领导的力量培训教材

55/55领导的力量培训教材2003年3月

第一周领导力的最新定义传统的观点认为，领导力即“领导的能力”，或者讲，是“领导者的地位与指挥能力”。基于这种认识，许多领导者及渴望成为领导者的人士都将注意力集中于地位的提高，将要紧的精力用于展现自身的才能。由于这种努力，他们将自己从领导阶层贬低到治理阶层，成为一个个平凡的治理者。那么，什么是领导力？领导力通过何种途径发生作用？本篇将借鉴国内外最新且最具讲服力的观点，并结合自己在领导工作实践中的领悟，对上述总是舒服行探讨。领导力即获得追随者的能力自认为是领导者却没有追随者的人，只是在散步。一个只会在自己所处的狭窄范围内指挥不人的人，不是真正的领导人物，也谈不上领导力。真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量，那些自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。不管他们装出多么悠闲的姿态，也只能独守一隅，形影相吊。因为在一个团队中，真正的领导者可能不是你的上级，而是你自己。因为领导力的大小，要紧靠追随者的能力来体现，追随者愈众，能力愈大，领导力也愈大。“跟我来”——令人信服的远见卓识身为领导者，有着超乎一般的远见卓识，他的任务确实是告诉追随者们应该朝哪个方向前进；应该选哪一条路；在这条路的前方，有如何样的风险和利益……在必要的情况下，他还应该走在队伍的前面。在大伙儿四顾茫然的关键时候，一声“跟我来”，就像一支“强心针”，能使团队士气大振，并凝成一股强大的冲击力。孔子讲：“道者，令民与上同意者也，故可与之死，可与之生，而不畏危。”追随者不可能仅仅为领导者的个人目标而奋斗，只有上下目标一致，追随者才能跟追领导者出生入死，不避艰险。有些人可能会讲：“什么缘故要我去满足不人，而不是不人满足我？”道理专门简单，你能满足不人，你就能成为领导者；你若要他人来满足你，你就只能做一个追随者。正所谓：带人先带心，“得民心者，得天下也”。“看我的”——令人信服的表率作用领导者应该教给部属的是行为原则，即面对不同问题时的正确反应。处事原则与领导目标息息相关，只有每个人了解，认同并自觉遵循，团队进展才可不能偏离方向。不的情况能够通融，原则问题却绝不能迁就。一旦迁就，就失去了约束部众的标准，士气必定涣散。“平常时候，看出来；关键时刻，站出来；生死关头，豁出去”。专门多人在关键时刻丧失领导力的缘故确实是：要求下属“照我讲的做”，而不是“照我做的去做”！事实上，任何一个领导者的行为，都会阻碍他的追随者和周围的每一个人。追随者会通过一种被称为“示范”的学习过程而受到阻碍。这种阻碍在平常是潜移默化的，也许可不能清醒地认识到，可在关键时刻却是特不强烈的。“一起干”——令人信服的精神力量金子具有价值，但价值产生于人们认识金子之后。沟通的过程绝非只是一个传达自己的观念或意见的过程，而是一个双方心灵的交流并相互认同的过程。在多数情况下，人们追随的不是某个打算，而是能鼓舞他们的领导人物。积极的思维方式、个性、理想、与不人沟通和激发不人积极性的能力是构成领导才能的差不多要素。领导者率领的是一群领导者，而治理者率领的只是一群下属。领导者的真正价值在于，让追随者成为领导者。领导者好比媒介，通过一连串化学变化，激活团队潜在的各种能量，同时也激发出自身的能量。领导力不仅是领导者的能力领导的力量来源于激发个人和团队的最大潜能，它与优厚的薪金和舒适的环境无关。领导力是一种相互凝聚的合力领导力是一种合力，即领导者与追随者相互用而迸发出的一种思想与行为的能力。假如用公式表示，合力=领导者的能力+追随者的能力-阻力。领导者的要紧任务确实是尽可能减少团队阻力，从而激发个人和团队的最大潜在能力。我将团队定义为有领导者和追随者存在的、设立了治理机构的、合法的正式“组织”。在“合力”中，领导者的个人能力所占比例越小，越是成功；所占比例越大，越难成事。领导者率领的是一群领导者，而治理者率领的只是一群下属。领导者的真正价值在于：让追随者成为领导者。伟大的领导者造就出其他的领导者。领导力是一种相互作用的爆发力领导者好比媒介物，通过一连串化学变化，激活团队潜在的各种能量，同时也激发出自身能量。领导者与追随者的关系正是如此由少到多、由短暂到长期地建立起来的。两者之间的相互作用也会逐步加强，并最终形成一股能达到共同目标的力量。领导力通过事件发生并连续“事件”正是团队领导力的发力点，也是领导者脱颖而出的契机。当大伙儿都感到无所适从时，正是领导者运用领导才能，争取追随者的最好时机。领导者应欢迎事件按部就班地安排工作，是治理者应该做的事。身为领导，应该是一个处理不平常事件的专家。