银保人员管理制度与队伍建设课件

银保销售人员管理制度与银保销售队伍建设万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究银保人员管理制度与队伍建设2022/11/11银保销售人员管理制度与银保销售队伍建设万一网制作收集整理，未销售人员管理处工作职责万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究银保人员管理制度与队伍建设2022/11/12销售人员管理处工作职责万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转目录银保销售人员管理制度概述利用人员管理制度推动银保销售队伍建设银保销售人员管理制度与银保销售队伍管理万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究银保人员管理制度与队伍建设2022/11/13目录银保销售人员管理制度概述利用人员管理制度推动银保销售队伍银保业务发展模式亟需转变队伍建设和网点经营必将成为中国人寿银保业务发展的中心环节传统银保业务发展模式依靠公司强大的品牌、传统合作关系、费用实力、公关等快速发展了银保业务队伍建设比较薄弱，客户经理只能充当邮递员角色网点没有进入经营层面同业公司在银保发展上进行了一系列的挑战

期缴业务快速发展逐步蚕食中国人寿传统渠道、网点网点经营能力，人均、网均产能明显领先中国人寿银保人员管理制度与队伍建设2022/11/14银保业务发展模式亟需转变队伍建设和网点经营必将成为中国人寿银土地是农民创造劳动果实的载体企业是老板实现经营利润的载体网点是客户经理获取收入的载体客户是理财经理赖以生存的载体

网点——生存的土壤网点是银保队伍生存的土壤银保人员管理制度与队伍建设2022/11/15土地是农民创造劳动果实的载体生存的土壤网点是银保队伍生存的土客户经理如何创造肥沃的生存土壤？

激励与推动肥沃的生存土壤

辅导与培训

沟通与开拓银保人员管理制度与队伍建设2022/11/16客户经理如何创造肥沃的生存土壤？激励与推动肥沃的生企划案追求快乐基本法如何逃避痛苦如何激励客户经理？银保人员管理制度与队伍建设2022/11/17企划案追求快乐基本法如何逃避痛苦如何激励客户经理？银保人员管管理制度在销售队伍建设中的作用公司经营导向的直接体现销售队伍成本的主要支出销售队伍管理的基本依据销售人员行为的基本准则销售人员利益的有力保障销售人员生涯的规划导师销售业绩激励的持久方案银保人员管理制度与队伍建设2022/11/18管理制度在销售队伍建设中的作用公司经营导向的直接体现银保人员组织归属组织架构委托报酬考核评价决定了队伍的激励机制决定了队伍的激励约束机制销售人员基本法的基本内容决定了队伍的管理关系和利益关系决定了队伍的管理层级与发展模式基本法的主要内容法律关系法律责任基本的是非判断标准职级职责决定了队伍各职级人员的主要任务队伍建设的法律依据银保人员管理制度与队伍建设2022/11/19组织归属组织架构委托报酬考核评价决定了队伍的激励机制个险和银保渠道在基本法中的经营基础区别资源（客户）自有、终身经营团队人员血缘关系：増员、育成利益资源（网点)公司分配公司招募、组建团队银保人员管理制度与队伍建设2022/11/110个险和银保渠道在基本法中的经营基础区别资源（客户）自有、终身个险和银保渠道在基本法中的核心基础区别一个基础：血缘招募关系三个核心：组织架构裂变关系提佣模式两个杠杆：利益分配职级考核一个基础：公司招募关系三个核心：人员分配网点分配保单分配两个杠杆：利益分配职级考核银保人员管理制度与队伍建设2022/11/111个险和银保渠道在基本法中的核心基础区别一个基础：一个基础：银个险和银保渠道在基本法中的区别复杂性：血缘、裂变、回归、育成关系多元性：组织发展业绩达成（收入提升）简单性：公司招募、行政分配单一性：业绩达成（收入提升）银保人员管理制度与队伍建设2022/11/112个险和银保渠道在基本法中的区别复杂性：简单性：银保人员管理制个险渠道和银保渠道基本法在主管层面比较

