房地产多项目管控模式案例课件

多项目管控模式案例

受控文件房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)多项目管控模式案例受控文件房地产多项目管控模式案例(PPT2目录广州万科本地同城多项目管理模式上实地产异地多项目管理模式中房集团直属项目公司组织架构房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)2目录广州万科本地同城多项目管理模式上实地产异地多项目管理模3设立项目技术岗：全面负责项目技术、进度、专业协调工作调整了项目工作群成员的考核模式，加强片区总经理对项目团队的协调力度2006年4月，广州万科片区项目管理架构正式成立，以项目为中心、建立强矩阵式项目运作模式正式进入了操作阶段，“明确项目使命、一切为了项目、项目群为经营结果负责”的理念正在公司上下日益强化。同时，设计、营销、项目报建、成本等部门架构按矩阵式管理要求进行了调整，并在各片区设立技术岗，调整了人员的配置和项目团队考核模式，片区管理制运行顺畅项目事务部成本管理部设计管理部营销策划部客户关系中心工程管理部公司职能平台项目工作群片区总经理1项目总助2项目总助报批报建专员营销组设计组成本工程项目秘书客服组报批报建专员营销组设计组成本工程项目秘书客服组

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)3设立项目技术岗：全面负责项目技术、进度、专业协调工作2004广州万科建立了公司运营管理委员会，并搭建了专业决策平台、项目开发平台，配合其运作，明确了公司的三级决策体系，形成了公司对专业负责、项目群为经营结果负责的管理模式，提升“大公司小项目”前提下的多项目操作决策效率专业平台为专业负责、开发平台为项目经营结果负责平台构成：以运营分管领导及片区总经理（或公司代表）为最终决策人的项目工作群平台构成：公司运营管理委员会下设的四大专业决策委员会常规审批根据组织架构及职责权限确立的审批权责，均为独立审批一级决策：

公司运营管理委员会

营销决策委员会

设计评审委员会

采购决策委员会

投资评估委员会二级决策：专业决策平台(会议召集制度)

二级决策：

项目开发平台

片区项目工作群

片区项目工作群客户关系管理决策平台客户关系分管领导、物业公司对接领导

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)4广州万科建立了公司运营管理委员会，并搭建了专业决策平台、项5广州万科明确了公司一、二级决策体系及常规审批授权，支持了专业平台与开发平台的日常运作，提升决策效率决策层级分类决策人说明一级决策点管理决策运营管理委员会主任须由运营管理委员会决策的事项，部分事项须报区域及集团最终决策项目决策二级决策点专业决策各专业委员会主任/专业分管领导由专业平台决策人就投资、项目产品策略、营销策略、采购、工程技术标准等相关问题进行的决策开发决策运营分管领导/公司代表/片区总经理由开发平台决策人在项目运营目标前提下，就项目开发进度、成本、质量等问题进行的决策

分类说明界定常规审批业务审批根据公司架构及职责权限确认的日常审批事务收录与费用相关的审批内容部分内容，其他在各管理流程中体现招投标决策合同审批付款及费用审批

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)5广州万科明确了公司一、二级决策体系及常规审批授权，支持了专6目录上实地产异地多项目管理模式中房集团直属项目公司组织架构广州万科本地同城多项目管理模式房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)6目录上实地产异地多项目管理模式中房集团直属项目公司组织架构7上实城发概况介绍上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城发），2005年底与其他公司都被整合到了上实地产集团，而上实地产集团的组织架构整个移植了上实城发的组织架构上实地产是上海实业（集团）有限公司属下以房地产为主业的大型企业集团，集中了上实集团内部与房地产业相关的多个企业体系和综合资源，形成了重要的内部集成效果房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)7上实城发概况介绍上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城房8－实线表示业务管理；---虚线表示业务指导项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门销售部财务部综合部工程部合约预算部项目拓展部开发部招标采购部工程技术部成本管理部营销部财务部企管部人力资源部综合协调部法务部项目公司项目发展委员会技术委员会总裁2005年前上实城发采用操作管控模式，总部定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责；项目公司定位为开发的任务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)8－实线表示业务管理；---虚线表示业务指导销售部财综工9为在总部形成专业能力，上实城发采用总部直接管理项目部的操作型管控模式，类似北辰置地变革的起点－实线表示业务管理；---虚线表示业务指导项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门销售部财务部综合部工程部合约预算部项目拓展部开发部招标采购部工程技术部成本管理部营销部财务部企管部人力资源部综合协调部法务部项目公司项目发展委员会技术委员会总裁定位为开发的任务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)9为在总部形成专业能力，上实城发采用总部直接管理项目部的操作10项目拓展阶段的重点工作权责划分权责划分项目拓展部负责土地信息的收集工作，负责土地信息的汇总、整理和总结等项目拓展部对土地信息进行初步判断，筛选并提出“重点进入地块”建议董事长/总裁决策项目拓展部组织汇总开发部、成本管理部参与投资管理部审核董事长/总裁确定投资管理部负责组织成本管理部、开发部、财务部、销售部参与项目发展委员会进行论证项目拓展部根据谈判目标和策略，拟定《商务谈判计划表》，内容包括：谈判的时间节点、需要解决的问题、参加谈判人员等董事长/总裁负责调整谈判策略评审会由投资管理部组织协调，相关部门参加项目发展委员会评审董事长/总裁审批重点工作土地信息搜集与初判预可行性研究可行性研究商务谈判决策收集市场土地信息市场研究预先可行性研究策划项目获取方式，并组织运作公共关系管理筹建项目公司和前期手续办理项目拓展部职责

