工资等级制度对员工的激励分析研究 人力资源管理专业

题目：工资等级制度对员工的激励目录摘要…………(=1\*ROMANI)第一章前言…………(1)（一）研究背景…………(1)（二）研究意义…………(1)（三）研究方法…………(2)第二章工资等级制度与激励相关概述…………(3)（一）薪酬的界定…………(3)（二）工资等级制度理论研究…………(3)（三）激励的概念…………(4)（四）工资等级制度方案评价的指标选择…………(4)第三章企业员工激励与工资等级制度管理中存在的问题…………(7)（一）企业薪酬结构不合理…………(7)（二）业绩评估体系不完善…………(7)（三）注重短期效益…………(8)第四章员工激励与工资等级制度管理存在问题的原因分析…………(9)（一）传统的平均主义观念严重…………(9)（二）薪酬分配的基础工作薄弱…………(9)（三）薪酬的非策略性………(9)五、完善企业员工激励与工资等级制度管理的对策与建议…………(11)（一）设计合理的工资等级结构…………(11)（二）建立科学的绩效考评体系…………(11)（三）实行短中长期激励相结合的激励方式…………(11)（四）建立薪酬诊断机制…………(12)结论…………(14)致谢………(15)参考文献…………(16) 摘要薪酬是职工和企业之前对于劳动付出的一种交换，这种交换方式通常会以契约的形式体现，从而进一步对职工具体的劳动行为和劳动状况作出反馈。从正面来讲，职工从事的体力劳动程度和职工工作满意度呈反比，则劳动层次是劳动薪酬的依据。当职工从事的工作没有相当的薪酬交换，则职工的工作态度和工作意愿就会下降，极有可能会产生怠工甚至离职的不良现象。工资等级制度设计是薪酬管理的核心环节，合理设计岗位工资对于建立系统科学的薪酬管理体系，保证薪酬制度的内部公平，实现员工与企业的双赢有着重要的意义。本文在介绍建立工资等级制度的常用方法，以及其目前对员工激励存在的问题，以及改善措施。关键词：企业；薪酬管理；工资等级制度；薪酬激励第一章前言薪酬问题是人力资源管理乃至各大企业管理的核心问题之一，它涉及劳动者、用人单位、市场、社会、政府各方面，无论对宏观经济还是微观经济都有着重要影响，科学与严谨的界定是企业进行薪酬管理的基本理论前提。企业员工的重要性不言而喻，员工是企业的运营保障，是企业赖以生存的源泉。成功的企业总是把员工放在第一位的，但是不乏有些企业至今还没有建立相应的薪酬激励制度，导致公司运营效率低下。（一）研究背景在传统计划经济体制下，中国企业注重行政级别和资历，在薪酬设计上强调严格的等级和规章制度，以及资历的深浅，同时又严格坚持内部均衡—工资水平差距较小，提供同等的奖金和奖励。政府对企业薪酬制度制定施加重大影响，职位工资标准严格遵守国家统一规定的职位级别标准确定与调整并在其监督下执行，工资的增长主要依靠职位的晋升。也就是说，企业在薪酬设计时，只是形式上满足员工的生存需求，只为达到形式上的公平和平等，实质上却存在着极大不公平[1]。市场经济体制建立以来，企业的薪酬管理就内容、模式、设计方法等方面都获得了很大的改进。其中岗位导向的薪酬制度与以行政级别和资历导向的薪酬制度相比，是很大进步。在此种以岗位为核心的薪酬理念导向下，如何通过科学、合理的手段与方法建立岗位工资等级制度就成为重点需要关注的问题。（二）研究意义尽管理论界对工资等级制度已有颇多研究，但对于如何依据岗位评价数据及企业现实情况工资等级制度等级方案以及对员工的激励方面的研究相对较为空缺。而工资等级制度方案的选择是直接关系到能否实现薪酬内部公平、保证改革顺利推进的关键步骤，因此，本文试图利用已有理论及研究成果，进一步发掘出工资等级制度方案的合理性。