个险银保法律关系代理人代理人组织架构五级架构五级主管两级架构一级主管职级职责业绩达成、组织发展业绩达成组织归属血缘制（直管、间管、回归、裂变、育成）行政分配委托报酬育成津贴、增部津贴、辅导津贴、目标达成奖、职务津贴、直管绩效、主管増员奖、年终奖、个人持续率奖、忠诚服务奖等基本报酬、绩效报酬、管理津贴考核评价FYC指标、人力指标、组织架构指标、团队业务品质指标、综合测评和培训考试、任职时间计划完成率、网点活动率、期缴考核保费完成率、保单续收率、品质考评评分、任职时间、资格认定法律责任行为规范行为规范银保人员管理制度与队伍建设2022/11/113个险渠道和银保渠道基本法在主管层面比较个险银保法律关系代作用机制公司导向项目设置具体指标作用人群行为改变基本法基本法是公司经营导向的最直接体现银保人员管理制度与队伍建设2022/11/114作用机制公司项目具体作用行为基本法基本法是公司经营导向的最直目录银保销售人员管理制度概述利用人员管理制度推动银保销售队伍建设银保销售人员管理制度与银保销售队伍管理银保人员管理制度与队伍建设2022/11/115目录银保销售人员管理制度概述利用人员管理制度推动银保销售队伍银保销售人员管理制度构成客户经理管理办法理财经理管理办法基本法银保销售人员行为指引合同制度

保险保障其他制度银保人员管理制度与队伍建设2022/11/116银保销售人员管理制度构成客户经理管理办法理财经理管理办法基两个《办法》出台的进程2004年，总公司下发《客户经理管理办法（2004版）》2006年，《客户经理管理办法》修订工作启动2007年，修改成稿并流转2008年，两个《办法》定稿2009年，两个《办法》下发银保人员管理制度与队伍建设2022/11/117两个《办法》出台的进程2004年，总公司下发《客户经理管理办1432适应期交业务发展的需要截至2008年底，银保渠道期交业务累计达到66亿元，今年计划实现70亿（最新，截至3月19日，21亿）。2004版《办法》缺乏对期交业务的考核，难以适应今后业务发展的需要。

为矩阵式管理改革创造条件目前，各地《办法》在组织框架、核心指标和具体指标数值上都存在较大差异性。这一现状与加强销售队伍规范化管理的要求和下一步渠道专业化经营、矩阵式管理的方向不符，亟待统一。有力推动理财经理队伍的发展自2006年创立以来，理财经理队伍规模不断扩大，截止08年底，已达11374人，占到销售队伍的30%。目前，总公司尚未出台过理财经理队伍管理办法，分公司的理财经理队伍建设工作基本上也处于一种摸索状态。理财经理队伍的发展急需总颁办法的指导和管理。两个《办法》出台的背景与重要意义

为银保销售人员信息化管理提供前提目前，银保渠道的队伍管理工作基本上还处于手工管理阶段。随着队伍规模和业务规模的快速增长，实现银保销售人员的信息化管理，解放大量人力，提高效率，提升队伍的合规经营水平的需求迫在眉睫。银保人员管理制度与队伍建设2022/11/1181432适应期交业务发展的需要为矩阵式管理改革创造条件有力推1234统一性与灵活性相结合前瞻性与导向性相结合激励性与规范性相结合同步性与操作性相结合08版两个《办法》的特点管理框架统一，全国需求兼容，两支队伍统一；指标可调，按季设置，预考核。适应矩阵式管理和渠道专营发展方向，突出团队主管；强化期交考核，考核续收，推动期交。充分保障销售人员利益，绩效与业绩挂钩，多劳多得。同时，强调业务品质和合规经营。《办法》和系统同步进行，确保《办法》的实施有信息系统配套，增强可操作性。银保人员管理制度与队伍建设2022/11/1191234统一性与灵活性相结合前瞻性与导向性相结合激励性与规范1-总则3-人员管理4-职级和合同义务5-考核7-行为规范8-附则2-管理架构6-委托报酬两个《办法》简要介绍整体框架银保人员管理制度与队伍建设2022/11/1201-总则3-人员管理4-职级和合同义务5-考核7-行为规队伍定位：代理人制