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)10项目拓展阶段的重点工作权责划分权责划分重点工作收集市场土11各级规划设计职能的部门设置及职责职责可行性研究产品定位规划设计（方案设计）协助扩初及施工图设计评审协助商务谈判方案评审扩初及施工图设计管理工程技术管理变更管理工程进度、质量与安全文明管理技术资料管理成本管理工程合同管理项目前期报建项目工程策划扩初及施工图设计期间的沟通联系参与外包单位的选择施工前准备工作进度管理现场技术管理质量管理安全文明管理材料管理供应商管理部门开发部工程技术部项目公司工程部

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)11各级规划设计职能的部门设置及职责职责部门案例房地12设计规划阶段的重点工作权责划分（1/2）权责划分开发部编制《规划设计方案招标任务书》征询各部门意见后，上报董事长/总裁确认开发部收集供方资料，确认三家以上合格供方作为邀请投标单位，上报董事长/总裁获得批准开发部组织召开招标会议评标结果上报董事长/总裁获得批准开发部与设计供方协商设计合同内容，最终结果报董事长/总裁审批，签署合同开发部编制《设计任务书》，提交董事长/总裁审批后，提供设计单位进行设计开发部组织方案评审会各部门及专家提出意见经开发部整理、总结，形成设计成果汇报意见书，报董事长/总裁审核工程技术部根据合同要求、《设计任务书》、《设计交流信息记录表》督促设计公司进行扩初设计工作工程技术部组织对初步设计评审董事长/总裁审批重点工作设计承包商选择方案设计管理及评审初步设计管理及评审

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)12设计规划阶段的重点工作权责划分（1/2）权责划分重点工作13设计规划阶段的重点工作权责划分（2/2）权责划分工程技术部编写《施工图设计要求》，经开发部、营销部、项目公司、投资管理部、财务部审核后，报董事长/总裁审批工程技术部将审批后的《施工图设计要求》提交设计单位作为设计依据项目公司工程部负责提供项目现场要求，并参与施工图设计的协调工作项目公司负责组织工程技术部、开发部、营销部进行图纸评审项目公司总结评审意见，报公司领导，并存档工程技术部根据设计院发出的设计变更的内容填写《设计变更单》20万元以下（含20万元）：设计变更人提出，监理公司核算，工程部经理、合约预算部经理认可，项目公司总经理审批20—50万元（含50万元）：除以上人员签字外，还须成本管理部经理、工程技术部经理签字50—80万元（含80万元）：除以上人员签字外，还须报公司工程主管副总裁签字80万元以上：项目公司将《设计变更单》递交公司工程技术部。工程技术部组织专业工程师进行可行性论证。论证通过后，工程技术部总经理签发《设计变更单》，除以上人员签字外，还须报董事长/总裁签字批准重点工作施工图设计管理及评审设计变更

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)13设计规划阶段的重点工作权责划分（2/2）权责划分重点工作14项目工程管理前期准备阶段的重点工作权责划分权责划分项目公司根据项目开发进度，及时办妥项目所需报批报建手续，提供相关合法文件

市场营销部、项目公司销售部、项目拓展部、采购管理部、成本管理部、开发部负责提交本部门报批报建资料招标采购部负责编制设备、材料类采购《合同交底书》、组织合同交底

成本管理部负责参与非材料采购合同的交底，并解释合同经济条款，

开发部负责施工图技术交底的答疑

工程技术部负责新材料、新技术应用的技术交底和答疑

项目公司负责组织合同关联方共同参加交底

项目公司负责项目前期资料、场地准备招标采购部负责场地平整单位、监理单位、总包施工单位、工程勘查招投标重点工作项目报批报建（项目前期、建设时期、竣工后）技术交底前期准备

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)14项目工程管理前期准备阶段的重点工作权责划分权责划分重点工15项目工程施工阶段的重点工作权责划分（1/2）权责划分项目公司职能部门负责提出工程变更的申请和工程变更成本估算项目公司总经理负责单项价值在2万元以下的设计变更及现场签证的批准，负责单项价值在2万元以上，10万元以下的设计变更及现场签证的审核，负责10万元以上的设计变更及现场签证的工程补充协议的起草，组织协议谈判