（三）研究方法薪酬分析法是薪酬等式的一个运行机制，具有多种用途。首先对企业自身有一定的用处。企业通过对照来比较现实的情况和企业期望的目标。这里的期望，就是企业的薪酬政策，企业到底想要做什么，要搞清楚这一点有点费劲。另外，要搞清楚现实情况也不易，企业竭力去发现他们到底为雇员提供了些什么[2]。这个方法的关键在于，对于每个薪酬组成部分，标出它的一个指定范围，而不是打上百分比，因为企业主要是让员工有机会在指定范围内，自己决定每个薪酬组成部分所占的比率。这一方法看似复杂，但许多企业已经开始初步尝试。如果企业已经实施了自助式福利方法，那么实际上已经完成了第一步，即了解差距。企业应决定采用何种福利（理想），同时了解实际已经提供了何种福利（现实），并决定从哪些雇员着手实施这个方法。这就表明，企业已经明确了其福利政策，并建立了薪酬付出与选择模式。

第二章工资等级制度与激励相关概述（一）薪酬的界定薪酬是企业对于职工为企业做出的各种形式的劳动所给予的约定付出形式，约定的付出形式可以有货币形式和非货币形式。通常来讲，企业和员工的契约关系其实就是职工通过劳动向企业换取所需的关系。在这个契约当中，单位的责任是检验职工劳动成果并付出相对等的报酬，是购买者，职工的责任是付出相应的劳动，是出卖者。薪酬的意义是劳动价值[3-4]。（二）工资等级制度理论研究1.工资等级制度概述工资是员工所获得薪酬中最重要的以货币形式支付的部分，对大多数员工来说，工资是其收入的主要来源，对公司而言，工资是其成本的重要组成部分，为确保薪酬对内相对公平，我认为应首先确定工资的支付基础[5]。本文主要讨论以岗位等级为支付基础的工资制度，即岗位等级工资制，简称工资等级制度，它是按照员工在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度，是劳动组织与工资组织密切结合的一种工资制度。2.工资等级制度的特点工资等级制度不是按照员工的技术能力规定工资标准，而是按照各工作岗位的技术复杂程度、责任大小等规定工资标准。员工在哪个岗位工作就执行哪个岗位的工资标准。在这种情况下，同一岗位上的员工，尽管资历可能有所差别，却执行统一工资标准[6]。工资等级制度不存在升级问题，员工只有变动工作岗位，即只有到高一等级的岗位上，才能提高工资等级。但这并不等于说，一个员工不变动岗位就不能提高工资标准。在企业经济效益提高或社会整体经济水平增长以及物价上涨过快而工资等级数目不变的情况下，对于不能上升到高一级岗位上工作的人就要通过提高工资等级制度标准来提高工资。工资等级制度制虽然不制定技术标准，但各工作岗位都规定有明确的职责范围、技术要求和操作规程，员工只有达到岗位的要求是才能上岗工作。如果在未达到岗位的要求时上岗只能视为熟练期间，领取熟练期的工资。企业设计工资等级制度时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、相对公平、外部竞争性等。外部竞争性强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，而工资等级制度也必须与同行业工资水平相比具有竞争性，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。（三）激励的概念激励制度一旦形成，就能立即提高公司运营效率的作用。尤其是系统繁杂的企业，激励制度是一种无形的管理员[7]。员工的效率和才华只有通过薪酬激励才能体现在企业运营上。激励机制的运行规则就是鼓励员工付出在应有劳动之外的劳动的肯定和鼓励。激励就是员工实现个人成就并获取认可的一个过程。