定、不交流适应、灵活、交流在制品操作流程JIT制造单元：按产品对象布置。设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口〔1〕把库房搬到厂房里；〔2〕对车间进行重新布置——建立JIT制造单元。JIT制造单元：按产品对象布置。设备设备设备设备设备设备设备截断车车铣立铣磨检验成品立铣物流工人在单元中运动截车车铣立磨检验成品立物流工人在单元中存储箱机器1机器2机器3机器4来自冲床喷涂车间焊接存储箱机器1机器2机器3机器4来自冲床喷涂车间焊接存储箱机器1机器2机器3机器4来自冲床喷涂车间焊接存储箱机器1机器2机器3机器4来自冲床喷涂车间焊接设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口工人1工人2生产减少1/3后的作业分配图——人员的“多面手〞化返回设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩五、现场5S现场改善的三大支柱：“5S〞、标准化和消除浪费五、现场5S现场改善的三大支柱：整顿清扫教养整理1S清洁通过5S

提高组织效率2S3S5S4S整顿清扫教养整理1S清洁通过5S提高组织效率2S3S5S4精益生产培训课件精益生产培训课件车间通透，区域清晰，少障碍车间通透，区域清晰，少障碍车间标线车间标线着装整齐一致加工前后区分清楚设备状态指示清晰车间干净整洁着装整齐一致加工前后区分清楚设备状态指示清晰车间干净整洁精益生产培训课件第1个S整理将有用东西定出位置第5个S修养第4个S清洁第3个S清扫区分“要用〞与“不用〞的东西保持美观整洁员工养成良好习惯遵守各项规章制度将不要东西清扫干净第2个S整顿5S之间的关系第1个S整理将有用东西第5个S修养第4个S清洁第3个S清扫区6S管理：整理〔SEIRI〕整顿〔SEITON〕清扫〔SEISO〕清洁〔SETKETSU〕素养〔SHITSUKE〕平安〔SAFETY〕8S管理——整理、整顿、清扫、清洁、素养、平安、节约、学习6S管理：整理〔SEIRI〕素养整理整顿清扫清洁习惯平安5S6S返回素养整理整顿清扫清洁习惯平安5S6S返回六、目视管理人的行动的60%从“视觉〞感知开始！六、目视管理人的行动的60%从“视觉〞感知开始！目视管理---用眼睛来管理的方法视觉化——大家都看得见公开化——自主管理，控制普通化——员工领导相互交流

目视管理的特点目视管理---用眼睛来管理的方法视觉化——大家都看得见公开经营的可视化现状的可视化顾客的可视化智慧的可视化问题的可视化经营的可视化现状的可视化顾客的可视化智慧的可视化问题的可视化可视化控制—生产进度控制生产运行可视化控制人员平衡看板表可视化控制—生产进度控制生产运行可视化控制人员平衡看板表可视化控制——物料移动物料拉动看板在制品物流拉动看板系统可视化控制——物料移动物料拉动看板在制品物流拉动看板系统可视化控制——存货管理物料存货可视化管理成品发运看板可视化控制——存货管理物料存货可视化管理成品发运看板精益生产培训课件看板作战仪表管理区标签方向、转动表示平安带尺寸开关表示电压表示检查标记配管颜色润滑标签营造一目了然的工作场所的具体活开工程电线管理平安色、危险色灭火器防错表示管理界限表示责任者标签划分通道线、分区线、整顿线物品放置方法：工具、文具、量具各种管理界限表示整理聚集看板作战营造一目了然的工作场所的具体活开工程电线生产小组信息生产小组信息#100生产线每小时产量数字CUMMUL.时段目标实际+/-+/-原因7:00-8:00100100008:15-9:007570-5-5生产线小停机9:00-10:001001055010:00-11:0010080-20-20#3冲压机钻头损坏（10分钟）11:30-12:0050500-2012:00-1:001001033-171:00-2:001001055-122:15-3:007560-15-27没有螺栓（10分钟）3:00-4:001001055-22产量公告板返回#100生产线每小时产量数字CUMMUL.时段目标实际+/七、准时采购1、建立密切的供给商关系；2、选择尽量少的、合格的供给厂家。返回七、准时采购1、建立密切的供给商关系；返回八、全面质量管理丰田等日本企业的做法：1、从源头上控制质量；2、重视现场质量管理；3、“自动化〞。LP倡导的质量理念是“零缺陷〞。返回八、全面质量管理丰田等日本企业的做法：LP倡导的质量理念是“〔一〕相同点两种现代化的生产方案和作业控制系统，它们效劳于共同的管理目标：提高生产效率、减少库存费用和改善用户效劳。〔二〕主要区别1、适合于不同的生产环境：〔1〕JIT适合于生产高度重复性产品的系统；MRP适用于批量生产、按用户订单生产、产品多变等不同的生产环境。补充：MRP与JIT的异同〔一〕相同点〔二〕主要区别1、适合于不同的生产环境：〔1〕J〔2〕MRP以计算机为工具，需要一定的硬件，软件投资费用高；JIT可由人工系统完成，不一定需要有计算机系统。JITJIT与MRP的混合MRP低高主进度安排平稳性