工程技术部总经理负责单项价值在2万元以上的设计变更及现场签证的审核，负责10万元以上的设计变更及现场签证的工程补充协议的审核

公司分管领导负责单项价值在单项价值在2万元以上，10万元以下的设计变更及现场签证的的批准，负责10万元以上的设计变更及现场签证的审定，负责10万元以上的设计变更及现场签证的工程补充协议的审定公司总裁负责10万元以上的设计变更及现场签证的批准，负责10万元以上的设计变更及现场签证的工程补充协议的签署

重点工作工程成本管理（工程变更、现场签证）

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)15项目工程施工阶段的重点工作权责划分（1/2）权责划分重点16项目工程施工阶段的重点工作权责划分（2/2）权责划分施工单位负责编制施工方案及质量控制措施并按有关标准组织进行施工质量的控制

负责审核施工单位的施工方案及质量控制措施，组织质量检查并编制质量报告

项目公司总经理对工程质量负全责，负责对监理单位质量控制管理的监督，负责项目公司采购材料(设备)的质量保证

工程技术部负责对工程质量的检查,并编制质量报告

招标采购部负责材料(设备)招标采购及样品的提供项目公司根据《公司主要节点计划表》编制项目工程施工控制计划，并落实总工期和节点计划控制措施

开发部/工程技术部根据公司主要节点完成计划表编制设计方案和出图计划，并报公司管理层批准

重点工作工程质量管理工程进度管理

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)16项目工程施工阶段的重点工作权责划分（2/2）权责划分重点17项目工程验收后的重点工作权责划分权责划分客户服务中心统筹安排入住前期的准备及现场工作的组织安排

市场营销部、财务部、物业管理部负责入住手续的办理

物业管理部负责入伙前模拟验房及入住后工程返修事务的处理

客户服务中心跟进各部门对客户入住时反馈信息的处理情况

项目公司负责入住结束前工程维修工作的统一安排、协调及监督管理物业公司负责保修期内（入住结束后）的工程维修工作的统一协调和监督管理总承包商负责保修期内的工程维修

重点工作交房入伙保修管理

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)17项目工程验收后的重点工作权责划分权责划分重点工作18各级成本管理职能的部门设置及职责如下所示职责成本管理体系成本策划成本动态管理成本分析及效益评估材料采购价格监控合同审价及管理供应商管理材料及设备采购招标管理采购合同管理材料管理预、结算管理供应商管理成本动态管理部门集团成本管理部集团招标采购部项目公司合约预算部

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)18各级成本管理职能的部门设置及职责如下所示职责部门19成本管理的重点工作权责划分权责划分集团成本管理部、财务管理部共同编制《新项目成本测算》项目拓展部、投资部组织对成本估算的评审集团成本管理部参与确定经济、合理的建筑方案集团成本管理部编制《目标成本指导书》及设计招标的《经济标书》集团成本管理部对目标成本进行修订。工程开工后，招标采购部组织招标确定业主分包工程施工单位及材料供应商各部门按照成本管理部的要求编制成本控制台帐成本管理部每月对工程的动态成本进行分析项目公司负责工程建安成本分析，报告提交集团成本管理部项目公司及时收集结算资料，移交成本管理部集团成本管理部进行结算审核，填写《工程结算定案单》重点工作项目论证阶段规划设计阶段项目实施阶段后评估阶段

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)19成本管理的重点工作权责划分权责划分重点工作案例房20采购招标的的重点工作权责划分权责划分集团招标采购部负责编制各类《供方名录》及供方信息的管理、供方资质预审、采购过程评估及供方履约评估集团成本管理部负责评价材料（设备）供方对合同经济要点的履行情况项目公司负责评价材料（设备）供方对合同技术要点及现场配合的履行情况项目公司负责编制和提交项目各类工程《采购需求计划》、《招标要点确认表》；负责公司授权范围内的材料（设备）采购作业及合同的签署集团招标采购部负责编制和提交《公司采购作业计划》；负责公司授权范围内的材料（设备）采购作业以及合同签署；负责组织材料（设备）供方履约评估集团成本管理部负责审核材料（设备）采购过程中所有经济事项集团采购领导小组负责采购范围的授权；负责审批《公司采购作业计划》；负责由招标采购部经办的采购作业成果的审批重点工作供方管理采购管理

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)20采购招标的的重点工作权责划分权责划分重点工作案例21各级销售职能的部门设置及职责如下所示职责项目营销策划销售管理品牌管理营销费用管理物业管理客户服务危机管理营销策划售前管理销售过程管理样板间管理销售信息管理客户投诉处理客户满意度调查与客户关系管理物业管理产权办理

