某集团运营管理模式及启示课件

中国平安保险（集团）股份有限公司

——保险、银行、投资.中国平安保险（集团）股份有限公司目录中国平安介绍中国平安前、中、后台分离模式中国平安后援中心平安银行事业部制改革中国平安对商业银行的启示中国平安创新实例及创新战略目录中国平安三大业务支柱现状分析保险平安寿险规模保费突破2000亿元，代理人数量稳健增长，产品结构不断优化，新业务价值率持续提升；平安产险保费收入突破1000亿元，综合成本率保持良好水平；平安养老险企业年金管理资产规模继续保持业内领先。银行深化战略转型，战略业务健康成长；积极调整业务结构，经营效益得到提升；机构建设加速发展，网点数量快速增长。投资平安信托继续强化风险管控，私人财富管理业务稳定增长，活跃高净值客户数突破21万；平安证券成功完成27家信用债主承销发行，发行家数位居行业第四；资产管理业务持续优化保险资金投资资产结构，净投资收益率创三年新高。中国平安三大业务支柱现状分析保险平安寿险规模保费突破2000“平安战车”4-2-3-1经营管理阵型“平安战车”4-2-3-1经营管理阵型中国平安以公司、零售、同业、投行“四轮”驱动业务发展公司同业投行

零售在零售业务方面，2014年上半年，完成了零售大事业部改革第一阶段工作，成功搭建客户迁徙平台，重点提高了经营能力，突出综合金融特色；渠道建设步伐不断加快；财富客户数和客户资产稳健提升；信用卡、汽车金融、消费金融、私人银行业务持续稳健增长，着力打造不一样的平安银行。平安银行零售业务的核心竞争力主要体现在以下四方面：中国平安子公司以及银行内部量大质优的客户资源；“社区化、智能化、网络化、专业化”的平台网络资源；全牌照综合金融优势带来的产品和通道资源；专业化经营、授权化管理的事业部制管理模式。

在公司业务方面，平安银行持续构建“创新、效率、IT技术”三大优势竞争壁垒，发挥贸易融资业务的传统优势，深化创新导向的营销开发路径，促进业务健康平稳增长；以科技手段深度融合产业与金融，发展供应链金融优势，全面建设企业客户的互联网金融综合服务平台“橙e网”；顺应实体经济电商化趋势，通过集团协同、同业联盟、商务联盟、政务联盟等，批量获客，引领互联网化发展；发挥离岸业务牌照优势，构建新型产品组合，延伸供应链金融末端到境外，为“走出去”企业及全球客户提供结算、融资等一条龙服务；在小企业业务方面，平安银行以产品多、效率高、服务优三大特色，为小企业客户提供各类融资、结算、汇兑、现金管理、理财等金融服务。公司业务零售业务中国平安以公司、零售、同业、投行“四轮”驱动业务发展公司同业中国平安以公司、零售、同业、投行“四轮”驱动业务发展公司同业投行

零售在资金同业业务方面，平安银行在坚持严控风险的基础上，积极转变发展模式，创新产品和模式，调整业务结构，强化风险管理；“行E通”银银合作的重要平台于2013年7月正式上线，合作机构超百家，为进一步拓展稳定的同业负债来源打下了坚实的基础；依托黄金业务全牌照的优势，在业内首次推出“平安金”贵金属集群品牌，着力打造黄金特色银行，黄金交易、黄金寄售、黄金租赁等特色产品的市场影响力持续扩大；积极开展理财业务，理财产品线持续丰富，币种多样化，投资多元化，风险收益平衡化。