当大伙儿都感到无所适从时，正是领导者运用领导才能，争取追随者的最好时机。“事件”正是团队领导力的发力点，也是领导者脱颖而出的契机。风险与利益并存，躲避风险，等于放弃利益。真正的领导者，既不能“闹事”，也不能“怕事”，而要真诚地欢迎事件，领导事件。领导者应忠于事件当大伙儿都感到无所适从时，正是领导者运用领导才能，争取追随者的最佳时机。按部就班地安排工作，是治理者应该做的事，身为领导，应该是一个处理不平常事件的专家。一个领导者经历了众多的领导事件，其领导能力就能得到连续，使追随者们在相当长的一段时刻内，始终保持着对他的忠诚，并在不同的情形下始终支持他。“事件”是充分展示领导魅力的舞台。领导者应全力以赴，力求事件进程与结果的完美。事实上，不论事件大小，都能导致领导力的产生。一个领导者经历了众多的领导事件，其领导能力就能得到连续，使追随者们在相当长的一段时刻内，始终保持着对他的忠诚，并在各种不同的情形下始终支持他。因此，领导者应该热爱“事件”、忠于“事件”，如此才能享受“事件”第二周人们追随的不是某个打算，而是能鼓舞他们的领导人物。非权力性阻碍力是一种专门的力量，常能突破权力的障碍而发挥作用。阻碍具有领导潜质的人成为领导者，是一件专门愚蠢的事，将严峻消弱团队领导力。当潜在领导人受到阻碍时，他的追随者们会因为对组织的体制感到不满，对团队的进展前景感到失望，而与团队目标相悖。非权力性阻碍力更能体现领导力人们追随的不是某个打算，而是能鼓舞他们的领导人物。领导者通常运用的是一种非权力性阻碍力。非权力性阻碍力的来源①这种阻碍力是自然性的、非强制性的；②它不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的心理基础上，自觉自愿地同意阻碍的过程；③领导者与被领导者关系和谐、心理相容。非权力性阻碍力能突破障碍假如领导者非权力性阻碍力水平高，能扩大权力性阻碍力；反之则会削减权力性阻碍力。非权力性阻碍力是一种专门的力量，常能突破权力的障碍而发挥作用。领导者的真正价值在于使追随者成为领导者。阻碍具有领导潜质的人成为领导者，是一种专门愚蠢的事，将严峻削弱团队领导力。当潜在领导人受到阻碍时，他的追随者们会对组织的体制感到不满，对团队的进展前景感到失望，而与团队目标相背离。在那些小的团队，如公司、企业中，解决潜在领导人的问题也应该作为工作重点。领导力受追随者认知度的制约领导者与追随者的良好关系始于相互认同。双方的认知水平越接近，相互作用越大。用时刻来证明领导者获得追随者的前提是取得追随者的认同，这包括三个方面：思想与行为得到追随者的充分理解；得到追随者感情上的认同；符合追随者的期望值。使真理为大众广泛理解和同意才能真正发挥作用。身为导师的领导者，有传播“真理”的义务，而不能被动地等待追随者来认识“真理”。追随者对领导者的认知度随情势的变化而变化，这种变化构成了领导者的顺境逆境，起伏浮沉。克服盲从在追随者中，总有一部分人是在盲从；每个追随者身上，总有一部分盲从的因素。盲从是领导力发挥的一个阻碍因素。作为领导者，应该设法提高下属理智的认知度，将盲从的因素降到最低，如此，才能将领导发挥到最大。除非领导者能迎合人们的需要，人们才情愿追随他们。真正的领导者，不但本身具有超乎一般的意志力，同时能将自己的意志力像电流一样传导给追随者，使整个团队具有同样坚强的意志力。作为领导者，应该具备进展眼光和制造性思维，不但能看到事物的现状，还能预见事物的变化和进展趋势，从不人趋之若鹜的地点看到风险，从不人避之唯恐不及的地点看到利益。如此，才能率领团队领先一步，走在不人前面。领导力伴随着风险和挑战在那个世界上，每一个有荣誉和利益的地点都存在着风险。这确实是人们需要领导者的缘故，也是那些有着非凡勇气的领导者能脱颖而出的缘故。承受风险和不确定性，是领导力活动范围的组成部分。领导者值得信赖的缘故专门多，最让人瞩目的缘故有两个：一是预测风险的能力；二是挑战风险的勇气。预测风险的能力作为领导者，应该具备进展眼光和制造性思维，不但能看到事物的现状，还能预见事物的变化和进展趋势，从不人赵之若鹜的地点看到风险，从不人避之唯恐不及的地点看到利益。如此，才能率领团队领先一步，走在不人前面。挑战风险的勇气领导者的高下之分，往往不是反映在对风险的推断力上，而是反映在挑战风险的勇气上。真正的领导者，不但本身具有超乎一般的意志力，同时能将自己的意志力像电流一样传导给追随者，使整个团队具有同样坚强的意志力。在那个世界上，每一个有荣誉和利益的地点，都存在着风险。只有承受住风险的压力，才能把种种不确定的预期变成实实在在的胜果。这确实是世界上需要领导者的缘故，也是那些有着非凡勇气的领导者能脱颖而出的缘故。领导力源于信息处理能力领导者的思维活跃于未知领域，在不人无法涉足的地点拓展成功的通道。