相对来说，企业要求的是工作量和工作效率，还需要考虑效率，一般员工对于既定的薪酬付出的是刚好满足或低于企业预期要求的工作量。一旦给予鼓励，员工就有可能付出高水准高效率的工作。（四）工资等级制度方案评价的指标选择由于确定工资等级制度等级及标准的过程中，需要做出决策的关键性数据如：岗位等级数目、工资幅度、工资等级系数、级内分档等内容均需要依据经验进行判断。一般需测算几套工资等级制度方案，如何评价工资等级制度方案的优劣也就成为必须解决的问题[8]。通过岗位评价设计工资等级制度方案的主要目的是实现工资的内部公平；同时，由于工资改革涉及到员工的切身利益，必须考虑到工资刚性及员工承受能力等问题。因此，我认为，工资等级制度方案的合理性评价可从两个方面考虑：一是方案的内部公平性；二是方案的相对稳定性。1.内部公平性指标选择岗位评价方案目的是解决工资分配中的内部公平性问题，因此，对于工资等级制度方案的评价重点在于内部公平性的评价。包括：工资幅度合理性、岗位等级合理性、岗位分布合理性、级内分档合理性等指标。（1）工资幅度合理性即判断最高工资等级制度标准与最低工资等级制度标准之间的倍数关系是否合理的指标。工资幅度决定了企业整体的工资差距，直接关系到具体岗位的工资水平，是判断内部公平性的重要指标。工资幅度的合理性可从是否符合公司战略、是否符合企业员工的素质和心理承受能力、是否符合同行业实际情况等几方面判断。（2）岗位等级合理性即判断岗位等级数目是否合理的指标。判断依据主要是：岗级的数目划分是否能恰当区分不同岗位的相对价值差别。（3）岗位分布合理性即判断不同岗位的岗级分布情况是否合理的指标。岗位分布的合理性可以从是否体现了不同层级、序列岗位之间的价值差别（如：中层与一般岗位、管理岗位与生产岗位的价值区分）判断。（4）级内分档合理性即判断不同岗级内的档级划分是否合理的指标。判断依据主要是：档级的划分是否对应了不同岗位工作的绩效变化范围。2.相对稳定性指标选择虽然工资等级制度方案设计的主要目的是合理体现岗位价值，实现内部公平；但由于工资改革涉及到员工的切身利益，为保证改革的顺利推进，必须考虑前后工资制度中员工收入的增减情况，即方案的相对稳定性。相对稳定性指标包括：工资下降人数合理性，不同层级员工工资下降合理性，不同序列员工工资下降合理性，工资上升人数合理性。由于工资下降对员工队伍稳定性的影响更为明显，因此指标选择时应重点关注此类指标[8]。（1）工资下降人数合理性即套级测算后工资收入与改革前收入相比下降的员工总数占企业总人数的百分比是否合适。若该比例过高则会造成对员工“既得利益”的损害，容易引起员工的抵触情绪。（2）不同层级员工工资下降合理性即分别计算不同层级员工级测算后工资收入与改革前收入相比的下降情况，一般来讲，根据合理体现岗位价值的原则，对于大部分企业中层工资不应出现普遍下降，而为了保证稳定性，低端岗位员工工资收入水平的下降也应控制一定比例。（3）不同序列员工工资下降合理性即分别计算不同序列员工级测算后工资收入与改革前收入相比的下降情况，一般来讲，对于公司战略发展较为重要的序列其工资下降比例应相对较低。（4）工资上升人数合理性即套级测算后工资收入与改革前收入相比上升的员工总数占企业总人数的百分比是否合适。该比例应保持在一定水平，过高或过低都容易引发员工不满。