部门集团营销部项目公司销售部

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)21各级销售职能的部门设置及职责如下所示职责部门案例22项目销售策划阶段的重点工作权责划分权责划分集团营销部编制经营销主管副总裁审核报董事长/总裁审批集团营销部组织实施项目营销方案策划工作集团营销部选择、确定营销策划单位，编制营销策划方案，报营销主管副总裁审批项目公司销售部负责方案的具体执行，并将项目变化定期报营销部集团营销部对项目公司销售部的方案执行情况进行审核集团营销部编制《项目销售总体计划》，经营销主管副总裁审核，报董事长/总裁审批集团营销部完成《项目销售营销实施方案》，经营销主管副总裁审核，报董事长/总裁审批项目公司销售部制定《项目销售工作月度计划》，经营销部审核，报营销主管副总裁审批营销部负责制定楼盘销售价格表，并完成阶段性销售控制方案重点工作编制《项目营销计划》《项目营销计划》实施营销计划管理销售价格制定

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)22项目销售策划阶段的重点工作权责划分权责划分重点工作23项目销售定价的重点工作权责划分权责划分一般投诉的处理过程不需要通报重要投诉在处理完毕后应在半月报或月报中予以单独列项通报热点投诉在一个工作日内通报集团营销部项目公司销售部完成《定价报告》集团营销部向公司进行专题汇报。财务部、公司领导层作出价格策略的决策集团营销部对定价进行调整，完成正式的《价格表》报董事长/总裁审批批准后，集团营销部下发执行项目销售部经理提出申请集团营销部经理审核修正后，报至营销主管副总裁审核，董事长/总裁审批后，下发执行重点工作事件通报项目开盘前价格制定销售过程中的价格变更

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)23项目销售定价的重点工作权责划分权责划分重点工作案24项目销售进程阶段的重点工作权责划分权责划分项目公司销售部填写《项目销售周例会纪要》集团营销部汇总制作《月度销售总结》，抄送董事长/总裁项目公司销售部整理项目销售进程中经验、教训，完成《项目销售总结》集团销售部制定《广告效果评估作业指引》项目公司销售部按照《广告效果评估作业指引》操作项目公司销售部制定并提出修正性措施项目公司销售部根据阶段性营销推广方案，负责执行广告发布、活动推广、通路建设、外场包装计划项目公司销售部通过内部接口转达到各项目客服专员或公司职能部门的投诉处理负责人重点工作销售工作管理广告管理投诉受理

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)24项目销售进程阶段的重点工作权责划分权责划分重点工作25目录中房集团直属项目公司组织架构广州万科本地同城多项目管理模式上实地产异地多项目管理模式房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)25目录中房集团直属项目公司组织架构广州万科本地同城多项目管26中房集团直属项目公司管理项目公司董事会总经理工程部报批报建施工前期工作进度管理质量管理安全文明管理工程采购（含供应商管理）技术管理（设计管理）资料管理项目后评估合同预算部营销部财务部综合部成本管理工程类合同管理产品定位营销策划广告宣传销售管理客户服务资金管理会计事务计划管理人力资源管理行政工作董事会秘书处职责档案和资料管理法律风险防范制度制定与管理公共关系工程总监营销总监财务总监虚拟：实际上由集团投资管理部和集团高管履行职责原因：特殊的历史背景房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)26中房集团直属项目公司管理项目公司董事会总经理工程部报批报27欢迎讨论！房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)27欢迎讨论！房地产多项目管控模式案例(PPT27页)1、 认真、仔细询问访客的办事意图，快速办理相关业务。2、 遇到两位以上客户办理业务时，既要认真办理前面客户的业务，又要礼貌地与后面的客户打招呼，请其稍后。3、 接到同一客户较多业务时，要帮助他们分出轻重缓急，合理安排前后顺序，缩短办事时间。4、 遇到不能办理的业务时，要向客户说明情况，争取客户的理解和谅解。5、 遇到户外作业时，最大限度地避免或减少危害群众利益。6、 在客户驻地作业时，尽量不影响其正常作息，做到使用文明用语，文明施工，并保持现场清洁。形象行为规范（仪容）：自然、大方、端庄1、头发梳理整齐，不染彩色头发，不戴夸张的饰物。2、男职工修饰得当，头发长不覆额，侧不掩耳，后不触领，嘴上不留胡须。3、女职工淡妆上岗，修饰文雅，且与年龄、身份相符。工作时间不能当众化妆。4、颜面和手臂保持清洁，不留长指甲，不染彩色指甲。形象行为规范（着装）：统一、整洁、得体1、服装正规、整洁、完好、协调、无污渍、扣子齐全、不漏扣、错扣。2、着西装时，打好领带（领结），扣好领扣，上衣袋少装东西，裤袋不装东西，并做到不挽袖口和裤脚。3、鞋、袜保持干净卫生，鞋面洁净，在工作场所不赤脚，不穿拖鞋。基础行为规范（技能）：勤奋学习、精通业务1、勤奋学习科学文化知识，积极参加文化、技术培训，努力达到中等以上文化专业水平。2、刻苦钻研业务，精通本职工作，熟练掌握与本职工作相关的业务知识，达到中级以上专业技术水平。3、苦练基本功和操作技能，精通业务规程、岗位操作规程和服务礼仪。4、不断充实更新现代业务知识和工作技能，努力学习和运用最新的科学技术。5、加强思想业务修养，增强综合业务能力，不断提高分析、认识、解决问题的能力，提高交往、协调能力和应变等方面的能力。发扬"三必精神"争创行业一流公司，开拓公司市场等工作形势逼人，全体干部职工要用于发扬"有先必争、有标必夺、有旗必抗"的"三必"精神，在各项工作中，瞄准一流标准，多争先进、多夺标兵、多抗锦旗，在全公司形成浓厚的争先创优氛围，推动公司各项工作健康发展。培育忠诚美德公司和员工是一个不可分割的利益共同体，忠诚与公司是员工的基本素质要求。要履行职责、公道正直、干事创业、爱岗敬业、恪尽职守，高效率、高质量的完成工作任务，自觉维护公司的利益和声誉。像爱护自己的眼睛一样维护公司的形象和声誉维护公司的形象和利益是每一位员工的义务和责任。员工要发扬公司的优良作风，树立集体荣誉感和标杆意识。见困难就上，见荣誉就创，见先进就学，见后进就帮。加强道德建设，自觉遵纪守法，遵守社会公德、职业道德和家庭美德，不发生违法违纪案件，不发生损害公司形象声誉和利益的事件。人人是人才，人人能成才公司不仅需要"千里马"，更需要"老黄牛"。专家、技术能手是人才，在适合的岗位上尽职尽责、完成工作任务的是人才，经过培训能够胜任本职工作的员工也是人才。通过优化组合、动态管理等工作，不断优化公司人力资源的科学配置，为人才的脱颖而出、健康成长和人尽其才创造有利的环境，做到人才与企业共成长岗位靠竞争，薪酬凭绩效，职务能上能下对员工实行动态管理，定期进行岗位优化组合、岗位交流和轮换，打破岗薪终身制，坚持薪随岗变，凡重要岗位和从低岗级到高岗级都必须竞争上岗，竞争中坚持"公开、公平、公正、择优"的原则，按照公司相关规定内规定的程序和考试、考核规则进行。实行干部绩效考评制度，打破传统的干部终身制，走出干部能上能下的路子。有的干部从岗位上下来并不是因为犯了错误或工作不努力，而是因为别人比他做得更好；有的干部下来后经过努力重新走上干部岗位。德才兼备，以绩效论英雄选拨任用干部，严格标准和程序，坚持民主集中制，不搞任人唯亲。选拔和评价干部，要"赛马不相马"不断完善科学的干部绩效考评体系。实行以绩效考评与民主评议相结合的办法，力求客观公正，采取物质与精神奖励并举的干部激励政策，最大限度调动干部队伍的主动性，积极性和创造性。感谢您的聆听，再见！1、 认真、仔细询问访客的办事意图，快速办理相关业务。形象行多项目管控模式案例