两支队伍的职责:客户经理：从事代理网点经营、渠道维护、业务拓展的人员，包含销售系列的客户经理和管理系列的客户经理（简称“客户经理主管”）。理财经理：以服务银行客户为切入点，进行二次开发、新业务拓展的人员，包含销售系列的理财经理和管理系列的理财经理（简称“理财经理主管”）。1-总则银保人员管理制度与队伍建设2022/11/121队伍定位：代理人制两支队伍的职责:1-总则银保人员管理2-管理架构省分公司银行保险部城区专营单位（拓展部）客户经理理财经理总公司银行保险部县（区）支公司银行保险部理财经理客户经理直辖市、计划单列市分公司银行保险部市分公司银行保险部客户经理/理财经理主管客户经理/理财经理主管

扁平化原则，在银保部或银保单位与客户经理之间，只设置一个主管层次；矩阵式管理，符合即将实行的矩阵式管理要求；管理架构的要求银保人员管理制度与队伍建设2022/11/1222-管理架构省分公司银行保险部城区专营单位（拓展部）客户经理系列级数客户经理理财经理销售系列6个职级助理客户经理助理理财经理初级客户经理初级理财经理中级客户经理中级理财经理高级客户经理高级理财经理特级客户经理特级理财经理资深客户经理资深理财经理管理系列3个职级客户经理初级主管理财经理初级主管客户经理中级主管理财经理中级主管客户经理高级主管理财经理高级主管

职级3-职级和合同义务银保人员管理制度与队伍建设2022/11/123系列级数客户经理理财经理销售系列6个职级助理客户经理助理理财3-职级和合同义务助理客户经理指已经获得《保险代理从业人员资格证书》并与公司签约但尚未通过首次考核的客户经理。

客户经理主管原则上不经营网点。

客户经理转换为客户经理主管后，原经营网点由公司收回，原则上划归该客户经理主管所在团队经营。销售系列和管理系列之间可以相互转换。

高级及以上职级客户经理可申请转为客户经理初级主管。系列转换之后，若其在首个考核期内未达到考核标准，则退回转换前原职级客户经理。各职级客户经理主管可申请转为客户经理。如该客户经理主管从客户经理中产生，则转为原职级；其他方式产生的客户经理主管最高转为高级客户经理。

