边缘竞争战略课件

边缘竞争战略模型组员：吕圣云、刁俊先边缘竞争战略模型组员：吕圣云边缘竞争战略的产生背景

边缘竞争(Competingontheedge)是美国麦肯锡咨询公司的咨询顾问，肖纳L·布朗和斯坦福大学凯瑟琳M·艾森哈特教授合作研究“应对计算机行业的发展给企业和管理界带来的新的问题”，综合理论研究成果和实际经验，于1998年提出的一个全新的战略管理理论。随着变化的快节奏和市场竞争的激烈化，很多管理问题是前所未见的。在这样的情况下，应该如何管理企业?传统的战略思想己经显得无能为力。布朗和艾森哈特试图找出一个新的行业发展模式，以取代那些己经统治了战略管理理论和组织行为理论界多年的、成熟的理论模型。她们收集了来自欧洲、亚洲、北美洲的12个不同企业的关于战略和组织结构的案例，采用事实归纳法，从得到的真实数据中归纳出基本概述和理论框架，经过反复的论证和实验，并结合当代最前沿科学有关变革理论的研究成果，形成了边缘竞争理论思想。

边缘竞争战略的产生背景边缘竞争战略的思路边缘竞争战略是利用变革的动态本质来构建一系列的竞争优势,并力图捕捉无序平衡的边缘状态,使得企业在无序和有序之间保持微妙的平衡状态;在此基础上,努力把握时间边缘平衡,使企业的变革随着时间的推移而发生发展,达到时间节奏的状态;以此来培养企业具有对灵活性的追求能力,也就是说,一种适应当前变革环境的能力,随着时间不断演变的能力,面对挫折富有弹性的能力,以及挖掘变革优势的能力;最终通过“灵活性”的提高来夯实企业核心竞争优势的基础。边缘竞争战略把“如何制定战略目标”和“如何实现战略目标”的两个方面的内容进行有机地融合和运用,是一种信息时代意义上的战略。边缘竞争战略的思路边缘竞争战略是利用变革的动态本边缘竞争战略-课件不确定性不可控性前瞻性模型特征1234低效率5多样性6连续性不确定性不可控性前瞻性模型特征1234低效率5多样性6连续性时间节奏

专注于今天，兼顾过去和未来”处于“无序边缘平衡”的组织，是一种“只是部分确定的组织结构”，而另一部分仍处于不确定的结构状态。注重变革节拍和变革时机的把握。无序边缘平衡时间边缘平衡适合于该模型的组织特征时间节奏专注于今天，兼顾过去和未来”边缘竞争理论强调变革管理从最基础的层面上讲，变革管理首先意味着对变革的反应。尽管反应仍是一种防守型的策略，但它却是对付环境变革的不可缺少的有力武器。第二个层面，变革管理意味着对变革的预测。通过预测我们可以更好地把握未来可能发生的情况，充分准备适应未来市场需求的各种资源，并能创造更多的市场机会。变革管理的最高层次是领导变革。领导变革意味着走在变革的前面，甚至是改变竞争的游戏规则。边缘竞争理论强调变革管理从最基础的层面上讲，变革管理首先意味边缘竞争战略-课件

边缘竞争的核心在于利用变革的动态本质，强调变革本身的发展变化，力图捕捉无序平衡的边缘，使公司在有序和无序之间保持微妙的平衡状态。在这种战略下公司将主动地迎合连续变革和高速不确定的市场，不断地对公司本身进行创新，以取得连续的竟争优势。熟练掌握了边缘竞争的平衡方法之后，公司的管理者便不再是单纯地对市场变革进行反应，而是设定自己的变革节拍，迫使竞争对手跟随自己的战略方向，从而领导市场的竞争格局，并最终把握自己的命运。边缘竞争的核心在于利用变革的动态本质，强调变边缘竞争理论互适应再造时间节奏即兴发挥实践边缘竞争理论五因素：边缘竞争理论互适应再造时间节奏即兴发挥实践边缘竞争理论五因素五因素的组成模块和适应性如下：五因素的组成模块和适应性如下：边缘竞争理论适用的前提条件边缘竞争理论有两个重要的前提条件:

一、假定市场环境处于不断的变化之中，公司所处的行业是高速变革的，且变革是不可预测的。其主要的观点认为:市场上的竞争者在不断地进入或退出市场，市场总在不断地变化和运动，今天的合作者也许就是明天的竞争对手，或者既是合作者也是竞争对手:科学技术在不断演变和发展，技术进步就是一种催化剂，它比以往任何时候都能更加迅速地改变着原有的市场运作模式。边缘竞争中涉及到的连续变革的观点，与传统的“变革”有着很大的不同，传统的变革观点是间断性的、大规模变革。边缘竞争理论认为:成功的企业应坚持进行日常性变革、不间断的变革、随着时间的推移有节奏的变革。边缘竞争理论适用的前提条件边缘竞争理论有二、假定公司是由无数个“业务单元”构成的。当这些“业务单元”组合起来并保持在无序边缘、时间边缘上的平衡时，便构成了一个复杂的自适应系统。这里所说的“复杂”，并不是指结构上的复杂，而是指从这种组成结构中孕育而生的复杂的、创新的、自我组织的行为。这些行为能够实现系统的自适应，因为它们可以实施有效的变革。一个最典型的例子是鸟群的飞行，它们可以在没有任何指定的“领导”的情况下，自适应地应付不期而遇的种种障碍，并始终保持飞行队形的完整。二、假定公司是由无数个“业务单元”构成边缘竞争战略的实施步骤

1、以当前业务为出发点2、当前业务的丰富化3、继承现有经验与探索未来的发展4、企业变革随时间节奏而展开，并促进企业健康成长

边缘竞争战略的实施步骤1、以当前业务为出发点一、以当前业务为出发点为更好地说明问题,这里我们以惠普(新加坡)公司简称CPS公司的创建为例。1970年CPS公司作为低成本的制造运作中心而成立,主要任务是元器件的组装。尽管CPS公司生产的产品都很简单,但惠普公司计划把CPS建成为名副其实的运作中心。因此,从一开始,母公司过来的管理人员,包括他们带来的质量改进计划,大力鼓动和提倡CPS的员工们提高自己的制造技术和技能。1973年CPS公司从部件的生产转向产品的组装(HP-35型计算器)。随着CPS公司制造能力的逐步提高,惠普公司也逐渐地把更多的产品从美国本土转移到新加坡制造。90年代初CPS公司开始扩大产品生产范围。至此,CPS已经可以生产计算机键盘以及计算机显示器等多种计算机配件。一、以当前业务为出发点为更好地说明问题,这二、当前业务的丰富化80年代初,CPS公司由单纯的组装生产逐渐向成本设计领域延伸,迈开了当前单一业务向多种业务丰富化发展的第一步。通过设计创新使产品降低了50%的制造成本。在制造与成本设计成功的基础上,CPS公司开始进入到更多产品的第二次设计业务中,同时公司也开始了大批量生产的运作。1986年CPS公司成为惠普母公司计算机键盘的独家供应商。二、当前业务的丰富化80年代初,CPS公司由三、继承现有的经验与探索未来的发展在已经高效地运作现有的计算机键盘业务的情况下,CPS的管理层开始了对未来发展的思考,以及关于如何创新当前业务的规划。CPS的管理层一致认为,CPS的合理决策是围绕亚洲市场来发展。于是,于80年代末,CPS以亚洲市场为战略核心,开始计划进军亚洲的打印机市场,即Vancouver项目、ALEX项目开始起动。为了快速地进入市场,CPS的管理人员充分地利用了现有的Deskjet打印机产品的设计技术和经验,以及他们在合作研发其他惠普打印机项目中的经验。三、继承现有的经验与探索未来的发展在已经高效然而,CPS还是遇到了极大的设计难题，为了满足亚洲市场的需求,新型打印机必须在体积上比惠普现有的打印机小。此外，CPS的管理人员还意识到了在日本市场上树立品牌形象的重要性,而公司推出的第一项产品必将对此产生重大影响。通过艰苦的努力,1990年CPS公司首次研发出自有的打印机—Capricorn,开始进入日本打印机市场。CPS的管理人员很清楚,Capricorn型打印机并非完美,但却综合了各项设计要求,而事实上,管理人员们也明白,他们不可能只通过一次努力就打开日本市场。然而,CPS还是遇到了极大的设计难题，为四、企业变革随时间节奏而展开，并促进企业健康成长

在取得第一、二、三阶段成功的基础上,CPS推出了一系列相互关联的战略举措,努力实现与亚洲市场的同步发展。CPS的管理人员认识到只有具备了持续不断的新产品研发能力,CPS才有可能成为独立于惠普的一个部门。经过周密的设计,CPS的管理人员采取了一系列战略行动,逐步建立了与日本市场需求紧密相连的新产品研发战略以及节奏鲜明的研发计划。第一个战略行动便是Capricorn打印机的发布。虽然Capricorn并非理想的“全能冠军”,但它无疑为惠普进军日本市场搭建了立足点。四、企业变革随时间节奏而展开，并促进企业健康成长