同业业务在投行业务方面，平安银行依托中国平安综合金融平台，以客户为中心，着眼货币市场、股票市场和债券市场，重点针对资源类、地产类、平台类、战略性新兴产业类、高端另类等行业领域，搭建高收益、低风险、风险可控、成本可控的投行产品线，与客户共成长。投行、资管、托管、综拓四大平台已形成一套良性运行的体系，运用行业事业部和产品事业部的协同合作，形成合力为客户提供投融资解决方案和全面服务。平安银行不断完善公司治理结构，提升科学决策能力。积极引进现代企业人力资源管理方法，在国内率先建立了财会、信贷、稽核垂直管理体系，全面加强风险控制，资产质量保持良好。投行业务“金橙财富”投资型产品“金橙管家”资产托管服务中国平安以公司、零售、同业、投行“四轮”驱动业务发展公司同业中国平安努力打造“专业化、集约化、综合金融、互联网金融”四大特色综合金融在综合金融框架下进行商业模式创新和以全产业链模式介入客户金融需求，以便为客户提供“一站式”整体综合金融解决方案；以正在筹备的地产事业部为例，按照平安银行的计划，这个事业部除了开发商业务，还要把房地产经纪业务纳入进来，包括与房地产关联的建材、家私、灯饰等整个产业链都囊括进来，“以全产业链模式介入客户金融需求”。互联网金融平安银行将充分运用移动互联网、社交网络与电子商务的充分融合创造的巨大的商机，打造同业领先、独具特色的网络金融服务；同时，突破传统固有模式的桎梏，“跳出银行办银行”，逐步实现小微金融、贸易融资、个人消费金融等的线上化、电商化、移动化，打造独具特色的“科技银行”；例如：二手车门户交易网站、“口袋银行”、信用卡微信平台。专业化在专业化方面，该行将强调全产业链和区域特色两方面的专业化经营；全产业链：即围绕资源禀赋、仓储物流以及与老百姓衣、食、住、行息息相关的行业和产业链，整合银行内部的产品、服务和营销资源，对全产业链上的客户提供融资、撮合、线上电商等专业化的服务；区域特色：在分行层面，结合当地产业实际和政策发展规划，拓展特色市场、特色行业和特色客户，做出区域特色，创出分行品牌。集约化明确“要统一思想，统一规划，实现经营标准统一，客户服务统一，定价统一，风险控制统一，商业模式的统一，打造强大总行、流程银行”。中国平安努力打造“专业化、集约化、综合金融、互联网金融”四大目录中国平安介绍中国平安前、中、后台分离模式中国平安后援中心平安银行事业部制改革中国平安对商业银行的启示中国平安创新实例及创新战略目录中国平安通过前、中、后台的有效剥离与大集中创建综合金融服务平台2003年以前，平安的运作模式和传统保险公司一样，所有的后台业务分散在全国各个分支机构进行操作。这种模式的缺点是：全国超过300个城市都有运营后台，缺乏规模效益；由于资源和专业技能不能共享，平安运营和服务标准在各地和各业务线差异极大；服务和纯后台功能交错混杂。前后台分离的操作模式，将不需要直接面向客户的业务全部集中，简化机构前端的工作量，让更多地前台人员专注于做好销售和客户服务工作。同时，后台资源的整合也使集团各项业务(如保险、银行、投资)的客户资源可以得到最大程度地共享，为集团的交叉销售提供信息支持，优点是：服务的标准化；成本的降低；风险的控制。

中国平安建立综合金融服务平台的前提是实现前、中、后台的有效剥离，进而通过中台集中、后台集中实现真正意义上的综合金融。前、中、后台剥离前前、中、后台剥离后分支机构1销售1+产品1+运营1分支机构2销售2+产品2+运营2分支机构3销售3+产品3+运营3分支机构n销售n+产品n+运营n分支机构1销售1分支机构2销售2分支机构3销售3分支机构n销售n集中产品管理集中运营服务前台中台后台中国平安通过前、中、后台的有效剥离与大集中创建综合金融服务平中国平安通过前、中、后台的有效剥离与大集中创建综合金融服务平台前台前台就是销售队伍和服务网络；即销售渠道，分为个人销售渠道和企业销售渠道；在前台通过交叉销售提升客户的产品持有数量，并提高客户的利润贡献度和品牌忠诚度；中台中台是指中国平安旗下寿险、产险、年金、健康险、银行、资产管理、证券、信托、基金、消费信贷等十大业务所整合成的一条完整金融产品体系；中台集中让各公司共享统一的产品平台，节约了销售成本；后台后台即指中国平安用20多年时间搭建的综合金融架构和平台，即服务和运营；通过统一的后台来提供标准化服务，并控制风险，提高效率。中国平安通过前、中、后台的有效剥离与大集中创建综合金融服务平目录中国平安介绍中国平安前、中、后台分离模式中国平安后援中心平安银行事业部制改革中国平安对商业银行的启示中国平安创新实例及创新战略目录中国平安后援中心建设历程中国平安拥有中国金融企业中真正整合的综合金融服务平台，位于上海张江的中国平安全国后援管理中心是亚洲领先的金融后台处理中心，平安据此建立起流程化、工厂化的后台作业系统，并借助电话、网络及专业的业务员队伍，为客户提供专业化、标准化、全方位的金融理财服务。1.2001年中国平安决定启动IT系统的改造与更新项目，并在缜密筹备后，于2003年开始建设张江后援中心；2.后援中心建设原则：凡是不用面对面服务客户的，都集中到后台，实现流水线作业，业务的融合和协同都在前后台同时进行，以实现完全标准化的综合服务的目标；3.后援中心建设出发点：原本分散在各个分支机构的部分无需面向客户、同时可以集中操作的业务整合起来，这就是平安后援中心集中作业模式的出发点；4.2006年后援中心正式启用部分基础性业务模块进行集中整合；5.

稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经济，IT团队多数时间是在为平安的后援中心和新渠道业务服务；6.2008年末，中国平安全国后援中心开始进行公司改制，分别成立了平安数据科技公司和平安科技公司，

IT与业务部门的市场化合作模式——把IT部门变为一家科技公司，以一种专业IT服务公司的运营方式与业务部门打交道；7.“万佛朝宗”计划：“万佛”就是所有业务单位和改革项目与系统，“朝宗”就是集合公司最好的资源、集合所有团队的力量，其中囊括了平安未来发展的众多子项目，最终目标是通过前、中、后台的整合，共同完成综合金融的最高境界——“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。后援中心建设历程中国平安后援中心建设历程中国平安拥有中国金融企业中真正整合中国平安后援中心集中作业模式——后台组织架构实行五层划分客户接触层是直接与公司终端客户接触的作业部门包括电话中心和机构柜台，他们为客户提供咨询、信息查询变更、投保、报案、投诉等服务，支持公司金融产品的交叉销售；共享作业层是各类业务共享的后台作业部门包括文档作业和会计作业，他们负责提供资料扫描上传、契约录入，以及费用、收支核算等服务，通过作业的高度标准化和最大限度地共享作业资源，以降低作业成本；专业作业层是需要专业能力介入业务判断的作业部门包括核保作业和理赔作业，其主要职责是将分布在各二级机构的专业作业集中起来，实现规模化、标准化和自动化的作业能力，推动核保理赔综合的深度专业化；运营管理和控制层对各类型作业进行运营分析和管理控制通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等管理动作，优化后台资源管理，提高成本控制水平；政策规则制定层负责制定与作业相关的政策规则根据典型案例研究、作业统计分析、业务效益分析和集团战略，制定与作业相关的政策规则，以指导作业和管理行为。中国平安后援中心集中作业模式——后台组织架构实行五层划分客户中国平安后援中心集中作业模式——实现业务流程的优化中国平安后援中心组织架构的五层划分结构反映在业务流程上即为：各分支机构在接收到客户的业务或服务需求时，可以通过影像传输系统和电子化的远程沟通平台，将前端业务传到相关的后台作业单位，由后台进行集中操作；在通过数据处理、风险审核等各个环节后，后台再将反馈结果传回给前端业务，完成对客户需求的执行。显然，与国内银行的传统做法相比，平安的整个过程既实现了前端业务与后台操作的分离，各分支机构变成了纯粹的“柜台”，仅专注于公司的业务拓展以及其他与客户面对面的服务。业务流程解读：业务流程优势分析：客户各分支机构客户接触层共享作业层专业作业层运营管理控制层政策规则制定层影像传输系统电子化的远程沟通平台需求触发前端集中接收需求集中传输后台集中作业中国平安后援中心集中作业模式——实现业务流程的优化中国平安后中国平安后援中心集中作业模式—从三个层面显著优化了平安的运作模式平安后援中心整合了全国800多个城市的后台运营，统一了各地的运营和服务标准，共享整个公司的资源和专业技能，减少了管理层级，更显著改变了平安的运作模式。在业务操作上:后援平台整合了平安原有的业务流程和人员分布，更多的后勤人员转向前台开拓业务，后台支持则集中到几个有限的分中心运营，大幅度提高了人均产能和效益，将个人化的一些知识和技能固化在业务流程和计算机平台中，系统中的员工可以共享这些专业经验和知识，减少业务差错率。在风险管理上:后援平台将原来分散在各个省级分公司的风险审计权集中进行，减少了道德风险和操作风险，极大地提高了平安的风险管理能力。在客户服务上:后援平台通过多元化的服务内容、一致性的服务标准、一站式的服务流程，为平安快速响应客户需求、推介不同产品和优质高效服务提供了极大可能。让平安实现了产品的全方位供应，以及最有效地利用客户服务资源，真正让客户享受到服务的无缝对接，让客户在一个公司、一个文化、一个品牌和一个系统下，享受到全方位服务。中国平安后援中心集中作业模式—从三个层面显著优化了平安的运作中国平安后援中心集中作业模式——形成三大优势平安后援服务系统这种集中作业模式是对金融企业业务流程的一次重大变革，它为平安带来的不仅是成本的降低与风险的集中管理，更是让平安为客户提供了完全以客户为中心的优质服务。后援服务系统的集中作业模式使整个企业整合了后台操作，全国各个分支机构的后台操作集中到几个后援中心，通过对后台设备及人力的高效利用，可以产生规模效应，从而大幅度提高人均产能和效益；集中作业模式使各分支机构变成纯粹的“柜台”，从而能够减少办公职场、设备等固定资产的投入，减少机构端的人力成本，大幅节约经营成本。后援服务系统将原来分散在各个分支机构的操作风险、道德风险集中到总行，有利于总部建立符合业务发展趋势的风险控制模型；通过电子化、标准化、流程化的系统操作，后援集中作业可以更有效地执行公司的制度与作业标准，从而有效地控制风险。由后援服务系统统一进行后台操作，就可以加强专业化分工，从而提高服务效率和服务品质；统一的后台操作能够为全国各地的客户提供一致性、标准化的服务，并且为交叉销售提供了契机;后援服务系统直接与客户接触，能够及时响应市场变化，提高服务效率。