银保人员管理制度与队伍建设2022/11/1243-职级和合同义务助理客户经理指已经获得《保险代理从业人员资4-考核考核指标项目客户经理客户经理主管理财经理理财经理主管考核指标考核保费计划完成率考核保费个人考核保费网点活动率网点活动率保单续收率团队考核标费期缴考核保费期缴考核保费完成率客户开发率团队计划完成率保单续收率保单续收率品质考评团队保单续收率品质考评品质考评品质考评资格认定资格认定资格认定资格认定兼职讲师达标要求表明公司人员素质指向考核规则销售系列考核期为季度，主管考核期为半年。月度考评与季度考核（销售系列）、月度考评和半年考核相结合（管理系列）。满足所有晋升条件，才可晋升；晋升逐级实施，不允许越级晋升。满足所有维持条件，才可维持原职级，否则降级；降级逐级实施，不允许越级降级。宽限期规定：客户经理队伍，除初级客户经理外，没有宽限期。理财经理队伍，销售系列有一个宽限期，管理系列没有宽限期。银保人员管理制度与队伍建设2022/11/1254-考核考核指标项目客户经理客户经理主管理财经理理财经理主项目客户经理客户经理主管理财经理理财经理主管基本报酬基本报酬基本报酬基本报酬基本报酬绩效报酬绩效报酬绩效报酬绩效报酬绩效报酬津贴管理津贴管理津贴保险保障保险保障保险保障保险保障保险保障5-委托报酬委托报酬银保人员管理制度与队伍建设2022/11/126项目客户经理客户经理主管理财经理理财经理主管基本报酬基本报酬主要同业公司银保管理办法比较公司用工制度职级管理系列考核报酬是否设立名称考核期职级规定考核指标国寿代理制6级是客户经理主管季度（销售系列）、半年（管理系列）按考核期确定职级，逐级晋升/降级见前文基本报酬、绩效报酬、管理津贴、保险保障泰康劳动制5级10档是营业部经理季度考核期内可以连续晋升/降级标准保费基本工资、月度绩效、年终奖、管理津贴（管理人员）太平劳动制5级11档是渠道/区域经理季度考评和（半）年度考核相结合季度考评和半年度考核影响晋档/降档，年度考核影响职级升降季度考评指标：业务指标（标保）达成情况、日常管理评定（半）年度考核指标：季度考评指标+保单继续率、保单契撤率基本工资、保密工资、岗位津贴奖、初年度佣金、续年度佣金、季度奖、年终奖、福利人保寿险劳动制4级10档是营业部经理高级客户经理以下为三个月，高级及以上为半年晋升或降级可以越级（最多二级），但不能越等保费任务达成、网点活动屡、品质管理基本工资、绩效提奖（月度提奖、年度提奖）友邦劳动制4级是渠道经理月度考核、季度考核、年度考核季度考核合格可以晋升（5月、11月底）月度、季度考核指标：业绩年度考核指标：业绩、退保、银行问卷调查反馈、被投诉情况、综合考评服务奖金、月度业绩奖金平安劳动制4级10档是渠道经理季度考评与半年考核季度考评影响降级、离职等异动或网点调整，半年考核影响职级晋升/降级/维持和基本工资变化季度考评指标：个人季度规模保费计划达成率、日常管理、品质管理半年考核指标：生命线、规模保费计划达成率、品质得分、日常管理基本工资、月度绩效提奖、年度个人达标奖、展业津贴、年资津贴银保人员管理制度与队伍建设2022/11/127主要同业公司银保管理办法比较公司用工制度职级管理系列考核报酬BMIS系统功能框架图银保人员管理制度与队伍建设2022/11/128BMIS系统功能框架图银保人员管理制度与队伍建设2022/1目录银保销售人员管理制度概述利用人员管理制度推动银保销售队伍建设银保销售人员管理制度与银保销售队伍管理银保人员管理制度与队伍建设2022/11/129目录银保销售人员管理制度概述利用人员管理制度推动银保销售队伍“511”工作模式及相关基础销售管理运行销售管理组织架构与绩效管理模式战略推进销售管理制度推进 * 资料来源： 销售队伍建设和网点经营的分层推进银保人员管理制度与队伍建设30“511”工作模式及相关基础销售管理运行销售管理组织架构与绩制度推动队伍建设几个方面利益推动——团队经营与网点经营考核推动——业绩达成收益推动——结构调整晋升推动——素质提升银保人员管理制度与队伍建设2022/11/131制度推动队伍建设几个方面利益推动——团队经营与网点经营银保人银保客户经理职责与薪酬认真、及时完成业务考核指标；协助网点销售公司各类保险产品；培训和辅导银行网点人员，做好网点业务推动与业绩追踪；收集客户、市场、网点对公司的意见建议并及时报告银行保险部；收集同业公司业务动态和信息并及时报告银行保险部；做好与代理网点的衔接、沟通与协调工作，处理好客户投诉；积极参与活动量管理并填写活动量工具，认真使用销售工具；遵守规章制度，参加公司组织的各种相关会议和培训活动；保守客户信息，严守公司商业秘密；完成公司交办的其他工作。