二篇决策与计划-管理学MANAGEMENT课件

管理学

MANAGEMENT9/21/20221第二篇决策与计划本篇结构第五章决策与决策方法第六章计划与计划工作第七章战略性计划与计划实施9/21/20222第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论第二节决策过程第三节决策的影响因素第四节决策方法9/21/20223第一节决策与决策理论一、决策的定义组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。主体：管理者多步骤构成的过程目的：解决问题或利用机会二、决策的原则满意原则，而非最优原则（为什么？）全部信息－有限信息全部方案－有限方案全部结果－有限结果三、决策的依据信息9/21/20224第二节决策过程决策过程一般包括以下几个步骤：识别机会明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果9/21/20226第三节决策的影响因素一、环境因素环境的稳定性程度市场结构买卖双方在市场上的地位二、组织自身因素组织文化组织的信息化程度组织对环境的应变模式9/21/20227第四节决策方法一、定性决策方法面对信息不完全的决策问题；与人们的主观意愿关系密切的决策问题；定量技术难以解决的复杂决策问题。1.集体决策方法包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术等2.有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法、政策指导矩阵分析法9/21/20229经营单位组合分析法——波士顿矩阵主要介绍经营单位组合分析法基本思想2个以上经营单位；相互区分的产品---市场片；为每个经营单位确定方向。标准相对竞争地位和业务增长率基本解释（下图）9/21/202210明星幼童金牛瘦狗高低高低业务增长率相对竞争地位波士顿矩阵法9/21/202211二、定量决策方法（一）确定型决策方法决策者确切地知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案结果的比较。线性规划、非线性规划、动态规划、量本利分析法等。下面介绍量本利分析法（线性规划将在《运筹学》课程中讲，这里不讲。）9/21/202212量本利分析法基本思想：根据产销量、成本和利润三者之间的内在联系，建立相关的函数关系，依次进行预测基本公式：利润=销售收入—成本=销售量*单价—成本关于成本：根据成本习性分类：变动成本和固定成本。随产量变化而变化的成本称为变动成本，在一定规模条件下，不随产量增减变化的成本称为固定成本。单位变动成本，即消耗在每一个产品上的变动成本，它是不变的，而单位固定成本是不断下降的。设产量为Q，单位变动成本为v，固定总成本为F，单位售价p，利润为B，则有B=Qp-(Qv+F)即B=（p-v）Q-F9/21/202213判断：当B等于0，即Q*=F/（p-v）时，不亏不赢；当B大于0，即Q大于Q*时，赢利；当B小于0，即Q小于Q*时，亏损。Q*=F/（p-v）时的产量称为平衡点产量例：某企业拟生产一种新产品投放市场，经分析，固定成本为500万元，单位变动成本为1000元，市场售价为2000元。则1）平衡点产量为多少？2）当产量为6000件时，盈利为多少？3）当要求盈利率为20%时，企业应生产多少件？9/21/202214绘制决策树：遵循从左向右，即从决策结点——状态结点——状态末梢的方向绘制。计算：遵循从右向左的原则，逐级计算期望值。例子某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。试选择方案9/21/202216解：（1）绘制决策树9/21/202217（三）不确定型决策方法不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。①乐观准则：大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。②悲观准则：小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。③后悔值准则：大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理方案。9/21/202219后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于未采限最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。后悔值=该自然状态下最大损益值-相应损益值9/21/202220例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-49/21/202221解：①乐观准则：（大中取大）

②悲观准则：（小中取大）9/21/202222③计算后悔值状态甲产品乙产品丙产品销路好40(50)90(0)30(60)销路一般20(20)40(0)20(20)销路差-10(6)-50(46)-4(0)9/21/202223第六章计划与计划工作第一节计划的概念第二节计划的类型第三节计划的层次体系第四节计划编制过程

9/21/202224计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。正如哈罗德·孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”9/21/202226计划必须清楚地确定和描述这些内容：

What——做什么？目标与内容。Why——为什么做？原因。Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点。When——何时做？时间。How——怎样做？方式、手段。9/21/202227第二节计划的类型9/21/202229第三节计划的层次体系9/21/202230第四节计划编制过程

9/21/202231第七章战略性计划与计划实施第一节远景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略选择第四节计划实施9/21/202232第一节远景和使命陈述一、远景和使命远景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？一个完整的远景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。9/21/202233一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。9/21/202234二、远景陈述核心意识形态CoreIdeology●核心价值观CoreValues●核心目的

CorePurpose想象的远大未来EnvisionedFuture●远大目标10-to-30-yearBHAG●生动描述VividDescription9/21/2022351.核心意识形态(CoreIdeology)核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。（Coreideologydefinestheenduringcharacterofanorganization——aconsistentidentitythattranscendsproductormarketlifecycles,technologicalbreakthroughs,managementfads,andindividualleaders.）核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。（Coreideologyprovidesthegluethatholdsanorganizationtogetherthroughtime.）9/21/202236核心价值观CoreValues核心价值观是组织本质的、持久的主义。

corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.9/21/202237核心价值观是组织本质的、持久的主义索尼公司