JIT(重复）JIT与MRP混合（部分重复）

MRP（不重复）批量生产——混合系统：使用MRP把物料推进工厂并进行能力方案；JIT用于车间控制局部。〔2〕MRP以计算机为工具，需要一定的硬件，软件投资费用高；3、管理思想的差异JIT起源于日本，MRP起源和开展于美国。表达了两国不同的管理思想及对待库存、批量、质量、提前期不同的处理方式。MRPⅡ管理的范围比JIT广，它能用于方案工具、维修等其它活动的物料需求、辅助财务方案。2、管理范围不同返回3、管理思想的差异MRPⅡ管理的范围比JIT广，它能用于方案MPS综合生产计划MRPBOM库存采购计划作业计划临时采购单长期合同JIT交流供应商管理生产过程看板控制计划过程执行过程JIT和MRPⅡ的结合MPS综合生产计划MRPBOM库存采购计划作业计划临时采购单JPF的LP美国经营寿险和养老业务的JPF公司成功地将制造性企业的精益思想运用于效劳行业，为其他企业提供了典范。JPF的保险单申请过程与生产过程中的装配线非常相似。就像汽车装配线的各个步骤一样，JPF公司的保险单也要经过一系列的申请过程，从最初接受保单申请、风险评估到最后的保单的发放或是拒绝。要让整个流水线高质量、高产量地运行以满足客户的需求，这是一大挑战。JPF推行的精益生产包括：使关联流程紧靠一起、制定标准化的操作程序、消除工作返回至上一环节的现象、设定统一的工作节奏、平均分配工作量以及将绩效结果公之于众。JPF的LP使关联流程紧靠一起重新安排各流程小组的位置，使相关联的流程小组挨在一起，这就使得申请过程中彼此衔接的步骤更加接近。这样不仅有利于流程的连续性，也有利于不同部门的工作人员间的相互交流。制定标准化的操作程序每个员工在工作流程重都有自己的方式将申请归档。这就会造成瓶颈和时间的浪费。因为一旦有人请病假伙食外出度假，他的同时就会为某些所需的申请到处寻找。因此必须实施统一的申请和存储方式〔如，按照字母顺序或是按照工作地存档〕。使关联流程紧靠一起消除工作返回至上一环节的现象过去，JPF按照是否需要主诊医师报告将申请分类，然后根据申请人姓氏的首字母进一步分类，比方姓氏首字母为P、D或S的申请将被分配给员工X、Y和Z。每批保险单申请的数量很大，从一到工序到下一道工序需要一天的时间，甚至更长。并且这也导致在流程的“库存〞过多，另一方面有些员工却过于清闲。另外，一旦发现出错，那么不得不将此申请返回出错的环节，从而形成瓶颈，导致延时更长。现在，不管申请人的姓氏以哪个字母开头，新进的申请书等量地分配给每个工作组。这样一来，如果需要返工，那么在工作组内就可以进行，一个员工负责纠正错误，其他的人继续处理新的申请，这样就可以形成持续的流水作业。消除工作返回至上一环节的现象设定统一的工作节奏根据客户需求来确定工作节奏能够使工作流程更加流畅，即所谓的节拍时间。例如，新的业务要求每小时处理10份申请，那么所有的员工必须按照这个节奏工作以满足工作流程的需要，而且还要学习如何以最好的方式到达这种要求。平均分配工作量需要医生证明书的申请应该和不需要的申请分开，归属不同的类别，然后分配给不同的小组。将“简单〞的申请和稍微复杂的申请分开后，工作效率会大幅度提高。设定统一的工作节奏将绩效公之于世在公司新的白色书写板上公布生产效率，并保持更新。将其放在显眼的位置使得所有的员工都能看到。这样，员工感受到对自己的工作评估是客观公正的，从而使得团队协作增加，工作效率提高。