沟通与开拓辅导与培训激励与推动基本报酬绩效报酬（网点业务收入、自营业务收入、分配保单服务收入）银保人员管理制度与队伍建设2022/11/132银保客户经理职责与薪酬认真、及时完成业务考核指标；沟通与开拓客户经理收入来源分析绩效报酬=网点业务收入+自营业务收入+续期保单服务收入其中，网点业务收入=∑各险种首年保费×绩效提取比例×渠道调整系数+∑各期交险种续期保费×绩效提取比例×续收率调整系数自营业务收入，按各分公司规定提取比例计算，其中佣金型产品提取比例不得低于原渠道销售人员标准的80%。续期保单服务收入，是指客户经理为公司分配的续期保单提供服务而收取的委托报酬，由各分公司确定具体计算方式和标准。银保人员管理制度与队伍建设2022/11/133客户经理收入来源分析绩效报酬=网点业务收入+自营业务收入+续客户经理收入来源分析——举例客户经理报酬举例：初级客户经理A，假设初级客户经理基本报酬标准s=800元，A的日常行为规范扣款为0，则A每月基本报酬=800元。假设A每月网点销售：鸿富（趸交）60万，绩效提取比例0.4%，绩效报酬为60万×0.4%=2400元鸿富（期交）1万，绩效提取比例2%，绩效报酬为1万×2%=200元安享一生0.5万，绩效提取比例5%，绩效报酬为0.5万×5%=250元自营销售鸿富（期交）2万，绩效提取比例3%，绩效报酬为2万×3%=600元服务孤儿保单10件，服务报酬标准10元/件，则服务收入=10件×10元/件=100元A每月绩效报酬=2400+200+250+600+100=3550元客户经理A每月报酬=4350元+保险保障银保人员管理制度与队伍建设2022/11/134客户经理收入来源分析——举例客户经理报酬举例：银保人员管理制报酬项目情况1情况2基本薪酬800800绩效报酬1（鸿富趸）60万×0.4%=2400元60万×0.4%=2400元绩效报酬2（鸿富期）1万×2%=200元10万×2%=2000元绩效报酬3（安享3）0.5万×5%=250元2万×5%=1000元绩效报酬5（鸿富期自营）2万×3%=600元2万×3%=600元服务收入10件×10=100元10件×10=100元合计43506900银保人员管理制度与队伍建设2022/11/135报酬项目情况1情况2基本薪酬800800绩效报酬1（鸿富趸）2、管理系列理财经理主管报酬举例：初级理财经理主管D，假设初级理财经理主管基本报酬标准2.4s=1920元，D的日常行为规范扣款为0，则D每月基本报酬=1280元。假设D每月自营销售：鸿富（趸交）2万，绩效提取比例3%，绩效报酬为2万×3%=600元鸿富（期交）3万，绩效提取比例5%，绩效报酬为3万×5%=1500元安享一生2万，绩效提取比例11%，绩效报酬为2万×11%=2200元D每月绩效报酬=600+1500+2200=4300元D非考核月月收入=基本报酬+绩效报酬+保险保障=5580元+保险保障假设D的团队销售情况如下：理财经理5人，人月均绩效收入4500元；假设理财经理主管管理津贴提取比例为4%，D的季度考核保费完成率调整系数为1，则季度管理津贴=5×4500×3×4%=2700元理财经理主管D季度收入=5580×3+2700+保险保障=19440元+保险保障客户经理主管D月平均收入=6480元+保险保障银保人员管理制度与队伍建设2022/11/1362、管理系列理财经理主管报酬举例：银保人员管理制度与队伍建设制度推动的几个环节：深入宣导晋升分析收入分析管理分析及时预警系统数据分析差距制定举措严格考核态度坚决公开公平辅导跟进银保人员管理制度与队伍建设2022/11/137制度推动的几个环节：深入宣导及时预警严格考核银保人员管理制度个险和银保渠道基础区别的管理效应客户资源永久利益：客户质量不同层次，大众阶层为主血缘利益关系：育成利益管理利益人力发展内在利益代理人身份关系：完全绩效收入客户资源的公司分配：客户质量较高行政利益关系：管理利益代理人身份和行政管理基本报酬绩效报酬银保渠道的特点客户资源的持续行普通客户-理财客户-财富客户银保队伍的稳定性严格活动管理的可行性队伍发展的行政性队伍规模的局限性银保人员管理制度与队伍建设2022/11/138个险和银保渠道基础区别的管理效应客户资源永久利益：客户资源的相关测算结果说明