提升日本文化和民族地位做先锋者，不追随别人，做不可能的事鼓励个人能力和创造性Sony:

beingapioneer,notfollowingothers,doingtheimpossible;encouragingindividualabilityandcreativity.9/21/202238WaltDisney:

nurturingandpromulgationof“wholesomeAmericanvalues”;迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力nocynicism;creativity,dreams,andimagination;fanaticalattentiontoconsistencyanddetail;preservationandcontroloftheDisneymagic.9/21/202239核心目的CorePurpose核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。9/21/202240核心目的是组织存在的理由索尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯尼公司

使人幸福tomakepeoplehappy9/21/202241麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors沃玛特Wal-Mart给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople9/21/2022422.想象的未来(EnvisionedFuture)一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness——somethingvisible,vivid,andreal.另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized——withitsdreams,hope,andaspirations.9/21/202243远景层次的目标：10-30年目标（Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoal）BHAG:big,hairy,audaciousgoal企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标。真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。9/21/202244四种制定BHAG的方法(1)定量法到2000年底成为1250亿美元的公司(2)定性法汽车民主化成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司

(3)击垮对手法打垮阿迪达斯击垮雅马哈(4)角色定位法20后公司像HP今天这样受人尊敬成为美国西部的哈佛9/21/202245生动的描述(VividDescription)想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。把远景从文字转化为图画。9/21/202246三、使命陈述使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。9/21/202247使命陈述的九要素:(1)用户(customers)：公司的用户是谁？(2)产品或服务(productsorservices)：公司的主要产品或服务项目是什么？(3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？(4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？(5)对生存、增长和盈利的关切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？9/21/202248(6)观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？(7)自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？(8)对公众形象的关切(concernforpublicimage)：公司是否对社会、社区和环境负责？(9)对雇员的关心(concernforemployees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？9/21/202249第二节战略环境分析天

一般环境

行业环境

竞争对手

企业自身

知天知地知利危

知彼知己

识长短

扬长避短趋利避害满足顾客

目标市场

地

彼

己

顾客

深谙顾客

9/21/202250一、

宏观环境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：经济因素EcologicalFactors:生态因素Social-culturalFactors：社会文化因素Technologicalfactors：技术因素9/21/202251二、

行业结构研究制定战略的本质是应对竞争。Theessenceofstrategyformulationiscopingwithcompetition.很容易把竞争看得过窄和过于悲观。Itiseasytoviewcompetitiontoonarrowlyandtoopessimistically.产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。Theintensityofcompetitioninanindustryisneitheramatterofcoincidencenorbadluck.产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。Rather,competitioninanindustryisrootedinitsunderlyingeconomicstructureandgoeswellbeyondthebehaviorofcurrentcompetitors.9/21/202252一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。Thestateofcompetitioninanindustrydependsonfivebasiccompetitiveforces.这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。Thecollectivestrengthoftheseforcesdeterminestheultimateprofitpotentialintheindustry.并非所有的产业具有相同的利润潜力。Notallindustrieshavethesamepotential.9/21/202253产业分析的目的

理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。Tounderstandhowindustrystructuredrivescompetition,whichdeterminesthelevelofindustryprofitability评价产业吸引力。

Toevaluateindustryattractiveness理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。Toconsiderhowchangesinindustrystructuremayinfluencefutureprofitability识别改变产业结构的机会。

Toidentifyopportunitiestochangeindustrystructure9/21/202254产业结构分析的古典模型集中度

许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒产品差异性

信息

无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断9/21/202255五力模型(FiveForcesModel)替代威胁ThreatofSubstitutes产业内现有竞争对手IndustryCompetitionandRivalry

供应商谈价能力

BargainingPowerofSuppliers买方谈价能力BargainingPowerofBuyers新进入者威胁ThreatofNewEntrants9/21/2022561.入侵者研究

某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济。②产品差别化。③转移成本。④资本需求。⑤在位优势。⑥政府政策。影响行业报复能力的因素主要有：行业的所处的发展阶段。行业的集中程度。行业的退出障碍。9/21/202257影响入侵者对报复估计的因素主要有：行业过去对入侵者的行为反应入侵者对自身能力的估计行业进入扼制价格：行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。9/21/2022582.替代品生产商研究

分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。9/21/2022593.买方研究讨价还价能力影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买？②买方这一业务在其购买额中的份额大小？③产品或服务是否具有价格合理的替代品？④买方面临的购买转移成本大小？⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁？⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息？9/21/2022604.供应商研究讨价还价能力影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？9/21/2022615.现有竞争者研究现有竞争者竞争激烈，当：大量且力量均等的竞争者；低的产业增长速度；高固定或库存成本；产品缺乏特色或无转移购买成本；生产能力仍在大幅度增加；形形色色的竞争对手；高战略利益相关性；高退出障碍。