一、有效降低成本二、集中型的风险管理三、为客户提供优质服务中国平安后援中心集中作业模式——形成三大优势平安后援服务系统目录中国平安介绍中国平安前、中、后台分离模式中国平安后援中心平安银行事业部制改革中国平安对商业银行的启示中国平安创新实例及创新战略目录平安银行的事业部制改革——“11+3+1”模式平安银行的架构调整以“减少成本中心，增加利润中心”为原则，将总行一级部门划分为成本中心、准利润中心、利润中心三大中心。总行一级部门由原来的79个精简至52个。其中，总行管理部门压缩至38个，部门设置改为“11+3+1”（11个产品事业部、3个行业事业部和1个平台事业部）的架构。11个产品事业部3个行业事业部1个平台事业部信用卡及消费金融事业部私人银行事业部金融市场事业部小企业金融事业部贸易融资事业部离岸金融事业部投资银行事业部资产托管事业部机构金融事业部金融同业事业部票据金融事业部能源矿产金融事业部地产金融事业部交通金融事业部公司网络金融事业部平安银行的事业部制改革——“11+3+1”模式平安银行的架构平安银行的事业部制改革——与现有事业部制的对比不同于传统的事业部模式，平安银行的事业部将更多的与互联网科技相结合，做产业和消费的整合者。一方面，平安银行将依托集团强大的科技后援平台，进行线上金融的开发和运用；另一方面，平安银行将积极与电商合作，将传统的事业部产品转移到线上来，一边对电商平台上的企业提供全面的综合金融服务，另一边使客户在线上完成所有流程和交易。以民生银行为代表的事业部制事业部制模式在中国最早由民生银行创设，是针对某个行业设立事业部，相关行业的产业链上下游企业（尤其是龙头企业）的营销权、管理权、存款都从各个分行剥离，划至总行专门的事业部下。优势：打通整个产业链，推动分行发挥网点优势专注做小企业业务、零售业务;劣势：分布各地的大企业客户被由总行统一营销维护，分行对当地大企业客户更熟悉了解的信息优势不再，也因此受到“不接地气”的市场诟病。平安银行“改良版”的事业部制平安银行的事业部制将保留分行对当地存量核心客户的营销管辖权，新设的事业部将着力拓展增量客户，并探索新的业务模式。在风险控制方面，根据产业链上的行业和客户风险特征，将风险控制团队内嵌至事业部之下，提高信审和风控的效率。分析：本来分支机构对当地企业更为了解，信息资源也更多，如果客户营销权没有上收总行，将会产生更多利润贡献。VS平安银行的事业部制改革——与现有事业部制的对比不同于传统的事目录中国平安介绍中国平安前、中、后台分离模式中国平安后援中心中国平安事业部制改革中国平安对商业银行的启示中国平安创新实例及创新战略目录中国平安对商业银行的启示从西方现代金融业发展的趋势看，改变传统的总分体制的组织架构，将分散的资源向集团总部靠拢，有利于金融企业转向集约化管理模式，为客户提供统一而标准化的产品与服务。商业银行也可以借鉴平安的后援集中作业模式商业银行的会计、财务、授信评审、审计、人事、行政和IT等部门都可以从分支机构剥离。这些职能，一方面是专业性较强导致的行业性人才短缺，特别是商业银行的授信评审人员更是稀缺；另一方面则是分布在各分支机构的专业性人力资源的浪费；后台操作归集到后援中心后，商业银行的分支机构就可以专注于客户服务和业务拓展，而不再需要在其它管理环节上浪费资源和精力；有利于商业银行统一服务标准，减少因地域、管理者、经办人的差异带来的服务标准不一，有利于商业银行塑造统一的品牌形象。后援集中作业可以与事业部制相辅相成、相得益彰事业部制也是着眼于改变传统的总分制组织架构，使分散的业务、客户拓展资源向事业部集中，从而提高专业化分工、统一服务标准；后援集中作业提高后台的效率质量，事业部制则提高前台的效率和质量；因此，后援中心的集中作业模式与事业部制的目标殊途同归，两者的结合正是西方先进商业银行组织架构体系的主要构成机制。中国平安对商业银行的启示从西方现代金融业发展的趋势看，改变传中国平安互联网创新实例-业务创新提速开辟互联网金融新蓝海在目前互联网金融发展迅猛的生态环境下，平安银行把业务结构调整与商业模式创新作为主攻方向，运用互联网思维提高产品创新和大数据分析、构建了“橙e网”、“口袋银行”、“橙子银行”、“行E通”、“金橙俱乐部”等面向公司、零售、同业、投行四大客户群体的互联网门户，开辟了互联网金融的新蓝海。“橙e网”:支持中小企业电子商务转型的产业电商云服务平台。“口袋银行”:口袋社区智能平台，通过O2O生态圈的模式来聚合移动金融和社区金融；“橙子银行”:以年轻客群作为主要的目标客户，坚持“简单、好玩、赚钱”的原则，运用大数据、云计算等新技术、新方法，为客户提供定制化、个性化的产品与服务。“行E通”利用互联网金融模式深入挖掘、持续深化同业机构合作；“黄金银行”：集黄金交易、支付、融资、理财等功能于一体的网上黄金管理平台；“陆金所票据、行E通票据、互联网票据”等综合金融与互联网金融产品相继研发、上线，“平安票聚”等新业务模式得到逐步推广。“金橙俱乐部”：旨在搭建一个资源共享的平台，一个承载了银行俱乐部、证券俱乐部、财务俱乐部、基金俱乐部、信托俱乐部的撮合平台。在公司业务的互联网门户方面在资金同业的互联网门户方面在零售业务的互联网门户方面在投行业务的互联网门户方面中国平安互联网创新实例-业务创新提速开辟互联网金融新蓝海在橙子银行——快捷、安全、高收益、面向年轻人的互联网直销银行橙子银行是平安集团旗下平安银行推出的创新型互联网银行业务，通过互联网的方式，为你提供更简单的金融服务，通过更简单的方式，更智能地理财，更好地享受生活。