受控文件房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)多项目管控模式案例受控文件房地产多项目管控模式案例(PPT30目录广州万科本地同城多项目管理模式上实地产异地多项目管理模式中房集团直属项目公司组织架构房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)2目录广州万科本地同城多项目管理模式上实地产异地多项目管理模31设立项目技术岗：全面负责项目技术、进度、专业协调工作调整了项目工作群成员的考核模式，加强片区总经理对项目团队的协调力度2006年4月，广州万科片区项目管理架构正式成立，以项目为中心、建立强矩阵式项目运作模式正式进入了操作阶段，“明确项目使命、一切为了项目、项目群为经营结果负责”的理念正在公司上下日益强化。同时，设计、营销、项目报建、成本等部门架构按矩阵式管理要求进行了调整，并在各片区设立技术岗，调整了人员的配置和项目团队考核模式，片区管理制运行顺畅项目事务部成本管理部设计管理部营销策划部客户关系中心工程管理部公司职能平台项目工作群片区总经理1项目总助2项目总助报批报建专员营销组设计组成本工程项目秘书客服组报批报建专员营销组设计组成本工程项目秘书客服组

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)3设立项目技术岗：全面负责项目技术、进度、专业协调工作20032广州万科建立了公司运营管理委员会，并搭建了专业决策平台、项目开发平台，配合其运作，明确了公司的三级决策体系，形成了公司对专业负责、项目群为经营结果负责的管理模式，提升“大公司小项目”前提下的多项目操作决策效率专业平台为专业负责、开发平台为项目经营结果负责平台构成：以运营分管领导及片区总经理（或公司代表）为最终决策人的项目工作群平台构成：公司运营管理委员会下设的四大专业决策委员会常规审批根据组织架构及职责权限确立的审批权责，均为独立审批一级决策：

公司运营管理委员会

营销决策委员会

设计评审委员会

采购决策委员会

投资评估委员会二级决策：专业决策平台(会议召集制度)