领导力的全然源泉人们之因此追随领导者，缘故之一是相信领导者有自己不具备的信息处理能力。相信他们能解开那些自己解不破的“谜底”。“信息处理”是一个收集信息、分析信息和运用信息的复杂工程，需要团队全体成员共同参与。假如领导者过于迷信自己的聪慧才智，不重视下属的信息处理能力，就会丧失信息处理能力，从而削弱领导力。领导者的相法常常有不于他人，他们具有一种综合分析的能力，能把一些不相关的信息组合成一个新的、更为有用的综合体，以此提供解决问题的方法和提出方针。团队信息处理能力从严格的意义上讲，每个取得领导地位的人，都有着既是领导者、又是追随者的双重身份。“领导力源于信息处理能力”的提法，不是指领导力源于团队最高首脑的信息处理能力，而是源于整个团队的信息处理能力。个人的信息处理能力不能变成整个团队的信息处理能力，就无助于团队整体能力的提高。“住处处理”是一个收集信息、分析信息和运用信息的复杂工程，需要团队全体成员共同参与。假如领导者过于迷信自己的聪慧才智，不重视下属的信息处理能力，就会丧失信息处理能力，从而削弱领导力。

第三周领导力与科学治理相辅相成领导与治理是相互作用的舞蹈，唯和谐才是产生美，唯美才是打动人心。领导与治理的关系不同的是“领导者”与“治理者”的差不：领导者更多运用领导功能，只是借助而不依靠于治理手段；治理者更多地运用治理手段，而缺乏领导才能。“失败的企业总是治理过度而领导不足。”治理手段应该是在领导力充分发挥作用的基础上运用的，而不是相反。假如向导不是把旅游者带向他们想去的地点，即使用鞭子驱逐，也无法让队伍走得更快，可能还未到目的地就一哄而散了。领导力通过治理发挥作用优秀的治理者未必是优秀的领导者，但优秀的领导者必定是优秀的治理者，他们明白得在适当的时候运用必要的治理手段，并能有效地操纵治理尺度。领导者需要借助治理手段的缘故，除了使团队保持井然有序的前进步伐之外，还在于解决那些与团队步调不一致者。他只需和团队的主流观念即大多数人的观念相吻合，就能领导团队前进。对少数不愿追随者，能够采纳治理手段，或者将其逐出团队之外，或者迫使他们前进。领导力的自我修炼领导素养与团队潜能的关系如同火柴与柴草的关系。火柴虽小，却能使柴草燃成熊熊火焰。尽管火柴也有跟柴草一样的燃烧素养，但它的真正价值在于提供火种，其它功能完全能够忽略不计。一根火柴燃起的火苗，不是太微不足道了吗？领导者的真正价值不是展示某种专业技能，而是为团队提供“火种”，激发团队的潜在能力。这正是追随者不具备的专门才能。那么，领导者如何获得和运用这种专门才能呢？本篇将作具体介绍。在必要的情况下，领导者应充分运用自己的主观推断能力，透过重重迷雾，直接找到解决问题的方法。一切有效的领导活动，差不多上正确决策的结果。依照自己的经验、知识和综合分析能力进行制造性的预测。这种方法没有系统的模式，也难以传授给不人，反映的是领导者独特的风格与独到的能力。推断力的自我修炼预测是领导活动的起点。它与团队起着指示和校正的航向的作用。预测作为一切领导活动的起点，在领导工作中起着指示器的作用。从现存事物中，预见到它的变化和进展趋势。预测的三大任务为确定领导目标提供依据预见领导目标能否实现评估目标实现后的后果信息的真伪鉴不关于来自团队内部的信息，随时注意核对、审查；对来自外部的信息，假如特不重要，能够组织专人去进行验证。作为领导者，最忌从主观需要动身来推断信息的真伪。预测方法即预测人依照自己的经验、知识和综合分析能力进行制造性的预测。这种方法没有系统的模式，也难以传授给不人，反映的是领导者独特的风格与独到的能力。不能过于依靠这些“正式预测法”，因为事物的许多变量是潜在的、随机发生的。这些潜在的偶发因素不可能全部被掌握，以显性变量为基础的每一种正式预测方法都具有不同程度的局限性。因此，在必要的情况下，领导者应充分运用自己的主观推断能力，透过重重迷雾，直接找到解决问题的方法。决断力的自我修炼下属什么缘故要将决定自身行动的权力交给领导者？因为他们深信，领导者能做出比自己更正确的决断。确定决策方案能先制定一个笼统的总目标，做出初步的决策方案，然后按此方案执行，在执行当中逐步明确目标，不断完善决策方案，直到决策目标实现时为止。第四周制造力的自我修炼制造力是领导力的激发点。作为领导者，不但有引路的责任，也有开发新路的义务。制造力来自新奇的活力。要使团队跟上时代的潮流，就必须不断抛弃那些差不多过时的东西，进行的制造。强化积极行动的动机，能够使我们由被动转为主动。人们需要领导者的缘故，不是希望在风平浪静、一帆风顺的情况下有人指手划脚地显示权威，而是希望在遇到任何苦恼时有人能处变不惊，并率领团队顺利渡过难关。不要低估下属的能力。当你将问题交给他们去处理时，你可能发觉他们的才智比你想象的高超得多。