继Capricorn之后,CPS的管理人员迅速推出了一种彩色打印机(代号为Scorpio)。该打印机再次利用了美国本土类似产品的设计方案。Capricorn一样,Scorpio也不完美,但是它却提供了一项独特的性能——印制明信片,这一特征对日本市场充满了诱惑力。CPS还意识到公司必须在日本市场“频频露面”(因为日本的消费者习惯于高频率的新产品推广模式),因此,仅仅在Capricorn发布9个月后,公司便将Scorpio推出。Scorpio获得了出人意料的成功,CPS也在日本市场牢牢站稳了脚跟。继Capricorn之后,CPS的管经典案例通过在美国金融危机下万科的各种战略调整的案例研究,探讨万科运用边缘竞争战略的调整过程。1、万科在经融危机中面对的外部环境在2007年,美国爆发了次贷危机,其根是高涨的利率刺破了2000年以来的房地产泡沫。,随着国家采取从紧的货币政策和财政政策,开发商资金链受阻,企业购置土地、开发土地和建设房屋的意愿降低。2008年全行业业绩下滑,市场经历了深刻调整。经典案例通过在美国金融危机下万科的各种战略调整2、万科所处的内部环境对于房地产企业而言,最关键的要素是“资金”和“土地”。但是,万科五年中的每股经营现金流越来越少,从2004年的0.46股/元,下降到2007年的-1.52股/元,万科在账面利润利好的情况下,金融危机之前经营活动产生的现金流一再下降。投资活动现金流连续五年为负也让筹资活动担当了融通更多资金的使命。在金融危机到来的2007和2008年,万科经营活动、投资活动产生的现金流全部为负,完全依靠巨额的筹资现金流满足资金缺口。2、万科所处的内部环境3、万科运用边缘竞争战略过程（1）无序边缘平衡与企业战略调整能力地产行业充满了不确定性和波动,企业既需要马力强劲,启动迅速,又需要能及时踩住刹车。在金融危机这个动荡的外部环境中,一方面,企业需要建立成本和风险控制体系,将外部环境风险对企业的负面影响降至最低,如万科组织结构中人力、财务和信息系统,总部进行标准化统一控制,建立垂直体系,有效控制了运营成本和风险;另一方面,企业需要主动适应高速变化的环境,构建柔性化并能即兴发挥的组织机构。万科把与市场和客户更贴近的管理流程交由区域全权定夺,区域层面在总部有效的运营系统支持下,充分发挥灵活性,形成了企业与外部环境的良好互动。3、万科运用边缘竞争战略过程（2）时间边缘平衡与企业战略调整能力在美国金融危机的影响下,万科继续秉承财务稳健的经营需要,果断地把“现金为王”作为当前企业的重大方针之一。为保证企业有充足的现金流以应对市场的变化,万科在信贷紧缩的宏观背景下,凭借着过去“财务稳健”的优势,于2008年9月2日通过发行债券成功地募集到净资金额576012万元,从而使公司债务结构进一步得到改善,流动资产对于流动负债的覆盖能力得到提升,短期偿债能力也得到了进一步增强。不难发现,万科发行债券的时期正好处于美国金融危机全面爆发、中国股市大调整之前,在融资方面显示出了卓越的前瞻性。（2）时间边缘平衡与企业战略调整能力Thankyou!Thankyou!

边缘竞争战略模型组员：吕圣云、刁俊先边缘竞争战略模型组员：吕圣云边缘竞争战略的产生背景

边缘竞争(Competingontheedge)是美国麦肯锡咨询公司的咨询顾问，肖纳L·布朗和斯坦福大学凯瑟琳M·艾森哈特教授合作研究“应对计算机行业的发展给企业和管理界带来的新的问题”，综合理论研究成果和实际经验，于1998年提出的一个全新的战略管理理论。随着变化的快节奏和市场竞争的激烈化，很多管理问题是前所未见的。在这样的情况下，应该如何管理企业?传统的战略思想己经显得无能为力。布朗和艾森哈特试图找出一个新的行业发展模式，以取代那些己经统治了战略管理理论和组织行为理论界多年的、成熟的理论模型。她们收集了来自欧洲、亚洲、北美洲的12个不同企业的关于战略和组织结构的案例，采用事实归纳法，从得到的真实数据中归纳出基本概述和理论框架，经过反复的论证和实验，并结合当代最前沿科学有关变革理论的研究成果，形成了边缘竞争理论思想。