二级决策：

项目开发平台

片区项目工作群

片区项目工作群客户关系管理决策平台客户关系分管领导、物业公司对接领导

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)4广州万科建立了公司运营管理委员会，并搭建了专业决策平台、项33广州万科明确了公司一、二级决策体系及常规审批授权，支持了专业平台与开发平台的日常运作，提升决策效率决策层级分类决策人说明一级决策点管理决策运营管理委员会主任须由运营管理委员会决策的事项，部分事项须报区域及集团最终决策项目决策二级决策点专业决策各专业委员会主任/专业分管领导由专业平台决策人就投资、项目产品策略、营销策略、采购、工程技术标准等相关问题进行的决策开发决策运营分管领导/公司代表/片区总经理由开发平台决策人在项目运营目标前提下，就项目开发进度、成本、质量等问题进行的决策

分类说明界定常规审批业务审批根据公司架构及职责权限确认的日常审批事务收录与费用相关的审批内容部分内容，其他在各管理流程中体现招投标决策合同审批付款及费用审批

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)5广州万科明确了公司一、二级决策体系及常规审批授权，支持了专34目录上实地产异地多项目管理模式中房集团直属项目公司组织架构广州万科本地同城多项目管理模式房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)6目录上实地产异地多项目管理模式中房集团直属项目公司组织架构35上实城发概况介绍上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城发），2005年底与其他公司都被整合到了上实地产集团，而上实地产集团的组织架构整个移植了上实城发的组织架构上实地产是上海实业（集团）有限公司属下以房地产为主业的大型企业集团，集中了上实集团内部与房地产业相关的多个企业体系和综合资源，形成了重要的内部集成效果房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)7上实城发概况介绍上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城房36－实线表示业务管理；---虚线表示业务指导项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门销售部财务部综合部工程部合约预算部项目拓展部开发部招标采购部工程技术部成本管理部营销部财务部企管部人力资源部综合协调部法务部项目公司项目发展委员会技术委员会总裁2005年前上实城发采用操作管控模式，总部定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责；项目公司定位为开发的任务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)8－实线表示业务管理；---虚线表示业务指导销售部财综工37为在总部形成专业能力，上实城发采用总部直接管理项目部的操作型管控模式，类似北辰置地变革的起点－实线表示业务管理；---虚线表示业务指导项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门销售部财务部综合部工程部合约预算部项目拓展部开发部招标采购部工程技术部成本管理部营销部财务部企管部人力资源部综合协调部法务部项目公司项目发展委员会技术委员会总裁定位为开发的任务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)9为在总部形成专业能力，上实城发采用总部直接管理项目部的操作38项目拓展阶段的重点工作权责划分权责划分项目拓展部负责土地信息的收集工作，负责土地信息的汇总、整理和总结等项目拓展部对土地信息进行初步判断，筛选并提出“重点进入地块”建议董事长/总裁决策项目拓展部组织汇总开发部、成本管理部参与投资管理部审核董事长/总裁确定投资管理部负责组织成本管理部、开发部、财务部、销售部参与项目发展委员会进行论证项目拓展部根据谈判目标和策略，拟定《商务谈判计划表》，内容包括：谈判的时间节点、需要解决的问题、参加谈判人员等董事长/总裁负责调整谈判策略评审会由投资管理部组织协调，相关部门参加项目发展委员会评审董事长/总裁审批重点工作土地信息搜集与初判预可行性研究可行性研究商务谈判决策收集市场土地信息市场研究预先可行性研究策划项目获取方式，并组织运作公共关系管理筹建项目公司和前期手续办理项目拓展部职责

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)10项目拓展阶段的重点工作权责划分权责划分重点工作收集市场土39各级规划设计职能的部门设置及职责职责可行性研究产品定位规划设计（方案设计）协助扩初及施工图设计评审协助商务谈判方案评审扩初及施工图设计管理工程技术管理变更管理工程进度、质量与安全文明管理技术资料管理成本管理工程合同管理项目前期报建项目工程策划扩初及施工图设计期间的沟通联系参与外包单位的选择施工前准备工作进度管理现场技术管理质量管理安全文明管理材料管理供应商管理部门开发部工程技术部项目公司工程部

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)11各级规划设计职能的部门设置及职责职责部门案例房地40设计规划阶段的重点工作权责划分（1/2）权责划分开发部编制《规划设计方案招标任务书》征询各部门意见后，上报董事长/总裁确认开发部收集供方资料，确认三家以上合格供方作为邀请投标单位，上报董事长/总裁获得批准开发部组织召开招标会议评标结果上报董事长/总裁获得批准开发部与设计供方协商设计合同内容，最终结果报董事长/总裁审批，签署合同开发部编制《设计任务书》，提交董事长/总裁审批后，提供设计单位进行设计开发部组织方案评审会各部门及专家提出意见经开发部整理、总结，形成设计成果汇报意见书，报董事长/总裁审核工程技术部根据合同要求、《设计任务书》、《设计交流信息记录表》督促设计公司进行扩初设计工作工程技术部组织对初步设计评审董事长/总裁审批重点工作设计承包商选择方案设计管理及评审初步设计管理及评审