行动力的自我修炼团队出了问题，不要左顾右盼，你确实是问题所在。你想领导不人，就要为不人负责。不要讨厌问题障碍是成功的条件。通过问题的解决，不断赢得追随者从而使领导力得一充分的体现。确定问题的性质排定优先顺序“决定做什么，放手去做；决定不做什么，不碰它。”安迪·葛兰提利讲，当你做某件事时，它不是工作，它是生活的一种方式。你自得其乐，因为你在贡献世界。为了达到目标，常常需要全力以赴。即使一本书如此的小物品，也可能成为严峻的阻碍。处理问题的原则不要低估难题要相信你的能力决不比不人差，更不要低估下属的能力。当你将问题交给他们去处理时，你可能发觉他们的才智比你想象的高超得多。不要夸大难题你对难题的第一个反应，常常是不准确的，夸大了问题的严峻性。强化积极行动的动机强化积极行动的动机，能够使我们由被动转为主动。寻求关心每个人都需要不人的智慧、建议和援助、切不要为了莫名的自尊而拒绝友好的关心。9、摈除消极思想工作的热情确实是能量，缺乏热情便失去了能量，工作本身也就自然变成了一种痛苦的煎熬。解决问题的六个步骤确定问题重点决定关键因素权衡各个可行方案可行性方案分析得出结论决定最佳可行方案必须先找出问题的重点，然后将全部力量指向这一点。领导追随者解决问题的能力，是领导者行动力的最好体现。能战胜自己的人才是真正的强者。只有成为真正的强者，才能率领一支坚强的团队。自制力有多大，力量才有多强；度量有多大，地位才有多高。成功的人情愿做不成功的人不情愿做的事。机会来临与抓住机会还有一段距离，只有立即行动，迅速接近机会，才有可能抓住它，否则，机会就可能在迟疑和等待中一去不返。自制力的自我修炼能战胜自己的人才是真正的强者。只有成为真正的强者，才能率领一支坚强的团队。自制力有多大，力量才有多强；度量有多大，地位才有多高。情感的自我操纵教育家马卡连柯讲：“伟大的意志不仅善于期待并能获得某种东西，而且也善于迫使自己在必在时拒绝某种东西。没有制动器就不可能有机器，没有抑制力也就不可能有任何意志。”“不管你是如何样地表示愤慨，都不要做出任何无法挽回的事来。”行为的自我操纵“我们笨的时候，要制服世界。我们聪慧的时候，要制服自己。”机会来临与抓住机会还有一段距离，只有立即行动，迅速接近机会，才能可能抓住它，否则，机会就可能在迟疑和等待中一去不返。有人讲：“权力和滥用导致权力的丧失。”成功的人情愿做不成功的人不情愿做的事。第五周操纵力的自我修炼胜利的光荣总是属于那些训练有素的团队。要使团队具有凝聚力，就要求领导者具有过人的操纵力，有效地调整前进的方向，以保证目标的顺利实现；同时，还应该鼓起整个团队的热情并保持井然有序的前进步伐。操纵的目的是协助有关人员去达成目标。高层治理部门应该倾听下属部门所提出的方案，并加以衡量，然后同意能够实施的部分；有时候，也可用交易的方式改变部分原有的决策，以促使双方同意彼此的观点而达到平衡。对下属的情感操纵水平距离和感情距离领导者要提高自己的古威信，一方面，必须在“水平”上尽力拉大同群体的距离，比下属站得高，看得远；另一方面，在“感情”上尽力缩小与下属的距离，增加感情上的融洽度，减少感情磨擦和碰撞晕样才能增大自己在群体中的信任度。对下属的行为操纵无治理则不成其为领导力。操纵下属的方法：增进了解。操纵的真正目的是协助有关人员去达成目标。应对抗拒的措施：高层治理部门应该倾听下属部门所提出的方案，并加以衡量，然后同意能够实施的部分；有时候，也可用交易的方式改变部分原有的决策，以促使双方同意彼此的观点而达、到平衡。唯有当你拿出自己灵魂深处的东西与人分享时，你才能真正感动不人。在困难时，领导者必须要有耐心、有勇气，绝不放弃，如此才能让下属于黑背地看到一丝光明，才会死心塌地追随领导者战斗下去。制服力的自我修炼制服力带来的好处是：刚一走近人群，人们便预备倾心接纳；刚一开口，人们便预备服从。所谓制服力，确实是领导者运用自身的风度、气质、魅力而获得追随者真心拥戴的能力。制服力来自不断培养的自信当你不断取得成功时，不人就会发觉你已具备了领导气质，因为成功将带给你与日俱增的自信。自信溢于言表，不人是完全能感受到的。制服力来自富有个性的仪表力量并不全是角斗与争斗，良好的外表本身便是巨大的力量。制服力来自于对目标的执著在困难时，领导者必须要有耐心、有勇气，绝不放弃，如此才能让下属黑背地看到一丝光明，才会死心塌地追随领导者战斗下去。激起追随者的共鸣假如讲领导人需要具备什么专门天赋的话，那确实是感受他人目的的能力。唯有当你拿出自己灵魂深处的东西与人分享时，你才能真正感动不人。制造共同的远景了解追随者的真正需求：想明白不人究竟在想什么，最好的方法确实是在他们熟悉的地点，坐下来和他们好好谈一谈。讲服他人参与：假如你对实现远景一点都不乐观，如何可能期望不人对它感兴趣？要明白，赢得拥戴者的先决条件是真诚。