1分钟即可直接通过电脑、智能手机、PAD在线开立的银行电子理财账户与标准银行账户为同一安全级别账户，资金安全有保障简单的产品，无隐藏费用，保证收益无水份帮助你坚定地管理目标，快速实现梦想智能的信用卡消费管理帮你清楚算账，更享边赚边还橙子银行的5大特色橙子银行的4大产品定活通存款产品赚定存利息，享活存便利100%保障本金和利息,并可灵活支取，按存期靠档计息平安盈金融产品服务1分钱起购，收益赶超某“宝”T+0实时赎回到账无需赎回可直接通过手动方式为平安信用卡还款养老保障资管计划门槛低，单期型的资产管理计划10000元起购投资优质的信用卡资产具有风险稳健、高收益的特征优选理财产品银行理财产品优选平安银行热销理财产品收益水平在同期产品中靠前橙子银行——快捷、安全、高收益、面向年轻人的互联网直销银行橙中国平安保险（集团）股份有限公司

——保险、银行、投资.中国平安保险（集团）股份有限公司目录中国平安介绍中国平安前、中、后台分离模式中国平安后援中心平安银行事业部制改革中国平安对商业银行的启示中国平安创新实例及创新战略目录中国平安三大业务支柱现状分析保险平安寿险规模保费突破2000亿元，代理人数量稳健增长，产品结构不断优化，新业务价值率持续提升；平安产险保费收入突破1000亿元，综合成本率保持良好水平；平安养老险企业年金管理资产规模继续保持业内领先。银行深化战略转型，战略业务健康成长；积极调整业务结构，经营效益得到提升；机构建设加速发展，网点数量快速增长。投资平安信托继续强化风险管控，私人财富管理业务稳定增长，活跃高净值客户数突破21万；平安证券成功完成27家信用债主承销发行，发行家数位居行业第四；资产管理业务持续优化保险资金投资资产结构，净投资收益率创三年新高。中国平安三大业务支柱现状分析保险平安寿险规模保费突破2000“平安战车”4-2-3-1经营管理阵型“平安战车”4-2-3-1经营管理阵型中国平安以公司、零售、同业、投行“四轮”驱动业务发展公司同业投行

零售在零售业务方面，2014年上半年，完成了零售大事业部改革第一阶段工作，成功搭建客户迁徙平台，重点提高了经营能力，突出综合金融特色；渠道建设步伐不断加快；财富客户数和客户资产稳健提升；信用卡、汽车金融、消费金融、私人银行业务持续稳健增长，着力打造不一样的平安银行。平安银行零售业务的核心竞争力主要体现在以下四方面：中国平安子公司以及银行内部量大质优的客户资源；“社区化、智能化、网络化、专业化”的平台网络资源；全牌照综合金融优势带来的产品和通道资源；专业化经营、授权化管理的事业部制管理模式。

在公司业务方面，平安银行持续构建“创新、效率、IT技术”三大优势竞争壁垒，发挥贸易融资业务的传统优势，深化创新导向的营销开发路径，促进业务健康平稳增长；以科技手段深度融合产业与金融，发展供应链金融优势，全面建设企业客户的互联网金融综合服务平台“橙e网”；顺应实体经济电商化趋势，通过集团协同、同业联盟、商务联盟、政务联盟等，批量获客，引领互联网化发展；发挥离岸业务牌照优势，构建新型产品组合，延伸供应链金融末端到境外，为“走出去”企业及全球客户提供结算、融资等一条龙服务；在小企业业务方面，平安银行以产品多、效率高、服务优三大特色，为小企业客户提供各类融资、结算、汇兑、现金管理、理财等金融服务。公司业务零售业务中国平安以公司、零售、同业、投行“四轮”驱动业务发展公司同业中国平安以公司、零售、同业、投行“四轮”驱动业务发展公司同业投行