9/21/202262退出障碍：①耐用且专有的资产；②高固定的退出成本；③战略性退出障碍；④信息障碍；⑤管理或心理障碍；⑥政府和社会的障碍；⑦资产处理机制。

9/21/202263三、竞争对手研究

9/21/202264四、自己分析9/21/202265五、顾客研究1、顾客价值评价(1)顾客价值顾客价值=效益/成本。降低顾客成本/降低顾客失败风险提高顾客的效益(2)买方价值链(3)与顾客对话通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。9/21/202266(4)了解真正买方使用者不一定是真正买方。付款人不一定是真正买方。销售渠道也可成为自主的决策方。(5)研究购买标准使用标准：产生于企业价值链与买方价值链之间的联系产品质量、特性、交货时间、应用工程支持信号标准：产生于价值信号，或买方推测或判断供应商的实际价值使用的方法信誉或形象；累积的广告；产品重量和外观；包装和标签；外观及设备尺寸；从业时间；安装基础；顾客清单；市场份额；价格(当价格意味着质量时)；母企业状态(规模、财务稳定性等)；对买方企业高层管理的可见性。(6)降低顾客成本(7)提高买方效益9/21/2022672.顾客选择(1)顾客素质评价四标准相对于企业能力的购买需求；增长潜力；结构地位；固有的谈价能力运用这种谈价能力要求低价的倾向服务成本(2)顾客选择与战略顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品；选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡。9/21/202268第三节战略选择战略的类型战略选择的原则9/21/202269收缩战略剥离战略清算战略

企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张

一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品

企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型9/21/202270企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。成本领先基本战略定义战略分类9/21/202271企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化一体化战略定义战略分类9/21/202272企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化

企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多元化多元化战略定义战略分类9/21/202273企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透加强型战略定义战略分类9/21/202274企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张定义战略分类9/21/202275企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。收缩战略防御战略定义战略分类9/21/202276

一种先发制人的战略

持续资本投资和良好融资能力

能够大规模化的生产技能

对工人严格监督

低成本的分销系统

结构和责任分明的组织

严格以定量目标为基础的激励制度

严格的成本控制和经常、详细的控制报告总成本领先战略基本原则战略9/21/202277

既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略

强大的生产营销能力

敏锐的创造性鉴别能力

很强的基础研究能力

质量或技术上具有领先的公司声誉

悠久的传统或独特的业务组合

在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作

重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础的激励制度轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才特色优势战略基本原则战略9/21/202278

一种具有自我约束能力的战略

公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞争

公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手

针对成本或特色不同目标，相应地对上述原则组合目标集聚战略基本原则战略9/21/202279

企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要

可资利用的高质量销售商数量很有限

企业所在行业明显快速增长或预期快速增长

企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源

稳定的生产对企业十分关键

现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润前向一体化基本原则战略9/21/202280

企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要

可资利用的供应商数量少且需求方数量多

企业所在行业明显快速增长或预期快速增长

企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源

原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键

现在利用的供应商有丰厚的利润

企业需尽快地获取所需资源后向一体化基本原则战略9/21/202281

企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件

企业在一个成长的行业中进行竞争

规模扩大有利可图

企业具备管理更大的组织的能力

竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前横向一体化基本原则战略9/21/202282

企业所在行业增长或缓慢、或为零

增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售

企业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品

新的但相关的产品需求和生产的季节性正如与现有产品具有互补性

企业现有产品处于产品生命周期的衰退期

企业拥有强有力的管理队伍。同心多元化基本原则战略9/21/202283

增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利

企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业，其表象为低产业盈利和低投资回报

企业可以利用现有销售渠道销售新产品

新产品的生产与销售波动与企业现有产品的正好互补横向多元化基本原则战略9/21/202284

企业的主营业务产业处于成熟或衰退期

企业拥有增加业务所需的资金和管理人才

企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业

购并来的企业与企业存在资金上互补性

避免反垄断法指控混合多元化基本原则战略9/21/202285

企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和

现有顾客对产品的使用率还可以明显提高

在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降

产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关

规模的提高可以带来很大的竞争优势市场渗透基本原则战略9/21/202286

企业可以获得新的、可靠的、高质量的且经济的销售渠道

企业在所经营的领域极其成功

存在未开发或未饱和的市场

企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才

企业存在过剩的生产能力

企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业市场开发基本原则战略9/21/202287

企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品

企业所在行业属于快速发展的高技术行业

竞争对手实施竞争性定价

竞争对手不断进行产品开发

企业拥有实力强的研究与开发能力产品开发基本原则战略9/21/202288

合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是企业需要的

企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒

企业自己单独进行某价值活动的风险太大

某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有3C：兼容(compatibility)；能力(competency)；承诺(commitment)。战略联盟基本原则战略9/21/202289

进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵活性

行业技术进步迅速，产品生命周期短

企业有能力保持核心产品的行业领先地位

企业核心产品具有较高的附加值

企业核心产品在行业生产中具有关键地位出售核心产品基本原则战略9/21/202290

企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发挥其优势

企业在特定行业的竞争中属于弱者

企业业绩持续一段时间较差

企业管理出现失误

企业已迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模地改组收缩战略基本原则战