人与人相处，首先必须找出共同点。人们之间的相似之处愈多，彼此就愈能接纳和观赏对方。如无专门理由，对他人不批判、不责备、不抱怨。不善于沟通的人，就像一辆没有燃料、陷在泥坑里的车，不管性能多么优良，也无法移动一步。人与人之间的沟通，文字只占了7%的阻碍力，语气和音调占38%，而肢体语言占55%。沟通能力的自我修炼沟通具有双重意义：一方面，获得他人的助力；一方面，清除他人的阻力。常用沟通艺术处理人际关系的差不多技巧：明白得认同不人，如无专门理由，对他人不批判、不责备、不抱怨。零距离沟通——亲和力人与人相处，首先必须找出共同点。人与人之间的沟通，文字只占了7%的阻碍力，语气和音调占38%，而肢体语言占55%。肢体动作、脸部表情及呼吸的模仿与使用是最有关心你进入他人频道及建立亲切感的有效方式。与上级沟通的技巧成就大事的人，多半善于处理跟上级的关系，否则便难有出头之日。与上司交往有十大原则：忠实诚恳②精明能干③谦逊好学④老实守信⑤少争利益⑥少露锋芒⑦善提意见⑧同意批判⑨领会意图⑩适当顺从与同级沟通的技巧消除竞争心理，建立使用关系：精明的领导者，应设法幸免诱发对方“竞争”的心理，逐步建立互相信任、互相支持的协作关系。众人团结起来，哪怕是一群侏儒也能干出巨大的事业。第六周操纵能力的自我修炼权力是一种重要的力量。通过它，能够梧法地运用他人的能力。有时候，它从自身所具有的能力更重要。权力像一把“双刃剑”，用得好，则披荆斩棘，无往不利；用得不行，则伤人害己误事。一方面要通过刚性作风和严格要求，形成一定的“紧张度”；另一方面又要运用柔性风格和宽容治理，满足下属的安全感和尊重感。一定要掌握好“抓大放小”的艺术，把小事尽可放心地交给下属去完成。赢得职权的技巧作为领导者，要想把工作做好，就必须拥有职权，决不能虚有其职，而实无其权。树立领导权威只有明白得如何样尊重不人，才能拉与他人的感情距离。用权艺术权力像一把“双刃剑”，用得好，则披荆斩棘，无往不利；用得不行，则伤人害己误事。有张有弛：一方面要通过刚性作风和严格要求，形成一定的“紧张度”；另一方面又要运用柔性风格和宽容治理，满足下属的安全感和尊重感。操纵权力的常用技巧抓大放小：作为领导者，一定要掌握好“抓大放小”的艺术，把小事尽可放心地交给下属去完成。授权并不意味着权力的丧失，而是权力的延伸。它使权力渗透到团队的每一个角落并充分发挥作用。领导者把大小权力紧紧地掌握在自己手中，事无巨细都亲自过问拍板，必定变成一个忙忙碌碌，疲于奔命的事务主义者。将权力授给庸才，容易误事；将权力授给“小人”，容易坏事。如何在才、德方面进行衡量，是领导者的一大难事。为了授权制度能够成功，团队必须预备付出犯错误的代价，并作为全体成员得以成长的“学费”。授权能力的自我修炼授权并不意味着权力的丧失，而是权力的延伸。它使权力渗透到团队的每一个角落并充分发挥作用。授权的一般准则领导者把大小权力紧紧地握在自己手中，事无巨细都亲自过问拍板，必定变成一个忙忙碌碌、疲于奔命的事务主义者；将权力授给谁：将权力授给庸才，容易误事；将权力授给“小人”，容易坏事。如何在才、德方面进行衡量，是领导者的一大难事。为了授权制度能够成功，团队必须预备付出犯错误的代价，并作为全体成员得以成长的“学费”。经验显示：同意新进的治理人员在低层次的治理工作上犯错，则他们会由错误中学到专门我东西，能够幸免以后造成更大的错误。责权不分家权力有多大，责任便有多在。反过来也是一样。领导力的组织修炼率领一支训练有素的团队，去迎接风险和挑战，在激烈的对抗中夺取胜利，是每个领导者梦寐以求的事。对任何一个团队——不管是军队、企业依旧政府部门来讲，所谓“训练有素”，指的不是机构是否严密、设备是否精良，而是壮举志昂扬的士气、井然有序的调度以及妥善应付各种情况的行动能力。拿破仑讲，一头羊率领的一群狮子，还不如一头狮子率领的一群羊。然而，假若你是一头狮子，率领着一群羊，又如何迎击一头狮子率领的一群狮子呢？因此，作为领导者，不但要进行自我修炼，更重要的是带领团队一起修炼。这是团队领导力提高的必定步骤，也是迈向成功的必经之路。描绘团队远景的能力，是领导者最重要的能力，也是领导者与纯治理者最显而易见的分界线。不仅要较具体地勾划出远景，而且要把重心放在远景所能够为组织及其成员带来的好处上，简言之，要多进行正面宣传，反馈积极的信息。在每个人内心，都有一盏希望的灯，这盏灯可能有油和灯芯，却没有火苗，经常处于暗晦状态。而领导者的个人远景则是火种，当他将所有追随者的“心灯”点亮时，将使整个团队和团队中每一个人的前途一片光明。描绘团队远景要让追随者明白，他们不是在执行命令，而是为了一个正确的理由而行动。只有给团队一个普遍认同、并乐于追求远景，才能激发团队最大的潜在能力。