零售在资金同业业务方面，平安银行在坚持严控风险的基础上，积极转变发展模式，创新产品和模式，调整业务结构，强化风险管理；“行E通”银银合作的重要平台于2013年7月正式上线，合作机构超百家，为进一步拓展稳定的同业负债来源打下了坚实的基础；依托黄金业务全牌照的优势，在业内首次推出“平安金”贵金属集群品牌，着力打造黄金特色银行，黄金交易、黄金寄售、黄金租赁等特色产品的市场影响力持续扩大；积极开展理财业务，理财产品线持续丰富，币种多样化，投资多元化，风险收益平衡化。

同业业务在投行业务方面，平安银行依托中国平安综合金融平台，以客户为中心，着眼货币市场、股票市场和债券市场，重点针对资源类、地产类、平台类、战略性新兴产业类、高端另类等行业领域，搭建高收益、低风险、风险可控、成本可控的投行产品线，与客户共成长。投行、资管、托管、综拓四大平台已形成一套良性运行的体系，运用行业事业部和产品事业部的协同合作，形成合力为客户提供投融资解决方案和全面服务。平安银行不断完善公司治理结构，提升科学决策能力。积极引进现代企业人力资源管理方法，在国内率先建立了财会、信贷、稽核垂直管理体系，全面加强风险控制，资产质量保持良好。投行业务“金橙财富”投资型产品“金橙管家”资产托管服务中国平安以公司、零售、同业、投行“四轮”驱动业务发展公司同业中国平安努力打造“专业化、集约化、综合金融、互联网金融”四大特色综合金融在综合金融框架下进行商业模式创新和以全产业链模式介入客户金融需求，以便为客户提供“一站式”整体综合金融解决方案；以正在筹备的地产事业部为例，按照平安银行的计划，这个事业部除了开发商业务，还要把房地产经纪业务纳入进来，包括与房地产关联的建材、家私、灯饰等整个产业链都囊括进来，“以全产业链模式介入客户金融需求”。互联网金融平安银行将充分运用移动互联网、社交网络与电子商务的充分融合创造的巨大的商机，打造同业领先、独具特色的网络金融服务；同时，突破传统固有模式的桎梏，“跳出银行办银行”，逐步实现小微金融、贸易融资、个人消费金融等的线上化、电商化、移动化，打造独具特色的“科技银行”；例如：二手车门户交易网站、“口袋银行”、信用卡微信平台。专业化在专业化方面，该行将强调全产业链和区域特色两方面的专业化经营；全产业链：即围绕资源禀赋、仓储物流以及与老百姓衣、食、住、行息息相关的行业和产业链，整合银行内部的产品、服务和营销资源，对全产业链上的客户提供融资、撮合、线上电商等专业化的服务；区域特色：在分行层面，结合当地产业实际和政策发展规划，拓展特色市场、特色行业和特色客户，做出区域特色，创出分行品牌。集约化明确“要统一思想，统一规划，实现经营标准统一，客户服务统一，定价统一，风险控制统一，商业模式的统一，打造强大总行、流程银行”。中国平安努力打造“专业化、集约化、综合金融、互联网金融”四大目录中国平安介绍中国平安前、中、后台分离模式中国平安后援中心平安银行事业部制改革中国平安对商业银行的启示中国平安创新实例及创新战略目录中国平安通过前、中、后台的有效剥离与大集中创建综合金融服务平台2003年以前，平安的运作模式和传统保险公司一样，所有的后台业务分散在全国各个分支机构进行操作。这种模式的缺点是：全国超过300个城市都有运营后台，缺乏规模效益；由于资源和专业技能不能共享，平安运营和服务标准在各地和各业务线差异极大；服务和纯后台功能交错混杂。前后台分离的操作模式，将不需要直接面向客户的业务全部集中，简化机构前端的工作量，让更多地前台人员专注于做好销售和客户服务工作。同时，后台资源的整合也使集团各项业务(如保险、银行、投资)的客户资源可以得到最大程度地共享，为集团的交叉销售提供信息支持，优点是：服务的标准化；成本的降低；风险的控制。