第三章企业员工激励与工资等级制度管理中存在的问题（一）企业薪酬结构不合理薪酬制度上有两种因素，分别是员工保健因素和员工激励因素。但是保健型因素通常职能保证员工得到普遍的保障，无法让具有优质性的员工效率体现出来，甚至是压抑的。只有通过调整薪酬制度，以鼓励性因素为主，充分的调动员工的积极性，提高职工的工作热情，则会创造出高于报酬的利润[9]。同时去也应当尽量多方面的为能够付出高效率劳务工作的职工提供更多的保障，例如提高鼓励职工的职位和基本薪酬、在年终会议上总结并进行单独表彰等等。这样的薪酬鼓励方式就脱离了仅仅依靠金钱满足员工需要的低层次激励。这样的激励不但激发了员工的工作积极性，并进一步降低了企业的运营成本。[4]另外，大多数企业的薪酬制度非常单一，没有体现差异化，导致企业不同群体的特殊需求不能得到相应的满足，所以企业必须制定按劳分配之外的鼓励机制并行，充分体现出劳动质量和成分的差异性。不仅要从物质上，还要从情感上和心理上对优秀员工进行鼓励。因为单一的金钱鼓励并不能满足所有职工，因为能够付出高效劳动的员工，金钱对其的诱惑力并不强。所以多元化的鼓励机制势在必行。（二）业绩评估体系不完善一般企业裁定薪酬的标准通常是职工当期的业绩情况。但是明显的我国大部分企业并具有相应的业绩评价体系，也就是说，无法用正确的系统和计算流程评价额定的员工业绩。薪酬激励是和业绩好坏息息相关的，但是更为重要的是与其他同等效力的鼓励相关的，不仅仅是金钱。我国当前的业绩评价体系还没有建立完善，所以不具有资质评价业绩标准，也就是说，所谓的薪酬鼓励制度也是比较混乱的。在企业当中有如下弊端会扰乱已经存在的鼓励机制，在强调员工工作效率的同时，并不鼓励效率，而是看中时间，在强调工作任务完成效果的同时，不注重员工的任务质量，并给予鼓励，而是将大量的鼓励和福利给了高管层。这样做本末倒置的。史蒂夫•克尔在《厚此薄彼》一书中对此类问题也着重说明。其实企业发生这类问题的原因就是对于企业业绩标准定为不清楚，对于员工业绩不重视，甚至不尊重员工的工作，反而热衷于投机取巧，通过欺骗去获取利益的行为[10]。企业的业绩考核标准是企业建立时就应该实行的，之后在通过实际情况逐渐改善，但是如果企业根本就没有标准，那么员工业绩对于管理者面前是没有重量的。那么现在的问题就变成如何建立标准的薪酬制度。如果是按照员工工资的比例进行分配，那么和按劳分配的基本理念存在矛盾，如果用现金，那么付出劳动的职工没有得到相应的奖励，反而基本工资低，没有付出劳动的职工则会获益更多。因此，必须重视薪酬鼓励制度的科学性，必须实行按劳分配，多劳多得的制度，让员工的努力付出得到应有的回报。（三）注重短期效益企业要放眼长期发展战略，所以制定的激励制度也要是长期性的，如果只是为了解决眼前问题，仅仅进行一次性的奖励，则不会让员工得到满足，则公司的发展也不会长远[11]。例如，企业仅仅重视引进外来人才，却不注重培养本公司的人才，因为培训费用和培训时间都会造成公司大量利益的损失，但是从长远眼光看，从公司底层培养的员工更了解公司运营机制，同时忠诚度更高。所以企业要从战略的眼光作出长期规划，充分利用现有人才，帮助企业人才提高的同时，企业也会发展的更好。让企业发展和员工的个人职业生涯保持同步发展，实现双方共赢的局面。

第四章员工激励与工资等级制度管理存在问题的原因分析（一）传统的平均主义观念严重因为我国曾经实行过一段时间平均分配的制度，平均主义在当前经济化社会发展已经格格不入，但是这种制度的影子还没有被完全抹去，有些企业虽然表面上执行按劳分配，但是为了保护某些人的利益，完全按照劳动时间进行分配，根本不顾及劳动价值的体现，实际上盗取了劳动者的本来利益。薪酬的分配完全按照既得利益者的想法，忽视了实际劳动者的感受和价值[12-13]。不仅仅在公司，有些地方政府的人员臃肿，机构庞杂，吃空饷的现象层出不穷。这样的政府没有相应的执行机制，导致岗位职责不清晰，政策执行效率低，任务完成质量低，优秀人员大量离散。这样的情况如果再不解决，就会造成更加严重的后果。（二）薪酬分配的基础工作薄弱企业目前执行的薪酬制度仅仅是最基本的按劳分配，并没有考虑到工作任务的复杂程度，大部分企业分配的是时间而不是业绩。