描绘团队远景的能力，是领导者最重要的能力，也是领导者与纯治理者最显而易见的分界线。人的一生实际上都处在不断追求之中，“几乎专门少达到完全满足的状态。一个欲望得到了满足之后，另一个欲望就赶忙产生了”。“最稳定的，因而也是最健康的自尊是以不人给他应得的尊敬为基础的，而不是来自外部的名声、荣誉或诌媚。持这种观点的治理者专门多，他们怀疑下属的道德水准，缺乏起码的信任，因此，他们总是在强迫而不是引导下属的行为。过于强调领导功能而轻视治理手段，这显然也是片面的。只有个人远景和团队远景相一致时人才会真诚相随，这是毫无疑问的。团队远景的感召力和凝聚力团队远景是潜在人们心中的一股令人深受感召的力量。也确实是人们所共同持有的意象或景象，它制造出众人一人体的感受，而使团队中各种不同的活动融汇起来。人是理智的，明白个人远景不可能靠自己的力量实现，需要取得群体的支持；人也有群体共享的需要，分享他人的远景和让他人分享自己的远景也是个人远景的一个组成部分。团队远景会唤起人们的希望，使工作变成是在追求一项蕴含在产品或服务之中、比工作本身更高的目的。心理学家马斯洛观看到，在特不出色的团队里，任务与人本身已无法分开。“什么势力最大？适应势力最大。”人们不情愿放弃适应，是因为不明白有什么更好的东西来代替它。“伟大的远景一旦出现，大伙儿就会舍弃琐碎的事。”追随者可不能明白领导人有什么远景，除非领导人把安描绘出来。唯有当追随者觉得目标有吸引力时，才会产生共同的远景。在每个人的内心，都有一盏希望的灯，这盏灯可能有油和灯芯，却没有火苗，经常处于暗晦状态。而领导者的个人远景则是火种，当他将所有追随者的“心灯”点亮时，将使整个团队和团队中每一个人的前途一片光明。真正的远景必须根植于个人的价值观、切身利益与热望中。那些能献身崇高远景的人，也确实是对远景有明确的了解，并坚决不移地探求真理的人。他们深信有能力制造自己的以后。沟通并非专指领导者与追随者的沟通，也包含鼓舞追随者之间的相互沟通，分享他人的个人远景。这并不是讲团队共同远景不能从高层公布出来，关键要看它能否反映团队成员的个个远景。分享远景的过程，远比远景源自何处重要。不仅要较具体地勾划出远景，而且要把重心放在远景所能够为组织及其成员带来的好处上。简言之，要多进行正面宣传，反馈积极的信息。正确的做法是，行动上相互合作，目标一致；观念上相互交流，同意不同意见。作为组织的领导者，一方面应将共同远景具体化；另一方面，可将共同远景“时期化”，即设定一些过渡性的时期目标，以便让职员们看到以后进展的可能性性及实现远大目标的可行性。目标与远景服从与奉献之间是有专门大差不的，奉献的人全身带着一股能量、热情与兴奋，这是不管哪一个层次的遵从都无法产生的。当一群人真正奉献于一个远景时，将会产生一股惊人的力量。让我们成为最优秀的。每一个人都渴望优秀，只要给他们制造优秀条件，他们就能有优秀的表现。第七周假如没有行动力作支撑，目标就变成了空头口号。敢不敢制造奇迹，正是开拓者与追随者的本质区不。每一个宏大目标都近乎狂妄，超乎常规；每一位真正的领导都野心勃勃，敢把不可能变成可能。这是领导力的组织修炼的关键所在。设立团队目标压力产生动力，目标带动成长。作为领导者，最重要的一件事是协调追随者，并指导他们向着一个宏伟的、大胆的、冒险的目标奋进。设立一个宏伟的、大胆的、冒险的目标作为一个领导者，最重要的一件事是协调追随者，指导他们向着一个宏伟的、大胆的、冒险的目标奋进。目光远大的团队经常把宏伟的、大胆的目标作为促进团队进步的一种有力手段。风险和利益是一对伴生儿，躲避风险便意味着放弃利益。一个真正的宏大目标是明确的和有吸引力的，能够把所有人的努力汇聚到了一点——从而形成强大的集体主义精神。它有一条明确的终点线，因此公司清晰地明白自己的目标是否差不多实现；人们喜爱向着终点线冲刺。团队设定的每一个真正宏大的目标都应该是美好的，符合人们的核心价值观，能触发人们的梦想。这确实是它具有巨大吸引力的缘故。不为正确而失去野心每一个宏大目标都近乎狂妄，超乎常规；每一位真正的领导者都野心勃勃，敢把不可能变成可能。这是领导力的组织修炼的关键所在。团队要制定宏大的目标，领导者需要有一种近乎不合情理的自信心。这种自信心显得狂妄而自命不凡。敢不敢制造奇迹，正是开拓者与追随者的本质区不。看似狂妄的宏大目标存在着某种合理性，而在目光远大的组织背后潜藏着一种看似矛盾实际正确的东西。目标的设立程序让部属参与整个目标的制定过程，会使制定出来的目标显得更实际。因为那些实际执行任务的人，才真正明白问题的存在。组织目标的认同：要真正实现“使个人的贡献有利于实现企业的目标”，关键在于组织成员关于组织目标的认同。组织的进展往往是如此：有人领跑，有人跟着跑，有人极不情愿地被人推着跑。只要动力大于阻力，就能向前进展。