边缘竞争战略的产生背景边缘竞争战略的思路边缘竞争战略是利用变革的动态本质来构建一系列的竞争优势,并力图捕捉无序平衡的边缘状态,使得企业在无序和有序之间保持微妙的平衡状态;在此基础上,努力把握时间边缘平衡,使企业的变革随着时间的推移而发生发展,达到时间节奏的状态;以此来培养企业具有对灵活性的追求能力,也就是说,一种适应当前变革环境的能力,随着时间不断演变的能力,面对挫折富有弹性的能力,以及挖掘变革优势的能力;最终通过“灵活性”的提高来夯实企业核心竞争优势的基础。边缘竞争战略把“如何制定战略目标”和“如何实现战略目标”的两个方面的内容进行有机地融合和运用,是一种信息时代意义上的战略。边缘竞争战略的思路边缘竞争战略是利用变革的动态本边缘竞争战略-课件不确定性不可控性前瞻性模型特征1234低效率5多样性6连续性不确定性不可控性前瞻性模型特征1234低效率5多样性6连续性时间节奏

专注于今天，兼顾过去和未来”处于“无序边缘平衡”的组织，是一种“只是部分确定的组织结构”，而另一部分仍处于不确定的结构状态。注重变革节拍和变革时机的把握。无序边缘平衡时间边缘平衡适合于该模型的组织特征时间节奏专注于今天，兼顾过去和未来”边缘竞争理论强调变革管理从最基础的层面上讲，变革管理首先意味着对变革的反应。尽管反应仍是一种防守型的策略，但它却是对付环境变革的不可缺少的有力武器。第二个层面，变革管理意味着对变革的预测。通过预测我们可以更好地把握未来可能发生的情况，充分准备适应未来市场需求的各种资源，并能创造更多的市场机会。变革管理的最高层次是领导变革。领导变革意味着走在变革的前面，甚至是改变竞争的游戏规则。边缘竞争理论强调变革管理从最基础的层面上讲，变革管理首先意味边缘竞争战略-课件

边缘竞争的核心在于利用变革的动态本质，强调变革本身的发展变化，力图捕捉无序平衡的边缘，使公司在有序和无序之间保持微妙的平衡状态。在这种战略下公司将主动地迎合连续变革和高速不确定的市场，不断地对公司本身进行创新，以取得连续的竟争优势。熟练掌握了边缘竞争的平衡方法之后，公司的管理者便不再是单纯地对市场变革进行反应，而是设定自己的变革节拍，迫使竞争对手跟随自己的战略方向，从而领导市场的竞争格局，并最终把握自己的命运。边缘竞争的核心在于利用变革的动态本质，强调变边缘竞争理论互适应再造时间节奏即兴发挥实践边缘竞争理论五因素：边缘竞争理论互适应再造时间节奏即兴发挥实践边缘竞争理论五因素五因素的组成模块和适应性如下：五因素的组成模块和适应性如下：边缘竞争理论适用的前提条件边缘竞争理论有两个重要的前提条件:

一、假定市场环境处于不断的变化之中，公司所处的行业是高速变革的，且变革是不可预测的。其主要的观点认为:市场上的竞争者在不断地进入或退出市场，市场总在不断地变化和运动，今天的合作者也许就是明天的竞争对手，或者既是合作者也是竞争对手:科学技术在不断演变和发展，技术进步就是一种催化剂，它比以往任何时候都能更加迅速地改变着原有的市场运作模式。边缘竞争中涉及到的连续变革的观点，与传统的“变革”有着很大的不同，传统的变革观点是间断性的、大规模变革。边缘竞争理论认为:成功的企业应坚持进行日常性变革、不间断的变革、随着时间的推移有节奏的变革。边缘竞争理论适用的前提条件边缘竞争理论有二、假定公司是由无数个“业务单元”构成的。当这些“业务单元”组合起来并保持在无序边缘、时间边缘上的平衡时，便构成了一个复杂的自适应系统。这里所说的“复杂”，并不是指结构上的复杂，而是指从这种组成结构中孕育而生的复杂的、创新的、自我组织的行为。这些行为能够实现系统的自适应，因为它们可以实施有效的变革。一个最典型的例子是鸟群的飞行，它们可以在没有任何指定的“领导”的情况下，自适应地应付不期而遇的种种障碍，并始终保持飞行队形的完整。二、假定公司是由无数个“业务单元”构成边缘竞争战略的实施步骤