实施LP使JPF公司在短短的两年内，年人寿保险费增长了60%。增长额度令人震惊。JPF的客户在过去需要一至两个月才能拿到批准的保险单，而现在等待的时间缺乏三个星期。返回将绩效公之于世返回火灾后的JIT丰田汽车公司的工厂遍布全球，仅在北美10座工厂的投资就超过120亿美元。丰田处于精益企业的最前列，同时也是JIT的典范。世界各地的经理们慕名而来，只为一睹丰田的JIT是如何运作的。但是二月的一个周六早晨，一场大火席卷了位于日本刈谷市的爱信精机工厂。这场大火焚毁了丰田至关重要的刹车阀的主要来源，这种刹车阀用于丰田的大局部车型。长期以来，爱信是这种关键的液压比例制动阀的供给商，满足丰田这种阀门的99%的需求，而且80%的产量是提供给丰田的。大火扑灭后，灾难性的结果出现了——用于生产P阀的506台专用机器中的大局部已经无法使用。有一小局部机器可能在2周内修复，但大多数机器只能更换——而订货提前期要6周。爱信和丰田此前都是满负荷运行的，没有生产能力的冗余。火灾后的JIT为了与JIT实践保持一致，丰田只持有4个小时的阀门库存。而在丰田供给链的临近节点中也没有多少这种阀门。依赖单一的供给源并持有极少的库存是一种风险，但这同时又使丰田维持了精益组织和低本钱。丰田在日本的工厂每天生产14000辆汽车。没有了这种阀，生产将会骤然停止。更严重的是，丰田需要200种不同的P阀，这让它的生产经理无比沮丧。与丰田典型的制造业企业联盟网络一样，丰田持有爱信23%的股份，而且爱信的总裁丰田简志朗正是创立丰田汽车的丰田家族成员。丰田的一位高级主管池渊康介于上午8点在一家高尔夫俱乐部知道了这个坏消息。问题：1、如果你是池渊先生，你会怎么做？2、这次事件给了你〔以及爱信和丰田〕什么启示〔关于JIT〕？为了与JIT实践保持一致，丰田只持有4个小时的阀门生产管理生产运作系统的设计生产运作系统的运行生产运作系统的改进设施选址设施布置综合生产方案独立需求的库存控制生产作业方案与控制MRP/ERP质量管理其他先进生产方式JIT/LP生产管理生产运作系统的设计生产运作系统的运行生产运作系统的改ThanksToEverybody!!!ThanksToEverybody！谢谢各位！！！ThanksToEverybody!!!Thanks引言学习目标主要内容案例讨论第八章精益生产引言第八章精益生产学习目标——知识点理解LP的理念；掌握LP体系；掌握实施LP的条件和根底；理解看板系统的运行过程。返回学习目标——知识点理解LP的理念；返回第一节LP的产生与理念第二节看板管理第三节实施LP的根底和条件主要内容返回第一节LP的产生与理念主要内容返回第一节概述一、LP的产生二、LP的理念三、LP体系返回第一节概述一、LP的产生返回一、LP的产生什么是精益生产?LeanProduction—“精益〞一词取“精〞字中的完美、周密、高品质和“益〞字中的利和增加，更有“精益求精〞的含义。一、LP的产生LeanProduction—“精益〞一词JITBigJITLittleJIT85年，MIT的一个研究组织五年间花费500万美元，日美欧50多位专家，17个国家，90个汽车制造厂进行调研。90年，D.ROOS等三人发表了“改变世界的机器〞。JITBigJITLittleJIT85年，MIT的一个50年春，丰田英二到底特律进行两个月的考察，他意识到