测算结论考虑到目前趸交险种的费用率均在5%左右，根据测算结果，建议按产品费用的10%，即0.5%的比例提取客户经理绩效，并允许在一定比例内浮动。按照1-9月份客户经理24492人、平均底薪580元；客户经理主管1528人、平均底薪982元；1074亿元业务（趸交）的人力与业务配比情况，在0.5%的绩效提取比例下，客户经理、客户经理主管的平均月收入分别达到3021元、4526元，具有一定的市场竞争力；客户经理及主管收入占到保费的0.56%，在合理范围内。

《客户经理管理办法》测算说明

绩效提取比例客户经理客户经理主管收入占保费比例平均底薪（元/月）底薪收入（万元/月）绩效收入（万元）平均收入（元/月）平均底薪（元/月）底薪收入（万元/月）管理津贴（万元）平均收入（元/月）0.3%58014213227820459821500292531080.34%0.4%58014214303725339821500389938170.45%0.5%58014215379730219821500487445260.56%测算结果银保人员管理制度与队伍建设2022/11/139相关测算结果说明测算结论按照1-9月份客户经理2相关测算结果说明人均产能（万元/年）理财经理理财经理主管基本报酬占费用比例收入占费用比例基本报酬（元/月）年绩效收入（万元）月绩效收入（元）月平均收入（元）基本报酬（元/月）月绩效收入（元）月管理津贴（万）月平均收入（元）106200.8873313531000733205193931%66%156201.321100172010001100308240821%56%206201.761467208710001467411287715%51%306202.642200282010002200616381610%45%

《理财经理管理办法》测算说明测算结果银保人员管理制度与队伍建设2022/11/140相关测算结果说明人均产能（万元/年）理财经理理财经理主管基银保渠道基本管理制度在队伍建设中还要注意的几个问题兼职讲师资格的认定——银保培训建设；网点分配规则的制定；客户经理队伍发展——公司招募、团队成长；理财经理队伍发展——满期客户或银保客户数量决定；身份在队伍管理中的影响；银保人员管理制度与队伍建设2022/11/141银保渠道基本管理制度在队伍建设中还要注意的几个问题兼职讲师资队伍是渠道建设的根本，银保人员管理制度与队伍建设2022/11/142队伍是渠道建设的根本，银保人员管理制度与队伍建设2022/1演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew银保人员管理制度与队伍建设2022/11/1演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew43银保销售人员管理制度与银保销售队伍建设万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究银保人员管理制度与队伍建设2022/11/144银保销售人员管理制度与银保销售队伍建设万一网制作收集整理，未销售人员管理处工作职责万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究银保人员管理制度与队伍建设2022/11/145销售人员管理处工作职责万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转目录银保销售人员管理制度概述利用人员管理制度推动银保销售队伍建设银保销售人员管理制度与银保销售队伍管理万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究银保人员管理制度与队伍建设2022/11/146目录银保销售人员管理制度概述利用人员管理制度推动银保销售队伍银保业务发展模式亟需转变队伍建设和网点经营必将成为中国人寿银保业务发展的中心环节传统银保业务发展模式依靠公司强大的品牌、传统合作关系、费用实力、公关等快速发展了银保业务队伍建设比较薄弱，客户经理只能充当邮递员角色网点没有进入经营层面同业公司在银保发展上进行了一系列的挑战

期缴业务快速发展逐步蚕食中国人寿传统渠道、网点网点经营能力，人均、网均产能明显领先中国人寿银保人员管理制度与队伍建设2022/11/147银保业务发展模式亟需转变队伍建设和网点经营必将成为中国人寿银土地是农民创造劳动果实的载体企业是老板实现经营利润的载体网点是客户经理获取收入的载体客户是理财经理赖以生存的载体

网点——生存的土壤网点是银保队伍生存的土壤银保人员管理制度与队伍建设2022/11/148土地是农民创造劳动果实的载体生存的土壤网点是银保队伍生存的土客户经理如何创造肥沃的生存土壤？