中国平安建立综合金融服务平台的前提是实现前、中、后台的有效剥离，进而通过中台集中、后台集中实现真正意义上的综合金融。前、中、后台剥离前前、中、后台剥离后分支机构1销售1+产品1+运营1分支机构2销售2+产品2+运营2分支机构3销售3+产品3+运营3分支机构n销售n+产品n+运营n分支机构1销售1分支机构2销售2分支机构3销售3分支机构n销售n集中产品管理集中运营服务前台中台后台中国平安通过前、中、后台的有效剥离与大集中创建综合金融服务平中国平安通过前、中、后台的有效剥离与大集中创建综合金融服务平台前台前台就是销售队伍和服务网络；即销售渠道，分为个人销售渠道和企业销售渠道；在前台通过交叉销售提升客户的产品持有数量，并提高客户的利润贡献度和品牌忠诚度；中台中台是指中国平安旗下寿险、产险、年金、健康险、银行、资产管理、证券、信托、基金、消费信贷等十大业务所整合成的一条完整金融产品体系；中台集中让各公司共享统一的产品平台，节约了销售成本；后台后台即指中国平安用20多年时间搭建的综合金融架构和平台，即服务和运营；通过统一的后台来提供标准化服务，并控制风险，提高效率。中国平安通过前、中、后台的有效剥离与大集中创建综合金融服务平目录中国平安介绍中国平安前、中、后台分离模式中国平安后援中心平安银行事业部制改革中国平安对商业银行的启示中国平安创新实例及创新战略目录中国平安后援中心建设历程中国平安拥有中国金融企业中真正整合的综合金融服务平台，位于上海张江的中国平安全国后援管理中心是亚洲领先的金融后台处理中心，平安据此建立起流程化、工厂化的后台作业系统，并借助电话、网络及专业的业务员队伍，为客户提供专业化、标准化、全方位的金融理财服务。1.2001年中国平安决定启动IT系统的改造与更新项目，并在缜密筹备后，于2003年开始建设张江后援中心；2.后援中心建设原则：凡是不用面对面服务客户的，都集中到后台，实现流水线作业，业务的融合和协同都在前后台同时进行，以实现完全标准化的综合服务的目标；3.后援中心建设出发点：原本分散在各个分支机构的部分无需面向客户、同时可以集中操作的业务整合起来，这就是平安后援中心集中作业模式的出发点；4.2006年后援中心正式启用部分基础性业务模块进行集中整合；5.

稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经济，IT团队多数时间是在为平安的后援中心和新渠道业务服务；6.2008年末，中国平安全国后援中心开始进行公司改制，分别成立了平安数据科技公司和平安科技公司，