美国的生产方式虽然先进，但仍有改善余地需要采用更灵活适应市场需求提高产品竞争力的生产方式。

EijiToyoda(1913~)50年春，丰田英二到底特律进行两个月的考察，他意识到EiJIT的概念由日本丰田汽车工业公司1953年首先提出，1961年在全公司推广。20世纪70年代初在日本大力推广丰田公司的经验，将其用于汽车、机械制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。JIT是日本工业竞争战略的重要组成局部。大约在1980年，JIT概念首次由川崎重工传到其在美国林肯内布拉斯加的工厂。我国一汽于1987年开展JIT试点。JIT的概念由日本丰田汽车工业公司1953年首先提出，1961985年1990年1996年1999年麻省理工学院确定了一个名为“国际汽车方案〞的研究工程?改变世界的机器?第一次把丰田生产方式称为“精益生产方式〞?企业精益化思想??精益企业?返回1985年1990年1996年1999年麻省理工学院确定了一企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的.二、LP的理念

售价=本钱+利润〔方案经济〕售价-本钱=利润〔市场经济〕利润=售价-本钱企业经营的目的是制造利润二、LP的理念售价=本钱+利润〔方[本钱决定售价]------利润掌握在制造商手里[售价决定本钱]------利润掌握在顾客手里你想过吗？

精益生产方式的特征------就是彻底的除去所有的浪费.

[本钱决定售价]“减少一成浪费就等于增加一倍销售额〞————大野耐一假设商品售价中本钱占90％，利润为10％把利润提高一倍的途径：2、从90％的总本钱中剥离出10％的不合理因素即无谓的浪费。1、销售额增加一倍“减少一成浪费就等于增加一倍销售额〞假设商品售价中本钱占90浪费的含义：〔丰田汽车公司〕但凡超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的局部。〔丰田〕只使本钱增加的生产诸要素〔不会带来任何附加价值的诸因素〕。浪费的含义：〔丰田汽车公司〕但凡超过生产产品所绝对必要的最少大野耐一

企业现有生产能力=

产出+浪费生产周期运输时间停放时间等候时间作业转换时间检验时间附加价值时间非附加价值时间=

加工时间

+++++大野耐一生产运输停放等候作业转检验附加价值时间非附加七大浪费过量生产库存搬运作业本身等待多余动作不良浪费未利用的员工的创造力。七大浪费过量生产浪费未利用的员工的创造力。生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded1、过量生产生产多于下游客户所需MakingMoreThanNe任何超过加工必须的物料供给2、在库的浪费任何超过加工必须的物料供给2、在库的浪费库存水平交货问题质量问题效率问题维修问题库存掩盖所有问题库存水平交货问题质量问题效率问题维修问题库存掩盖所有问题不符合精益生产的一切物料搬运活动3、搬运的浪费不符合精益生产的一切物料搬运活动3、搬运的浪费4、作业本身对最终产品或效劳不增加价值的过程4、作业本身对最终产品或效劳任何不增加产品或效劳价值的人员和设备的动作5、动作的浪费任何不增加产品或效劳价值的5、动作的浪费当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间6、等待的浪费当两个关联要素间6、等待的浪费为了满足顾客的要求而对产品或效劳进行返工!7、不良的浪费为了满足顾客的要求而对产品或效劳进行返工!7、不良第一层次的浪费〔过剩的生产能力〕多余的人员过剩的设备过剩的库存

