麦肯锡方法论七步成诗市公开课金奖市赛课一等奖课件

“善于处理问题能力通常是缜密而系统化思维产物，任何一个有才之士都能取得这种能力。有序思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力产生。”相关处理问题常见迷思“处理问题高手是天生，而不是培养出来。有人生来就有这个天赋，而有人却没有，这是一个天生创造能力...是教不出来。”迷思事实0第1页处理问题七个步骤陈说问题分解问题(问题树)去掉全部非关键问题(漏斗法)制订详细工作计划进行关键分析综合调查结果，并建构论证讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联络起来一周解答，然后再来？步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7………1第2页第一步-陈说问题清楚地陈说要处理问题清楚陈说问题特点一个主导性问题或坚定假设详细，不笼统有内容(而非事实罗列或一个无可争议主张)可行动以决议者下一步所需行动为重点2第3页首要之务是对

问题准确了解3第4页陈说问题实例-公共图书馆公共图书馆面临着大家埋怨它不能提供信息服务问题评价图书馆是否应努力改进对会员服务？能否采取不一样图书馆管理方法以改进对会员服务？图书馆有哪些改进会员服务可能？是经过延长时间，愈加好地选择书刊，还是在现有预算内改进编辑目录使借阅愈加轻易？事实陈说无可争议太空泛详细，可行动问题4第5页其它方面-问题背景情况1.决议者4.成功标准2.影响决议者主要原因5.主要衡量标准3.处理问题时间6.所需准确度哪些是他们比较关心问题？你怎样处理相互冲突问题？决议者怎样判断是否成功地处理了问题？他/她所关心是什么？哪些是你听众？哪些是衡量成功主要变数？多快需要找出解答？需要何种准确度？5第6页问题背景情况实例-公共图书馆1.决议者4.成功标准2.影响决议者主要原因5.主要衡量标准3.处理问题时间安排6.所需准确度图书馆馆长12个月後需再由市长续聘并由理事会同意已任职7年市长将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务压力改革必须同图书馆使命一致改革计划必须可在6个月内实施改进结果必须在6个月内能够衡量并有所显现因为图书馆工作人员是主要改革实施者，所以他们必须支持改革图书馆馆长理事会市长不超出预算客户满意度调查结果有所改进发给市长、报纸或图书馆长表彰信必须在6个月内进行改进，所以必须在2月内处理问题对所需变革种类强有力指导比细节准确度更为主要但不能超出预算6第7页关心听众所急7第8页“杰瑞，我依据一个人所穿鞋来对他进行评判。”一定要考虑到决议者主要标准8第9页注意多快需要答案9第10页步骤2-分解问题逻辑树问题陈说问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为何使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使处理问题工作能够分成智力上能够处理几个部分不一样部分可按轻重缓急区分工作责任能分配到各人2.确保问题取得完整地处理将问题各个部分处理好，即可处理整个问题所分问题各个部分各不相同，而且包含了各个方面(即没有重合没有遗漏)3.使项目小组共同了解处理问题框架4.帮助重点使用组织框架及理论10第11页逻辑树三种类型类型描述推论成份首先定义问题，再将问题分成不一样部分先给出处理问题假设方案，然后举出所需充分原因来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之能用「是」或「否」往返答，然后按照需采取之对应行动逻辑次序排列推论以假设为主问题图利用推论及假设为主逻辑树来找出问题逻辑树末梢以问句形式结束利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用行动、主张、标准、问题、话题原因？？什么/怎样原因是否11第12页推论式逻辑树举例-公共图书馆图书馆怎样能在不超出现有预算情况下，经过延长时间，选择更加好书刊或者改进借阅现有材料方法来改进服务？为何业绩变差？不采取行动能否改变？延长开馆时间能否有主要改进机会？经过更加好地选择书籍/刊物能否改进业绩？使借阅现有材料更方便能否改进业绩？图书馆书刊材料搜集工作有改变吗？图书馆员工有改变吗？图书馆布置改变了吗？图书馆借阅程序有改变吗？晚上时间延长？周末时间延长？周末提早开馆？准备更多当代小说？不一样专题？更多精装而非平装书？当前图书馆布置是否最理想？读者是否非常了解怎样借阅资料？是否备有回答下列问题服务？12第13页切勿低估协作与团体合作对处理问题价值13第14页步骤3-淘汰非关键问题淘汰问题问题陈说问题1问题2问题3经常重复推敲过程中第一步假设/理论及数据之间往返穿梭使用80/20思索方式重点努力处理最主要问题不但要常问“那又会怎样”...而且还要问你忘了什么进行一项较困难研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式关键问题414第15页步骤4-制订详细工作计划问题从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始「主要议题」和「未处理议题」定义不一样。要明确界定才能回答是或否，而能提出详细行动确定每个议题都尽可能详细明确必要时深入细分假设假设是对可能用以处理问题方式之说明，包含回答是或否原因列举假设可用前线想法自我想法同事间想法小组组员之间讨论琢磨假设重新调整分析议题先後次序分析工作分析是对「检讨假设或不成立之模式」说明，目标是要处理问题决定决议过程决定分析深度简单案例复杂说明起源指出分析资料可能出处寻求可用现有资料决定用何种分析方法职责/时间安排说明负责搜集资料或分析工作人决定搜集资料与做分析人决定时间表、工作段落最终产品说明诊疗後结果画「草」图写出诊疗前因後果定义行动………15第16页详细工作计划-公共图书馆实例问题为何业绩下降？假设新图书馆大楼重新安排了图书馆藏书位置分析工作迁居前后图书馆平面图例分析使用情况，进出馆模式，走动距离，所用路途分析用户埋怨根本原因起源图书馆平面图、蓝图发行量统计进出馆人次