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)12设计规划阶段的重点工作权责划分（1/2）权责划分重点工作41设计规划阶段的重点工作权责划分（2/2）权责划分工程技术部编写《施工图设计要求》，经开发部、营销部、项目公司、投资管理部、财务部审核后，报董事长/总裁审批工程技术部将审批后的《施工图设计要求》提交设计单位作为设计依据项目公司工程部负责提供项目现场要求，并参与施工图设计的协调工作项目公司负责组织工程技术部、开发部、营销部进行图纸评审项目公司总结评审意见，报公司领导，并存档工程技术部根据设计院发出的设计变更的内容填写《设计变更单》20万元以下（含20万元）：设计变更人提出，监理公司核算，工程部经理、合约预算部经理认可，项目公司总经理审批20—50万元（含50万元）：除以上人员签字外，还须成本管理部经理、工程技术部经理签字50—80万元（含80万元）：除以上人员签字外，还须报公司工程主管副总裁签字80万元以上：项目公司将《设计变更单》递交公司工程技术部。工程技术部组织专业工程师进行可行性论证。论证通过后，工程技术部总经理签发《设计变更单》，除以上人员签字外，还须报董事长/总裁签字批准重点工作施工图设计管理及评审设计变更

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)13设计规划阶段的重点工作权责划分（2/2）权责划分重点工作42项目工程管理前期准备阶段的重点工作权责划分权责划分项目公司根据项目开发进度，及时办妥项目所需报批报建手续，提供相关合法文件

市场营销部、项目公司销售部、项目拓展部、采购管理部、成本管理部、开发部负责提交本部门报批报建资料招标采购部负责编制设备、材料类采购《合同交底书》、组织合同交底

成本管理部负责参与非材料采购合同的交底，并解释合同经济条款，

开发部负责施工图技术交底的答疑

工程技术部负责新材料、新技术应用的技术交底和答疑

项目公司负责组织合同关联方共同参加交底

项目公司负责项目前期资料、场地准备招标采购部负责场地平整单位、监理单位、总包施工单位、工程勘查招投标重点工作项目报批报建（项目前期、建设时期、竣工后）技术交底前期准备

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)14项目工程管理前期准备阶段的重点工作权责划分权责划分重点工43项目工程施工阶段的重点工作权责划分（1/2）权责划分项目公司职能部门负责提出工程变更的申请和工程变更成本估算项目公司总经理负责单项价值在2万元以下的设计变更及现场签证的批准，负责单项价值在2万元以上，10万元以下的设计变更及现场签证的审核，负责10万元以上的设计变更及现场签证的工程补充协议的起草，组织协议谈判

工程技术部总经理负责单项价值在2万元以上的设计变更及现场签证的审核，负责10万元以上的设计变更及现场签证的工程补充协议的审核

公司分管领导负责单项价值在单项价值在2万元以上，10万元以下的设计变更及现场签证的的批准，负责10万元以上的设计变更及现场签证的审定，负责10万元以上的设计变更及现场签证的工程补充协议的审定公司总裁负责10万元以上的设计变更及现场签证的批准，负责10万元以上的设计变更及现场签证的工程补充协议的签署

重点工作工程成本管理（工程变更、现场签证）

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)15项目工程施工阶段的重点工作权责划分（1/2）权责划分重点44项目工程施工阶段的重点工作权责划分（2/2）权责划分施工单位负责编制施工方案及质量控制措施并按有关标准组织进行施工质量的控制

负责审核施工单位的施工方案及质量控制措施，组织质量检查并编制质量报告

项目公司总经理对工程质量负全责，负责对监理单位质量控制管理的监督，负责项目公司采购材料(设备)的质量保证

工程技术部负责对工程质量的检查,并编制质量报告

招标采购部负责材料(设备)招标采购及样品的提供项目公司根据《公司主要节点计划表》编制项目工程施工控制计划，并落实总工期和节点计划控制措施

开发部/工程技术部根据公司主要节点完成计划表编制设计方案和出图计划，并报公司管理层批准

重点工作工程质量管理工程进度管理

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)16项目工程施工阶段的重点工作权责划分（2/2）权责划分重点45项目工程验收后的重点工作权责划分权责划分客户服务中心统筹安排入住前期的准备及现场工作的组织安排

市场营销部、财务部、物业管理部负责入住手续的办理

物业管理部负责入伙前模拟验房及入住后工程返修事务的处理

客户服务中心跟进各部门对客户入住时反馈信息的处理情况

项目公司负责入住结束前工程维修工作的统一安排、协调及监督管理物业公司负责保修期内（入住结束后）的工程维修工作的统一协调和监督管理总承包商负责保修期内的工程维修

重点工作交房入伙保修管理

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)17项目工程验收后的重点工作权责划分权责划分重点工作46各级成本管理职能的部门设置及职责如下所示职责成本管理体系成本策划成本动态管理成本分析及效益评估材料采购价格监控合同审价及管理供应商管理材料及设备采购招标管理采购合同管理材料管理预、结算管理供应商管理成本动态管理部门集团成本管理部集团招标采购部项目公司合约预算部