多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第二层次的浪费〔最大的浪费〕制造过剩的浪费〔工作进展过度〕用能销售的速度制造〔丰田生产方式的中心课题〕第三层次的浪费过剩库存的浪费

利息支出存货跌价损失等待时间显性化消除制造过剩的浪费第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工和搬运设备多余的库存管理、质保人员使用多余的计算机设备折旧费的增加间接劳务费的增加通过作业的再分配减少人员消除第三层次和第四层次的浪费劳务费降低间接制造费降低产品本钱降低产品本钱增加坏途径好途径浪费的层次第一层次的浪费〔过剩的生产能力〕多余的劳务费第二层次的浪费消除浪费的四步骤第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用适宜的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤返回消除浪费的四步骤第一步：第二步：第三步：第四步：返回三、精益生产体系精益生产的定义： 通过持续改进措施，识别和消除所有产品和效劳中的浪费/非增值型作业的系统方法。三、精益生产体系精益生产的定义：

精益生产方式体系构筑顾客满意

社会满意精益工厂员工满意品种质量成本纳期库存意识六大效果两大根底彻底的6S活动全员参与的改善提案活动准时化自働化两大支柱柔性生产.U型线.多能工平均化与平准化物品放置场.容器.位置.标准作业与少人化.看板运营生产量管理.品质改善设备管理.一个流生产(目视化)小LOT化.交替搬运改善.精益生产方式体系构筑精益工厂员工满意品种质量成本纳期库存意精益生产的实现方法及技术体系企业教育、开发、人力资源、5S全面质量管理防错体系低本钱自动化LCIA设备的快速切换SMED设备的合理布置LAYOUT标准作业作业标准多能工作业员良好的外部协作不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用看板管理

质量保证小批量生产

均衡化生产

同步化生产

JIT生产方式消除浪费降低本钱

柔性生产提高竞争力经济性适应性

公司整体性利润增加全员参加的改善和合理化活动〔IE〕精益生产的实现方法及技术体系企业教育、开发、人力资源、5S全精益生产的两大支柱准时化(JUSTINTIME)自働化(防止误操作)

精益生产的两大支柱

Whatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时

准时化定义准时化定义MarketAreaFeedAreaFeedArea成品区ProcessAFeedAreaFeedAreaProcessBFeedArea成品区MarketAreaFeedAreaFeed出版上的准时生产

——亚马逊的“即需即印〞亚马逊用“即需即印〞来补足存货这种准时生产方式的潜力并不局限于零星印刷的图书。对于大量印刷的“热门〞书籍同样会带来利益。出版商的最大本钱为退货本钱，假设可即需即印，书商不用超量订货，从而不会发生退货本钱。存货减少再次印刷准备成本降低，每次印刷批量下降接近单次印刷出版上的准时生产

—自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力零缺陷自働化定义自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动Andon板自働化---流水线安灯自働化实施返回Andon板自働化---流水线安灯自働化实施返回精益思想

首先确立一个要到达的理想状态，然后去想怎么办？精益思想

首先确立一个要到达的理想状态，然后去想怎改善维持时代的步伐改善的步伐PDAC改善和维持循环“一天完不成精益系统〞改善维持时代的步伐改善的步伐PD改善和维持循环“一目标管理班组工作工位组织全面效率维修物料管理标准化操作目视管理过程质量控制改进工作丰田生产体系TPS奥迪生产体系APSHPS目标管理班组工作工位组织全面效率维修物料管理标准化操作目视管2005-2006年2007-2021年2021-2021年1.搭建组织平台2.建立鼓励机制3.提升质保能力4.建立物流模型5.提升生产能力2003-2004年从5S做起运用TPS工具进行自主改善1.筹划精益生产管理体系HPS2.HPS培训、试点推进、总结、推广1.实现准时化2.精益生产体系〔HPS)形成HPS构建打造卓越企业发挥HPS作用做强自身HPS〔红旗生产管理体系〕2005-2006年2007-2021年2021-2021年原构架完善后构架计划信息供应物流厂内配送整车物流学习、推进、总结体系、运作能力提升物流信息系统平台异地集货取货顺引顺建本地集荷便SPS配货物流大日程方案看板运行供货监控生产物流指示物流根底数据、标准及公式流程、帐票、标准作业准时化物流整车资源前置顺序供货本地集荷便SPS配货顺序配货准时化物流前提条件、物流仿真HPS—准时化物流返回原构架完善后构架计划信息供应物流厂内配送整车物流学习、推进、第二节看板管理一、推进式系统和牵引式系统二、看板控制返回第二节看板管理一、推进式系统和牵引式系统返回一、推进式系统和牵引式系统