埋怨图书馆统计图书馆步行旅程重点客户群职责/时间安排张三 8/31李四 9/6

王二 9/216第17页工作计划最正确做法提早经常

详细综合里程碑不要等候数据搜集完成才开始工作随著重复仔细分析数据而修改、补充或改进工作计划详细分析，寻找详细起源同项目小组组员一起检测，尝试其它假设有序地工作-使用80/20方法按时交付17第18页有条不紊及早规划工作计划对处理问题大有帮助“哇！不对！”18第19页步骤5-进行关键分析标准以假设和最终产品为导向经常重复地进行假设和数据分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其主要性使用80/20及简便思维方法从教授那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新评注不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”不要绕圈子不轻言使用大线性计划之类工具开阔视野，不要「见树不见林」别钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清楚指导方向记住假设也是会被推翻检验你观点眼光放远，探照前路寻找突破性观点19第20页尽可能选择简便问题处理方式…20第21页…并防止复杂，间接或推论方法21第22页对准「够准确」目标即可，不需完美22第23页寻找显著事物23第24页一定要充分利用其它人经验…24第25页…并设法找教授来导引你分析工作25第26页进行检验以确保结论同事实相符…26第27页…伴随迹象增多，准备重新修改你假设27第28页放眼未来，迎接分析方面将碰到困难…28第29页同项目小组共享良计29第30页永远寻找开创性方法…30第31页仔细将你工作纪录成文件31第32页步骤6-综合分析调查结果，并建立论证使用「情况—复杂性—处理方法」情况复杂性处理方法陈说问题在当下情况将困难之处详细列出以改进情况列出可能处理路径或者「金字塔结构」主要结论子论点子论点辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据问题或「选择方案树形图」问题问题行动1行动2行动3行动4是否是否32第33页论证实例-公共图书馆尽管图书馆在小区里地位不错，不过越来越多人埋怨不能从图书馆得到所需资料图书馆新楼同旧楼截然不一样放书架子是固定，不象旧楼架子那样能够移动而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金图书馆应该将惯用图书馆资料(比如旅游用书，神秘、推理方面书籍)放在图书馆前端开始一项普遍宣导计划来告诉使用者新馆平面布置将今后6个月买新书资金转用於购置各处标志及使用指南情况复杂性处理方法33第34页供项目小组讨论和修改金字塔式论证架构-公共图书馆实例尽管图书馆在小区里地位不错，不过越来越多人埋怨不能从图书馆得到所需资料尽管图书馆以往

同小区有着良好

关系，但当前

收到很多埋怨图书馆应马上

采取行动，但

苦于经费限制主要有三项行动

能够降低埋怨同以往相比，现在收到抱怨是以前四倍投诉主要

是因为很

难得到旅

游用书，

及相关神秘、推理

方面

书籍越来越多不满已引发媒体关注埋怨大多是因为盖新楼所带来得改变未来两年内设有资本支出预算将惯用资料搬到图书馆前面开始一项普遍宣导计划，告诉使用者新设施位置将购置新书资金用做前面所提办法所需资金34第35页选择方案树形图实例-公共图书馆未来六个月内图书馆能否改进读者服务？能不能没有新经费能否改进？能