又要尽可能地唤起人们对组织目标的热情，将全员认同作为一种追求目标。这本身确实是一个级富诱惑力的远景。专注过程，追求结果假如没有行动力作支撑，目标便变成了空头口号。行动是第一位的：实现目标没有什么最好的途径，行动便是唯一的途径。假如追求最好的途径，那就无路可走。所谓验证目标，是对已知的部分进行验证，而那些未知的部分，只能在行动中发觉、调整和解决。只要明确方向，即使走了错路也比原地踏步更能接近目标，因为积极有力的行动能促成变化，将错误导入正确的轨道。承认会犯错误：目光远大的团队容许犯错误，但不容许：“犯罪”，即不容许违背团队核心思想。“我们如何样才能在改日比在今天做得更好？”它们把那个总是人牢记在心，使之成为一种思想和行为适应。成为目光远大的团队并保持这种地位，需要永久对自己严格要求，努力工作，并从内心深处提防骄傲自满情绪，当一个宏大目标实现后，它们会订立一个更宏大的目标来指导以后的行程。它们将目标的实现当做一个新的起点，而不是终点。建立学习性组织学习的目的是为以后积蓄能量。明智的领导者可不能让自己的团队在原地踏步。他强调的是学习、学习、再学习。唯一持久的竞争优势，是具备比竞争对手学习得更快的能力。着眼于以后学习是提高团队竞争力的一个重要方面，它能有效地提高团队个个素养和组织素养，从而获得承受更大压力的能力。唯一持久的竞争优势，是具备比竞争对手学习得更快的能力。组织素养的含义也就要紧与个人的后天素养相对立。它可分为两大方面，一是组织的潜在品质，二是组织的潜在能力。价值观不仅决定了每个人所追求的目标，同时也决定了追求目标可能采纳的手段。组织潜在品质的内涵还必须包括组织的凝聚力与组织成员关于组织目标的认同感。组织的潜在能力应包括组织的考虑能力、行动能力和学习能力。考虑到现代社会环境的快速变动，还应强调组织的适应能力和应变能力。学习型组织的九个标志：有开发人力资源的有效打算。具有自我批判（即检查和监督）的机制。唯批判能够纠正缺点和可能的失误。内部机构的灵活性。有一个有效的内部沟通系统。能行之有效地幸免把人变成规章制度的奴隶。有克服“特权”的自我更新机制。有以后进展的明确打算。有良好的激励机制，能充分调动组织成员的热情。2、学习型组织的具体要求学习型组织的最起码要求是追求自我超越。这是学习型组织的精神基础。对领导者的要求：关于任何组织变革，领导者的作用永久是第一位的。而领导者本身的素养提升组织素养得以提升的前提。对追随者的要求：自我超越并非易事，战胜自己有时比战胜敌更难。自我超越自我超越的意义在于制造自己的生活与生命，而不是被动地同意自己的生活，并在碌碌无为的生活中消磨自己的生命。当自我超越一项融入我们生命之中的活动时，它的背后隐含两个动机；首先是为了不断认识，到底什么对我们最重要；其次是为了随时了解目前的真实情况。在迈向目标的过程中，明白自己身在何处是特不重要的。1、自我超越是学习型组织的动身点“学习”的意思在那个地点并非指猎取更多的资讯，而是培养如何实现生命中真正想要达到的结果的能力。它是开创性的学习。“自我超越”则是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。高度自我超越的人具有共同的差不多特质。他们对远景所持的心态与观点和一般人不同。高度自我超越的人永不停止学习。然而自我超越不是你所拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量的不足和成长的极限，但这绝可不能动摇他们高度的自信。自我超越的两个要点人们对周围的苦恼感受更直接，解除苦恼的心情也更急迫，以至于将解除苦恼当成了生活中的最大愿望。对许多人来讲，认识远景并不难，面对目前真实的情况才是一个困难的挑战。远景与现实的差距并非真正致命的因素，关键看你如何对待它。对人生持积极态度的人，将它变成动力，而在持消极人生观的人那儿，它又变成了阻力。追求自我超越的全然点，不在于确立什么样的远景，而在于确立真正的自信心。团队学习方法能学习，会分享是团队学习的差不多特征能学习，会分享是体现团队特色的、竞争对手难以模仿的核心能力。“深度汇谈”是一种反思的学习过程，有三个必要的差不多条件：一是所有参与者与必须将他们的假设“悬挂”在面前；二是所有参与者必须视彼此为工作伙伴；三是必须有一位“辅导者”来掌握方向和进程。当领导集体作为一个团队，对团队学习比较熟悉之后，将有利于在整个组织中推进团队学习的修炼，并为团队学习树立榜样。团队学习的实务操作培训是团队学习的重要手段：最好的培训是让人在工作中学习；效率最大的教育方式是在实践中传授。将培训不合格的职员成为优秀职员视为一种成功，那么，解雇职员只能视为领导者一次治理的失败。“没有不行的职员，只有不行的治理”假如上级是保姆，下属就只好做不明白事的小孩。没有什么学习能比从错误中学习给人的印象更深刻，更受教益。那些不善于学习的组织有一个重要的特征，那确实是不能及时发觉和纠正不良情况，结果小问题逐渐积存成大问题，并最终导致失败。