产品价值流及同步生产过程外购原材料配套单元外购原材料部件总装配一、推进式系统和牵引式系统产品价值流及同步生产过程外购原材工序A工序C工序B库存a库存b完成生产计划生产顺序表生产指令生产指令生产指令实际产量订货需求传统生产的“推动式〞指挥系统——生产指令同时下达给各个工序工序A工序C工序B库存a库存b完成生产计划生产顺序表生产指废品

“

推动”

管路图压力缓冲区返修库存返修

检验库存重检停机推动废品“推动”

管路图压力缓冲区返修大批量隐藏问题浪费低效的沟通大致/估计推动系统小批量可视的生产现场管理尽可能减少浪费良好的沟通准确/真实的信息拉动系统做,只是因为我们需要做

做,只做客户需要的,按时按量大批量推动系统小批量拉动系统做,只后工序领取．后补充生产后补充生产＊前工序只领取被后工序取用的局部后工序领取＊后工序到前工序只取用所需的量XX后工序领取．后补充生产后补充生产后工序领取XXUSER/STORELOCATIONXXPullSystemsAmethodofcontrollingtheflowofresourcesbyreplacingwhathasbeenconsumedSupermarketCustomerProcessSupplierProcessMakeWhattheCustomerNeeds

WhenitisNeeded

IntheQuantityNeededUSER/STORELOCATIONXXPullSyst前制程库存前制程后制程回收指示看板派工板板箱看板拉动生产运行根本模式前制程库存前制程后制程回收指示看板派工板板箱看板拉动生产运行工序A工序C工序B看板看板完成生产计划生产顺序表生产指令实际产量订货需求“牵引式〞的方案指挥系统返回工序A工序C工序B看板看板完成生产计划生产顺序表生二、看板控制〔一〕看板的类别及作用看板：信息传递工具传送看板：安排零部件在前后工序间的移动生产看板：确定工作地的生产要求二、看板控制看板：信息传递工具传送看板：安排零部件在前后工序①生产看板．A〕工序间看板〔工序间生产指示〕B〕信号看板〔批量生产时的生产指示〕②搬运看板．C〕工序间搬运看板〔搬运指示〕D〕外购件供货看板〔零部件订货、发货指示〕③临时看板．E〕〔临时生产时用〕④电子看板．．客户库存清洗焊接P库存冲压供给商钢材生产厂CACDD

DB

成品发货①生产看板．A〕工序间看板〔工序间生产指示〕客户库清焊P冲工程间引取看单〔电子看单〕工位1工位2工位3工位4工位5工位6分供方立体库生产线T-1区〔PC区〕工程间引取看单〔电子看单〕工程间引取看单〔循环看单1〕运输循环设定运输路径看板张数看板制作工位地点工位编号标准工装工位器具标准化物流工时测算1、区域设定2、T-1区标准在制量工程内引取看单〔循环看单2〕工位7工位8工位9海尔看单运行流程备注：电子看单：一次性使用循环看单：塑封可循环使用信息流程实物流工程间引取看单工位1工位2工位3工位4工位5工位6分供方立体(12)进货口:即进货门号或电梯(10)事业部名称及线体(3)

分供方数据信息的条形码(14)含有定单信息的条形码(2)物料分时段送料时间(8)

定单数量(9)生产定单号(1)

分供方名称及编码(11)