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)18各级成本管理职能的部门设置及职责如下所示职责部门47成本管理的重点工作权责划分权责划分集团成本管理部、财务管理部共同编制《新项目成本测算》项目拓展部、投资部组织对成本估算的评审集团成本管理部参与确定经济、合理的建筑方案集团成本管理部编制《目标成本指导书》及设计招标的《经济标书》集团成本管理部对目标成本进行修订。工程开工后，招标采购部组织招标确定业主分包工程施工单位及材料供应商各部门按照成本管理部的要求编制成本控制台帐成本管理部每月对工程的动态成本进行分析项目公司负责工程建安成本分析，报告提交集团成本管理部项目公司及时收集结算资料，移交成本管理部集团成本管理部进行结算审核，填写《工程结算定案单》重点工作项目论证阶段规划设计阶段项目实施阶段后评估阶段

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)19成本管理的重点工作权责划分权责划分重点工作案例房48采购招标的的重点工作权责划分权责划分集团招标采购部负责编制各类《供方名录》及供方信息的管理、供方资质预审、采购过程评估及供方履约评估集团成本管理部负责评价材料（设备）供方对合同经济要点的履行情况项目公司负责评价材料（设备）供方对合同技术要点及现场配合的履行情况项目公司负责编制和提交项目各类工程《采购需求计划》、《招标要点确认表》；负责公司授权范围内的材料（设备）采购作业及合同的签署集团招标采购部负责编制和提交《公司采购作业计划》；负责公司授权范围内的材料（设备）采购作业以及合同签署；负责组织材料（设备）供方履约评估集团成本管理部负责审核材料（设备）采购过程中所有经济事项集团采购领导小组负责采购范围的授权；负责审批《公司采购作业计划》；负责由招标采购部经办的采购作业成果的审批重点工作供方管理采购管理

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)20采购招标的的重点工作权责划分权责划分重点工作案例49各级销售职能的部门设置及职责如下所示职责项目营销策划销售管理品牌管理营销费用管理物业管理客户服务危机管理营销策划售前管理销售过程管理样板间管理销售信息管理客户投诉处理客户满意度调查与客户关系管理物业管理产权办理

部门集团营销部项目公司销售部

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)21各级销售职能的部门设置及职责如下所示职责部门案例50项目销售策划阶段的重点工作权责划分权责划分集团营销部编制经营销主管副总裁审核报董事长/总裁审批集团营销部组织实施项目营销方案策划工作集团营销部选择、确定营销策划单位，编制营销策划方案，报营销主管副总裁审批项目公司销售部负责方案的具体执行，并将项目变化定期报营销部集团营销部对项目公司销售部的方案执行情况进行审核集团营销部编制《项目销售总体计划》，经营销主管副总裁审核，报董事长/总裁审批集团营销部完成《项目销售营销实施方案》，经营销主管副总裁审核，报董事长/总裁审批项目公司销售部制定《项目销售工作月度计划》，经营销部审核，报营销主管副总裁审批营销部负责制定楼盘销售价格表，并完成阶段性销售控制方案重点工作编制《项目营销计划》《项目营销计划》实施营销计划管理销售价格制定

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)22项目销售策划阶段的重点工作权责划分权责划分重点工作51项目销售定价的重点工作权责划分权责划分一般投诉的处理过程不需要通报重要投诉在处理完毕后应在半月报或月报中予以单独列项通报热点投诉在一个工作日内通报集团营销部项目公司销售部完成《定价报告》集团营销部向公司进行专题汇报。财务部、公司领导层作出价格策略的决策集团营销部对定价进行调整，完成正式的《价格表》报董事长/总裁审批批准后，集团营销部下发执行项目销售部经理提出申请集团营销部经理审核修正后，报至营销主管副总裁审核，董事长/总裁审批后，下发执行重点工作事件通报项目开盘前价格制定销售过程中的价格变更

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)23项目销售定价的重点工作权责划分权责划分重点工作案52项目销售进程阶段的重点工作权责划分权责划分项目公司销售部填写《项目销售周例会纪要》集团营销部汇总制作《月度销售总结》，抄送董事长/总裁项目公司销售部整理项目销售进程中经验、教训，完成《项目销售总结》集团销售部制定《广告效果评估作业指引》项目公司销售部按照《广告效果评估作业指引》操作项目公司销售部制定并提出修正性措施项目公司销售部根据阶段性营销推广方案，负责执行广告发布、活动推广、通路建设、外场包装计划项目公司销售部通过内部接口转达到各项目客服专员或公司职能部门的投诉处理负责人重点工作销售工作管理广告管理投诉受理

案例房地产多项目管控模式案例(PPT27页)房地产多项目管控模式案例(PPT27页)24项目销售进程阶段的重点工作权责划分权责划