激励与推动肥沃的生存土壤

辅导与培训

沟通与开拓银保人员管理制度与队伍建设2022/11/149客户经理如何创造肥沃的生存土壤？激励与推动肥沃的生企划案追求快乐基本法如何逃避痛苦如何激励客户经理？银保人员管理制度与队伍建设2022/11/150企划案追求快乐基本法如何逃避痛苦如何激励客户经理？银保人员管管理制度在销售队伍建设中的作用公司经营导向的直接体现销售队伍成本的主要支出销售队伍管理的基本依据销售人员行为的基本准则销售人员利益的有力保障销售人员生涯的规划导师销售业绩激励的持久方案银保人员管理制度与队伍建设2022/11/151管理制度在销售队伍建设中的作用公司经营导向的直接体现银保人员组织归属组织架构委托报酬考核评价决定了队伍的激励机制决定了队伍的激励约束机制销售人员基本法的基本内容决定了队伍的管理关系和利益关系决定了队伍的管理层级与发展模式基本法的主要内容法律关系法律责任基本的是非判断标准职级职责决定了队伍各职级人员的主要任务队伍建设的法律依据银保人员管理制度与队伍建设2022/11/152组织归属组织架构委托报酬考核评价决定了队伍的激励机制个险和银保渠道在基本法中的经营基础区别资源（客户）自有、终身经营团队人员血缘关系：増员、育成利益资源（网点)公司分配公司招募、组建团队银保人员管理制度与队伍建设2022/11/153个险和银保渠道在基本法中的经营基础区别资源（客户）自有、终身个险和银保渠道在基本法中的核心基础区别一个基础：血缘招募关系三个核心：组织架构裂变关系提佣模式两个杠杆：利益分配职级考核一个基础：公司招募关系三个核心：人员分配网点分配保单分配两个杠杆：利益分配职级考核银保人员管理制度与队伍建设2022/11/154个险和银保渠道在基本法中的核心基础区别一个基础：一个基础：银个险和银保渠道在基本法中的区别复杂性：血缘、裂变、回归、育成关系多元性：组织发展业绩达成（收入提升）简单性：公司招募、行政分配单一性：业绩达成（收入提升）银保人员管理制度与队伍建设2022/11/155个险和银保渠道在基本法中的区别复杂性：简单性：银保人员管理制个险渠道和银保渠道基本法在主管层面比较

个险银保法律关系代理人代理人组织架构五级架构五级主管两级架构一级主管职级职责业绩达成、组织发展业绩达成组织归属血缘制（直管、间管、回归、裂变、育成）行政分配委托报酬育成津贴、增部津贴、辅导津贴、目标达成奖、职务津贴、直管绩效、主管増员奖、年终奖、个人持续率奖、忠诚服务奖等基本报酬、绩效报酬、管理津贴考核评价FYC指标、人力指标、组织架构指标、团队业务品质指标、综合测评和培训考试、任职时间计划完成率、网点活动率、期缴考核保费完成率、保单续收率、品质考评评分、任职时间、资格认定法律责任行为规范行为规范银保人员管理制度与队伍建设2022/11/156个险渠道和银保渠道基本法在主管层面比较个险银保法律关系代作用机制公司导向项目设置具体指标作用人群行为改变基本法基本法是公司经营导向的最直接体现银保人员管理制度与队伍建设2022/11/157作用机制公司项目具体作用行为基本法基本法是公司经营导向的最直目录银保销售人员管理制度概述利用人员管理制度推动银保销售队伍建设银保销售人员管理制度与银保销售队伍管理银保人员管理制度与队伍建设2022/11/158目录银保销售人员管理制度概述利用人员管理制度推动银保销售队伍银保销售人员管理制度构成客户经理管理办法理财经理管理办法基本法银保销售人员行为指引合同制度