卸货地点,暂定T-1区(7)简略码：直接写物料名称工程间引取看单---电子看单根本格式－－分供方到T-1区分供方根本信息事业部根本信息卸货根本信息定单信息01(13)物料存放在T-1区的位置T-1-01-1404(4)物料在T-1区的存放区域(5)物料使用的工位编码(6)物料专用号(12)进货口:即进货门号或电梯(10)事业部名称及线体(3工程间引取看单〔循环看单1〕－－立体库到T-1区(1)

分供方名称(2)

分供方编码(3)

分供方数据信息的条形码(4)物料在T-1区的存放区域(5)物料使用的工位编码(6)物料专用号(7)简略码：直接写物料名称(8)

看单容量(9)

使用的循环看单中的第一张(12)进货口:即进货门号或电梯(10)事业部名称及线体(11)

卸货地点,暂定T-1区卸货根本信息(13)物料存放在T-1区的位置事业部根本信息分供方根本信息定单信息工程间引取看单〔循环看单1〕－－立体库到T-1区(1)分2/4安装减振弹簧(1)

分供方编码(2)工位周转看板的顺序嗔号(3)

部件使用工装的容量(4)部件的变更标识(5)分供方名称(6)工位名称

(7)部件名称(9)工位编码物料存放区域(10)

线体编码(11)

物料存放区域编码工程引取看单〔循环看单2〕－－T-1到工位2/4安装减振弹簧(1)分供方编码(2)工位周转看板的顺双卡系统——同时采用生产看板与传送看板单卡系统——只使用传送看板而不用生产看板在单卡系统中，总装配工序有日作业方案，根据装配方案，经过MRP的计算确定各工作地的日作业方案。每个工作地根据生产需要，用传送看板向前面工序领取所需要的物料。〔二〕看板系统的运行双卡系统——同时采用生产看板与传送看板〔二〕看板系统的运行34月内示月份内示旬间指示

准定确定年度（上期，下期）销售计划（）生产计划预测预定年度计划月份生产计划书旬间生产计划书实施计划外包厂商交货指示看板的维护A工厂B工厂a制程b制程c制程d制程计划阶段实施阶段看板方式看板方式看板方式生产运营上期下期34月内示月份内示旬间指示年度（上期，下期）销售计划预测预MPS综合生产计划MRPBOM库存采购计划作业计划临时采购单长期合同JIT交流供应商管理生产过程看板控制计划过程执行过程MPS综合生产计划MRPBOM库存采购计划作业计划临时采购单工作单元原材料供应商看板零部件供给商分装配线装运看板看板看板看板成品顾客订单总装配线看板“单卡系统〞运行工作单元原材料供应商看板零部件供给商分装配线装运看板看板看板A第1个单元BA第2个单元BA第3个单元工作单元1工作单元2工作单元3生产看板取货看板生产看板取货看板毛坯供给客户物流信息流“双卡系统〞运行A第1个单元BA第2个单元BA第3个单元工作单看板调度原理示意图B出口出口进口进口〔工作地A〕〔工作地B〕看板调度原理示意图B出口出口进口进口〔工作地A〕〔工作上游工序下游工序生产看板取货看板超市零件零件返回上游工序下游工序生产看板取货看板超市零件零件返回〔三〕看板运行的根本原那么1、不合格件不交后工序2、后工序取件〔需方到供方取件〕〔1〕禁止不带传送看板和空容器来取件；〔2〕不能领取超过看板规定的数量；〔3〕领取工件时，须将看板系在装工件的容器上。3、只生产后道工序领取的工件数量1、超过看板规定的数量不生产；2、按看板出现的顺序生产。返回〔三〕看板运行的根本原那么1、不合格件不交后工序2、后工序取第三节实施LP的根底和条件一、作业标准化二、均衡生产三、快速换型四、U型布局五、现场5S六、目视管理七、准时采购八、全面质量管理返回第三节实施LP的根底和条件一、作业标准化返回一、作业标准化准时生产的根底MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionLineSideAddressMinimumQuantityMaximumQuantitySmartNumber001423MarketAddressC27-N-10DTL-A-0141Op20RouteA