这也说明我国企业缺乏员工业绩评价机制和相应的标准，导致目前薪酬发放制度一直模糊不清，进一步容易滋生空岗空饷现象，滋生平均主义。[14]企业长期不进行改革，导致制度老化，相应的薪酬制度依旧是老一套的标准，如果不按照市场标准进行彻底的改革，企业将走入用人难，人才大量流失的困境。（三）薪酬的非策略性企业的策略性投资是非常有必要的一种规避风险的措施。企业家要深刻认识到，对于员工的培养其实是一种可以获得巨大收益的投资，而且成本是非常小的。因此，薪酬制度其实就是一种另辟蹊径的投资渠道，因为员工在经过激励之后所能创造的价值是远远超过投资价值的，因为员工能够在更多的渠道为企业创造价值。企业最大的资产就是员工，对于员工的投资就是增加企业资本，而且在增加资本的同时还能获得远超以前的回报。薪酬制度的力量对于企业发展的帮助是极为巨大的，但是因为历史原因和我国企业家普遍战略眼光不前，导致我国薪酬制度依旧处于被动地位。通常情况下，实行薪酬策略的优点体现在三个方面，分别是:提高优秀人才的忠诚度，保证企业人才流失率下降，自动剥不合格员工主动离职[15]。企业发展最重要的不是完成任务，而是制定发展战略，优化企业运营流程，以及工作效率的提高等方面。因为真正能留住人才的不是一份稳定的工作，而是具有发展潜力的工作。在进行优化企业运营流程当中，企业要考虑到员工是否能够胜任所安排的工作，以及员工和岗位工作是否相匹配，而薪酬制度对于员工的筛选功能，能帮助企业让最适合的人才在最适合的岗位上发挥最大效用。例如，根据员工的个人需求安排合适的岗位，让员工能够更好的将其他时间安排更重要的事务。又比如工作人员的培训费用可以由企业承担，不但提高了员工的工作能力，还提高了员工的忠诚度。

五、完善企业员工激励与工资等级制度管理的对策与建议（一）设计合理的工资等级结构根据上述的问题和策略，并结合公司运营现状制定出初步的工资等级鼓励制度。企业应该将奖金形式和长期激励这两种激励形式都综合设计在新的工资等级制度当中，至于这两种鼓励方式所占比例轻重，则要根据公司长期战略发展的情况来决定[16]。通常情况下，企业刚刚建立，营运还不稳定，急需人才支撑发展，此时较高的奖金制度可以快速吸引大量人才，所以此时的工资等级制度就应该设计为以基本工资和高额的奖金为主要形式；当企业已经逐步占领市场，有了稳定的盈利收入，就应该正式迈入长期战略发展阶段，此时公司需要稳定的上升发展，因此工资等级制度就应该适当的根据公司的战略规划作出适应性的变化，工资等级制度就应当起到鼓励优秀人才和驱逐劣质员工的作用，间接为公司起到管理作用。（二）建立科学的绩效考评体系首先，关键业绩指标体系。所谓的关键业绩指标是类似经济学原理当中的“二八准则”：也就是说，企业80%的决策性发展张略和业绩指标仅仅是由企业当中20%的人做出的，也就是说企业当中的关键性人才只有整个企业人员的20%左右，因此只要控制掌握这20%的人才，企业的关键性运营就能够完成。而剩下的80%的职工的工作内容的可替代性很强，所以并不重要[17]。因此需要用关键业绩指标准则来帮助企业对员工工作内容进行定量分析，从而评价出具体的业绩数据。其次，目标管理法体系。所谓的目标管理体系指的是利用高端管理者制定的战略决策逐步发展的过程，为每一个岗位分配定额的工作任务，形成流水化作业，提高员工效率。在执行目标化管理时，需要对企业运营流程当中的每一个岗位进行分析，从而更具战略发展的需要，分配定额工作目标任务，只要有员工按照分配完成了定额任务，就能够继续下一个阶段的目标任务，从而确定职工的业绩数据（三）实行短中长期激励相结合的激励方式第一，使用相对短期的考核制度，也就是每个月都进行一次考核，此类考核也就是短期激励，一般通过一次性的金钱奖励方式。