1、以当前业务为出发点2、当前业务的丰富化3、继承现有经验与探索未来的发展4、企业变革随时间节奏而展开，并促进企业健康成长

边缘竞争战略的实施步骤1、以当前业务为出发点一、以当前业务为出发点为更好地说明问题,这里我们以惠普(新加坡)公司简称CPS公司的创建为例。1970年CPS公司作为低成本的制造运作中心而成立,主要任务是元器件的组装。尽管CPS公司生产的产品都很简单,但惠普公司计划把CPS建成为名副其实的运作中心。因此,从一开始,母公司过来的管理人员,包括他们带来的质量改进计划,大力鼓动和提倡CPS的员工们提高自己的制造技术和技能。1973年CPS公司从部件的生产转向产品的组装(HP-35型计算器)。随着CPS公司制造能力的逐步提高,惠普公司也逐渐地把更多的产品从美国本土转移到新加坡制造。90年代初CPS公司开始扩大产品生产范围。至此,CPS已经可以生产计算机键盘以及计算机显示器等多种计算机配件。一、以当前业务为出发点为更好地说明问题,这二、当前业务的丰富化80年代初,CPS公司由单纯的组装生产逐渐向成本设计领域延伸,迈开了当前单一业务向多种业务丰富化发展的第一步。通过设计创新使产品降低了50%的制造成本。在制造与成本设计成功的基础上,CPS公司开始进入到更多产品的第二次设计业务中,同时公司也开始了大批量生产的运作。1986年CPS公司成为惠普母公司计算机键盘的独家供应商。二、当前业务的丰富化80年代初,CPS公司由三、继承现有的经验与探索未来的发展在已经高效地运作现有的计算机键盘业务的情况下,CPS的管理层开始了对未来发展的思考,以及关于如何创新当前业务的规划。CPS的管理层一致认为,CPS的合理决策是围绕亚洲市场来发展。于是,于80年代末,CPS以亚洲市场为战略核心,开始计划进军亚洲的打印机市场,即Vancouver项目、ALEX项目开始起动。为了快速地进入市场,CPS的管理人员充分地利用了现有的Deskjet打印机产品的设计技术和经验,以及他们在合作研发其他惠普打印机项目中的经验。三、继承现有的经验与探索未来的发展在已经高效然而,CPS还是遇到了极大的设计难题，为了满足亚洲市场的需求,新型打印机必须在体积上比惠普现有的打印机小。此外，CPS的管理人员还意识到了在日本市场上树立品牌形象的重要性,而公司推出的第一项产品必将对此产生重大影响。通过艰苦的努力,1990年CPS公司首次研发出自有的打印机—Capricorn,开始进入日本打印机市场。CPS的管理人员很清楚,Capricorn型打印机并非完美,但却综合了各项设计要求,而事实上,管理人员们也明白,他们不可能只通过一次努力就打开日本市场。然而,CPS还是遇到了极大的设计难题，为四、企业变革随时间节奏而展开，并促进企业健康成长

在取得第一、二、三阶段成功的基础上,CPS推出了一系列相互关联的战略举措,努力实现与亚洲市场的同步发展。CPS的管理人员认识到只有具备了持续不断的新产品研发能力,CPS才有可能成为独立于惠普的一个部门。经过周密的设计,CPS的管理人员采取了一系列战略行动,逐步建立了与日本市场需求紧密相连的新产品研发战略以及节奏鲜明的研发计划。第一个战略行动便是Capricorn打印机的发布。虽然Capricorn并非理想的“全能冠军”,但它无疑为惠普进军日本市场搭建了立足点。四、企业变革随时间节奏而展开，并促进企业健康成长

继Capricorn之后,CPS的管理人员迅速推出了一种彩色打印机(代号为Scorpio)。该打印机再次利用了美国本土类似产品的设计方案。Capricorn一样,Scorpio也不完美,但是它却提供了一项独特的性能——印制明信片,这一特征对日本市场充满了诱惑力。CPS还意识到公司必须在日本市场“频频露面”(因为日本的消费者习惯于高频率的新产品推广模式),因此,仅仅在Capricorn发布9个月后,公司便将Scorpio推出。Scorpio获得了出人意料的成功,CPS也在日本市场牢牢站稳了脚跟。继Capricorn之后,CPS的管经典案例通过在美国金融危机下万科的各种战略调整的案例研究,探讨万科运用边缘竞争战略的调整过程。1、万科在经融危机中面对的外部环境