培养团队凝聚力积蓄能量，只是团队走向成功的第一步。下一步是：如何把团队的能量聚成一股无坚不摧的力量。团队合作的大前提要强化团队的凝聚力，首先必须树立起一面团队的“旗帜”，即明确团队的目标。学习型组织更强调团队的存在关于成员的最高需求——自我实现的意义。将团队目标定位于人的较低层次的需求上，不大可能获得一致的认同；只有比较高尚的目标才能引起普遍的共鸣。不管是远期目标依旧近期目标，以后的图像越是丰富，越是被描绘得栩栩如生，也就越容易产生对团队成员的吸引力，进而培养团队的凝聚力。当团队的目标过于现实而缺乏崇高的理想时，对团队成员就不可能产生长期的引导作用，使得团队成员丧失自我超越的动力，团队凝聚力也同时丧失。团队凝聚力的标志荣辱与共，互相关怀荣辱与共，互相关怀，是一切伟大团队的基础。其他一切优良品质均以此为发源。了解团队目标相互交流，融洽无间应该建立和鼓舞一种积极的交流气氛，队员们能够感到他们在这种环境下能够安全地提出意见，批判而不受威胁，能够在合作的精神指导下自由交流，也能够商讨见解而不受批判。相互学习，共同成长相互认同，配合默契将团队整体利益放在首位拥有强大的后备力量团队成员情愿付出代价假如不是人人都相信那个事业是值得付出的，他们就不可能尽力而为，更谈不上献身精神。团队精神的培养所谓团队精神，即团队共同的归属感与成就感，它能带来高昂的士气。作为团队首脑，尽管不一定非要亲身冒险不可，但必须具备关键时刻站出来的勇气。“有共同的利益，才有真诚的使用。”失败的领导者总是把自己的利益当成团队目标，却不顾及部下的利益，这是专门难取得真诚合作的。你应该让团队同意这种观点：先不问自己能得到什么，而要问自己能给予什么。合作精神的培养在合作中，人们明白得个人的成功来自于其他人的成功，因此大伙儿都彼此关心对方达到目标。他们彼此互勉，也明白是因为不人的成就，才能带来自己的成就。最好的方式确实是和他人合作，然后在合作中获得回报。领导人的工作，即在于确认你的工作成员是否能明白相互的利益所在，以及合作的好处。领导人必须制造许多频繁且持续的机会，让工作成员融成一体。通过训练，鼓舞大伙儿彼此互动，以便打破人与人、部门与部门间的屏障。最具效率的领导情境确实是：工作伙伴们能够彼此信任。第八周塑造团队核心文化团队文化的核心是价值观。当团队成员在价值取向上形成共识后，一切问题便迎刃而解了。企业文化被称为一种软环境，它无形之中引导着每一个成员的行为。在团队中，领导者担当的是“领队”和“裁判”的双重身份。“领队”需要大局观念和全局统御能力，而“裁判”需要正直。最严格、最周密的治理制度也有专门大的局限性，它最多只能操纵团队成员的行为，却无法操纵他们的情绪。而在建立了“自我领导”文化的团队中，每一位成员都具有自我领导能力，他们会在价值认同的基础上维护团人文化。这种自主性和自发性带来了行为的充分自律。团队文化的核心价值观是文化的核心，而文化应是价值的基础。而对成功的团队来讲，其团队文化的形成则必定需要一个“提炼”的过程，并在通过“提炼”之后形成其团队文化的核心——团队价值观。个人远景与团队远景的关系一样，个人价值观与团队价值观也是一种相互排斥又相互容纳、最终趋于一致的关系。所谓团队价值观，应是团队成员所共有的价值观，其中团队领导者的价值观占有主导地位。团队核心文化的养成团队核心文化的养成过程是一个团队价值观的提炼与塑造的过程。作为团体来讲，也并非需要塑造最好的价值观，而是需要提炼体现团队总体价值取向，能促进团队成长的价值观。领导者本身有着崇高的目标，藉此带动不人。在组织内部，人与人之间的相处必须真诚、友善、尊重、信任和关怀，当这种关系健全时，就会存在亲热感。有了亲热感，才能提高组织成员对组织的信任和忠诚程度。每个领导者都有追随者。追随者是一种信任行为，也确实是对领导有信心。在团队里，领导者提当的是“领队”和“裁判”的双重身份。“领队”需要大局观和全局统御能力，而“裁判”需要正直。你能够想象一下，在一个“黑哨”满天飞的竞技场上，会出现什么结果？对领导人来讲，能否将自己的信念坦诚地公开并对自己的信念持有充分的信心，也是其差不多素养的一个方面。极具前景的尝试领导者的真正价值在于：让追随者成为领导者。因此，作为领导者，不仅要学会领导不人，还要让追随者学会领导不人和他们自己。领导者有必要制造出一种自我领导的积极的企业文化。最严格、最周密的治理制度也有专门大的局限性，它最多只能操纵团队成员的行为，却无法操纵他们的情绪。而在建立了“自我领导”文化的团队中，每一位成员都具有自我领导能力，他们会