通过增加工资比例的方式发放给员工。所以首先要确定各个岗位的基本工资，各个岗位的基本工资是按照公司职位重要性的配列顺序进行设定的，将基本工资分成高档，中档，低档。这就解释了企业当中虽然两者职位相同，但是基本工资却完全不同的原因，因为两者的岗位职责的重要程度不同，为公司创造的价值有高有低；如果企业因为员工的表现要提高该员工的工资，直接可以单独提升基本工资档位，而相同其他同岗位员工的基本工资不变，减少了很多麻烦。短期激励最重要的作用就是能够帮助企业在短期内迅速提高企业员工的工作效率，从而提高企业业绩，短期激励的奖励发放形式有很多，大多数企业选择为员工增加工资和奖金，其他非货币形式的补贴如增加假期时间或者提供员工免费的培训等等。既增加了员工的积极性，也可以提高了企业的业绩[18]。第二，使用相对长期的考核制度，也就是每个年周期都进行一次考核，此类考核也就是长期激励，一般通过增加绩效工资比例的奖励方式。当然也可以根据员工整年的表现发放年中分红。员工的年终分红也就是激励的多少和当年员工的业绩息息相关，公司根据员工当年业绩的平均当量进行科学有效的计算，从而确定分红比例。一般企业经营者的工资不纳入绩效当中，这不利于高层员工的积极性，如果能够把此类员工的工资也和业绩挂钩，是符合公司长期战略发展的。第三，长期激励的另一种表现形式是将对企业高层员工的激励转换成股权分红。这样做能够长期提高高层管理人员的积极性，让高层管理员工在工作中能够更加具有战略性，长期性，从而提高公司的运营战略布局。因为一旦管理者的工资和公司股权挂钩，公司的盈利增加的受益者就会变成管理者本人，管理者从一个完成额定任务的员工，变成了能够将企业利益和发展为己任的企业部分。因为如果企业效益下降，管理者自身的利益也会受到一定的损失。所以现代企业管理理论将管理者的绩效和公司股权挂钩有利于公司提高战略眼光，增加企业运营效率等方面有很大的益处[19]。（四）建立薪酬诊断机制薪酬诊断是一个系统而又复杂的项目，能够用薪酬数据层面找出企业在人力资源管理及整个公司的问题[20]。主要工作包括岗位匹配，等级对应，市场薪酬调研等前期的辅助性的工作，关于整个诊断的内容，可以从几个方面下手：（1）内部公平性，包括部门间，部门内，层级间，层级内等。（2）外部竞争性，这部分主要做好外部的市场薪酬调研，深入了解市场上的薪酬情况，能够对应自己公司内所有或者大部分岗位。然后根据调研的数据，了解自己公司在整个市场上的情况，是在多少分位，并能够确定未来薪酬体系健全时，所实施的薪酬策略是领先型，还是滞后型，还是跟随型，或者宽带，窄带薪酬的上下限。（3）激励性，也就是浮动工资这一块，看看浮动工资的比例是否合理，是否起到激励的作用和效果。（4）经济性这块，从公司营业额，人工成本等方面做相应的分析。

结论现代社会里，市场竞争越来越激烈，市场竞争的结果使得企业组织更注重对人才的争夺，对人才的争夺归根结底是对人才价值创造结果——绩效的争夺。员工的内在素质的差异必然导致绩效的不同，同时组织人力资源管理的差异也导致同一员工在不同组织从事同样工作，但却有不同的绩效产出。找到能够让员工在工作期间始终保持高效率的积极工作态度的研究工作是非常有必要的。目前最有效的办法就是建立工资等级制度，让员工积极参加工作，为自己和公司都创造更多的利益。工资等级制度是一种经过改善的通过鼓励员工积极劳动获取报酬的制度。但是由于时间和条件的限制，许多问题还研究的不够深入，有待在今后的工作和学习中进一步深入探讨。

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