IT与业务部门的市场化合作模式——把IT部门变为一家科技公司，以一种专业IT服务公司的运营方式与业务部门打交道；7.“万佛朝宗”计划：“万佛”就是所有业务单位和改革项目与系统，“朝宗”就是集合公司最好的资源、集合所有团队的力量，其中囊括了平安未来发展的众多子项目，最终目标是通过前、中、后台的整合，共同完成综合金融的最高境界——“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。后援中心建设历程中国平安后援中心建设历程中国平安拥有中国金融企业中真正整合中国平安后援中心集中作业模式——后台组织架构实行五层划分客户接触层是直接与公司终端客户接触的作业部门包括电话中心和机构柜台，他们为客户提供咨询、信息查询变更、投保、报案、投诉等服务，支持公司金融产品的交叉销售；共享作业层是各类业务共享的后台作业部门包括文档作业和会计作业，他们负责提供资料扫描上传、契约录入，以及费用、收支核算等服务，通过作业的高度标准化和最大限度地共享作业资源，以降低作业成本；专业作业层是需要专业能力介入业务判断的作业部门包括核保作业和理赔作业，其主要职责是将分布在各二级机构的专业作业集中起来，实现规模化、标准化和自动化的作业能力，推动核保理赔综合的深度专业化；运营管理和控制层对各类型作业进行运营分析和管理控制通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等管理动作，优化后台资源管理，提高成本控制水平；政策规则制定层负责制定与作业相关的政策规则根据典型案例研究、作业统计分析、业务效益分析和集团战略，制定与作业相关的政策规则，以指导作业和管理行为。中国平安后援中心集中作业模式——后台组织架构实行五层划分客户中国平安后援中心集中作业模式——实现业务流程的优化中国平安后援中心组织架构的五层划分结构反映在业务流程上即为：各分支机构在接收到客户的业务或服务需求时，可以通过影像传输系统和电子化的远程沟通平台，将前端业务传到相关的后台作业单位，由后台进行集中操作；在通过数据处理、风险审核等各个环节后，后台再将反馈结果传回给前端业务，完成对客户需求的执行。显然，与国内银行的传统做法相比，平安的整个过程既实现了前端业务与后台操作的分离，各分支机构变成了纯粹的“柜台”，仅专注于公司的业务拓展以及其他与客户面对面的服务。业务流程解读：业务流程优势分析：客户各分支机构客户接触层共享作业层专业作业层运营管理控制层政策规则制定层影像传输系统电子化的远程沟通平台需求触发前端集中接收需求集中传输后台集中作业中国平安后援中心集中作业模式——实现业务流程的优化中国平安后中国平安后援中心集中作业模式—从三个层面显著优化了平安的运作模式平安后援中心整合了全国800多个城市的后台运营，统一了各地的运营和服务标准，共享整个公司的资源和专业技能，减少了管理层级，更显著改变了平安的运作模式。在业务操作上:后援平台整合了平安原有的业务流程和人员分布，更多的后勤人员转向前台开拓业务，后台支持则集中到几个有限的分中心运营，大幅度提高了人均产能和效益，将个人化的一些知识和技能固化在业务流程和计算机平台中，系统中的员工可以共享这些专业经验和知识，减少业务差错率。在风险管理上:后援平台将原来分散在各个省级分公司的风险审计权集中进行，减少了道德风险和操作风险，极大地提高了平安的风险管理能力。在客户服务上:后援平台通过多元化的服务内容、一致性的服务标准、一站式的服务流程，为平安快速响应客户需求、推介不同产品和优质高效服务提供了极大可能。让平安实现了产品的全方位供应，以及最有效地利用客户服务资源，真正让客户享受到服务的无缝对接，让客户在一个公司、一个文化、一个品牌和一个系统下，享受到全方位服务。中国平安后援中心集中作业模式—从三个层面显著优化了平安的运作中国平安后援中心集中作业模式——形成三大优势平安后援服务系统这种集中作业模式是对金融企业业务流程的一次重大变革，它为平安带来的不仅是成本的降低与风险的集中管理，更是让平安为客户提供了完全以客户为中心的优质服务。后援服务系统的集中作业模式使整个企业整合了后台操作，全国各个分支机构的后台操作集中到几个后援中心，通过对后台设备及人力的高效利用，可以产生规模效应，从而大幅度提高人均产能和效益；集中作业模式使各分支机构变成纯粹的“柜台”，从而能够减少办公职场、设备等固定资产的投入，减少机构端的人力成本，大幅节约经营成本。后援服务系统将原来分散在各个分支机构的操作风险、道德风险集中到总行，有利于总部建立符合业务发展趋势的风险控制模型；通过电子化、标准化、流程化的系统操作，后援集中作业可以更有效地执行公司的制度与作业标准，从而有效地控制风险。由后援服务系统统一进行后台操作，就可以加强专业化分工，从而提高服务效率和服务品质；统一的后台操作能够为全国各地的客户提供一致性、标准化的服务，并且为交叉销售提供了契机;后援服务系统直接与客户接触，能够及时响应市场变化，提高服务效率。一、有效降低成本二、集中型的风险管理三、为客户提供优质服务中国平安后援中心集中作业模式——形成三大优势平安后援服务系统目录中国平安介绍中国平安前、中、后台分离模式中国平安后援中心平安银行事业部制改革中国平安对商业银行的启示中国平安创新实例及创新战略目录平安银行的事业部制改革——“11+3+1”模式平安银行的架构调整以“减少成本中心，增加利润中心”为原则，将总行一级部门划分为成本中心、准利润中心、利润中心三大中心。总行一级部门由原来的79个精简至52个。其中，总行管理部门压缩至38个，部门设置改为“11+3+1”（11个产品事业部、3个行业事业部和1个平台事业部）的架构。11个产品事业部3个行业事业部1个平台事业部信用卡及消费金融事业部私人银行事业部金融市场事业部小企业金融事业部贸易融资事业部离岸金融事业部投资银行事业部资产托管事业部机构金融事业部金融同业事业部票据金融事业部能源矿产金融事业部地产金融事业部交通金融事业部公司网络金融事业部平安银行的事业部制改革——“11+3+1”模式平安银行的架构平安银行的事业部制改革——与现有事业部制的对比不同于传统的事业部模式，平安银行的事业部将更多的与互联网科技相结合，做产业和消费的整合者。一方面，平安银行将依托集团强大的科技后援平台，进行线上金融的开发和运用；另一方面，平安银行将积极与电商合作，将传统的事业部产品转移到线上来，一边对电商平台上的企业提供全面的综合金融服务，另一边使客户在线上完成所有流程和交易。以民生银行为代表的事业部制事业部制模式在中国最早由民生银行创设，是针对某个行业设立事业部，相关行业的产业链上下游企业（尤其是龙头企业）的营销权、管理权、存款都从各个分行剥离，划至总行专门的事业部下。优势：打通整个产业链，推动分行发挥网点优势专注做小企业业务、零售业务;劣势：分布各地的大企业客户被由总行统一营销维护，分行对当地大企业客户更熟悉了解的信息优势不再，也因此受到“不接地气”的市场诟病。平安银行“改良版”的事业部制平安银行的事业部制将保留分行对当地存量核心客户的营销管辖权，新设的事业部将着力拓展增量客户，并探索新的业务模式。在风险控制方面，根据产业链上的行业和客户风险特征，将风险控制团队内嵌至事业部之下，提高信审和风控的效率。分析：本来分支机构对当地企业更为了解，信息资源也更多，如果客户营销权没有上收总行，将会产生更多利润贡献。