标准作业单MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionMinimumQuantity12MaximumQuantity2

标准作业单

标准作业单

标准作业单一、作业标准化准时生产的根底MaxMinPartNumbe用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产标准作业T.T(标准工时)作业顺序标准中间在制品标准作业三要素以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA〔浪费〕的操作顺序有效的进行生产的方法。用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产标准标准作业组合票及标准作业票返回标准作业组合票及标准作业票返回二、均衡生产星期一的生产星期二的生产星期三的生产星期四的生产星期五的生产二、均衡生产星期一的生产星期二的生产星期三的生产星期四的生产看图说话看图说话如果您公司某条生产线共可生产A、B、C三种产品，每种产品每月的生产任务如下：A产品：9600件B产品：4800件C产品：2400件每月生产20天，您通常会怎样安排每月的生产方案？考虑哪些因素?理由：讨论分析如果您公司某条生产线共可生产A、B、C三种产品，每种产品每月总量的均衡：削峰填谷

N＋１

N

N＋２

量

・生产线・式样

季・月・周・日

按品种的数量均衡：减少生产的波动

每日的车型、产量

9600240048002406012016800辆/20天/2班420辆/班〔方案条件〕

根据条件进行均等的生产品种投入顺序：均衡作业量

每日按车序循环生产

返回总量的均衡：削峰填谷N＋１NN＋２量・生产三、减少调整准备时间〔快速换型SMED〕切换过程中的时间损失损失时间停产时间调整时间生产速度时间定单一定单二三、减少调整准备时间〔快速换型SMED〕切换过程中的时间损失丰田在过去几十年间，把调整时间缩短到原来的1/10-1/15调整时间分为内部调整、外部调整减少调整时间的方法：把调整活动分解成内部和外部把内部转换为外部尽量使内部调整时间降低减少调整时间Q=2DSH减少调整时间Q=2DSH游戏内容：模仿F1赛车中转维修，维修小组有7名成员，维修内容：1.撬起赛车；2.更换4个轮胎；3.添加燃料；4.为赛车及车手补充水等。要求：如何安排整个赛车维修的工作内容及工作顺序，使维修时间最短。游戏：F1赛车中转维修游戏内容：游戏：F1赛车中转维修当赛车还在比赛尚未进入维修站时，维修站中的7人维修小组已做好赛车维修的准备工作，即外换型1人准备撬起赛车，4人负责更换轮胎，选好适宜的轮胎，按要求充足气，各自站在预定的位置1个人负责加油，事先将汽油和酒精混合好的燃料装入桶内，站在赛车油箱的位置，另一人负责加水。SET-EXTERNAL(0SEC.)HO2GAS区分内换型和外换型当赛车还在比赛尚未进入维修站时，维修站中的7人维修赛车进入维修站〔发动机怠速〕，6人维修小组开始各自的工作1人准备撬起赛车，4人迅速将赛车顶起更换轮胎.1人迅速将油箱灌满.另外人给发动机加水和润滑油，并给车手补充水。换轮胎的人负责检查轮胎定位，悬挂系统等.其他人负责检查发动机等其他局部.GO-INTERNAL(10SEC.)HO2GAS区分内换型和外换型赛车进入维修站〔发动机怠速〕，6人维修小组开始各自的工作GO

此时的快速维修工作尚未结束，当赛车重新投入比赛后，维修小组开始进行整理和新一轮准备工作。将更换下的轮胎、千斤顶等工具放回原位，并开始下一次快速维修的准备工作，然后按照查检表确认准备工作是否完成。READY-EXTERNAL(14SEC.)HO2GAS区分内换型和外换型返回此时的快速维修工作尚未结束，当赛车重新投入比赛后四、U型布局单独、固定、不交流适应、灵活、交流在制品操作流程四、U型布局单独、固定、不交流适应、灵活、交流在制品操作流程JIT制造单元：按产品对象布置。设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口〔1〕把库房搬到厂房里；〔2〕对车间进行重新布置——建立JI