保险保障其他制度银保人员管理制度与队伍建设2022/11/159银保销售人员管理制度构成客户经理管理办法理财经理管理办法基两个《办法》出台的进程2004年，总公司下发《客户经理管理办法（2004版）》2006年，《客户经理管理办法》修订工作启动2007年，修改成稿并流转2008年，两个《办法》定稿2009年，两个《办法》下发银保人员管理制度与队伍建设2022/11/160两个《办法》出台的进程2004年，总公司下发《客户经理管理办1432适应期交业务发展的需要截至2008年底，银保渠道期交业务累计达到66亿元，今年计划实现70亿（最新，截至3月19日，21亿）。2004版《办法》缺乏对期交业务的考核，难以适应今后业务发展的需要。

为矩阵式管理改革创造条件目前，各地《办法》在组织框架、核心指标和具体指标数值上都存在较大差异性。这一现状与加强销售队伍规范化管理的要求和下一步渠道专业化经营、矩阵式管理的方向不符，亟待统一。有力推动理财经理队伍的发展自2006年创立以来，理财经理队伍规模不断扩大，截止08年底，已达11374人，占到销售队伍的30%。目前，总公司尚未出台过理财经理队伍管理办法，分公司的理财经理队伍建设工作基本上也处于一种摸索状态。理财经理队伍的发展急需总颁办法的指导和管理。两个《办法》出台的背景与重要意义

为银保销售人员信息化管理提供前提目前，银保渠道的队伍管理工作基本上还处于手工管理阶段。随着队伍规模和业务规模的快速增长，实现银保销售人员的信息化管理，解放大量人力，提高效率，提升队伍的合规经营水平的需求迫在眉睫。银保人员管理制度与队伍建设2022/11/1611432适应期交业务发展的需要为矩阵式管理改革创造条件有力推1234统一性与灵活性相结合前瞻性与导向性相结合激励性与规范性相结合同步性与操作性相结合08版两个《办法》的特点管理框架统一，全国需求兼容，两支队伍统一；指标可调，按季设置，预考核。适应矩阵式管理和渠道专营发展方向，突出团队主管；强化期交考核，考核续收，推动期交。充分保障销售人员利益，绩效与业绩挂钩，多劳多得。同时，强调业务品质和合规经营。《办法》和系统同步进行，确保《办法》的实施有信息系统配套，增强可操作性。银保人员管理制度与队伍建设2022/11/1621234统一性与灵活性相结合前瞻性与导向性相结合激励性与规范1-总则3-人员管理4-职级和合同义务5-考核7-行为规范8-附则2-管理架构6-委托报酬两个《办法》简要介绍整体框架银保人员管理制度与队伍建设2022/11/1631-总则3-人员管理4-职级和合同义务5-考核7-行为规队伍定位：代理人制

两支队伍的职责:客户经理：从事代理网点经营、渠道维护、业务拓展的人员，包含销售系列的客户经理和管理系列的客户经理（简称“客户经理主管”）。理财经理：以服务银行客户为切入点，进行二次开发、新业务拓展的人员，包含销售系列的理财经理和管理系列的理财经理（简称“理财经理主管”）。1-总则银保人员管理制度与队伍建设2022/11/164队伍定位：代理人制两支队伍的职责:1-总则银保人员管理2-管理架构省分公司银行保险部城区专营单位（拓展部）客户经理理财经理总公司银行保险部县（区）支公司银行保险部理财经理客户经理直辖市、计划单列市分公司银行保险部市分公司银行保险部客户经理/理财经理主管客户经理/理财经理主管

扁平化原则，在银保部或银保单位与客户经理之间，只设置一个主管层次；矩阵式管理，符合即将实行的矩阵式管理要求；管理架构的要求银保人员管理制度与队伍建设2022/11/1652-管理架构省分公司银行保险部城区专营单位（拓展部）客户经理系列级数客户经理理财经理销售系列6个职级助理客户经理助理理财经理初级客户经理初级理财经理中级客户经理中级理财经理高级客户经理高级理财经理特级客户经理特级理财经理资深客户经理资深理财经理管理系列3个职级客户经理初级主管理财经理初级主管客户经理中级主管理财经理中级主管客户经理高级主管理财经理高级主管

职级3-职级和合同义务银保人员管理制度与队伍建设2022/11/166系列级数客户经理理财经理销售系列6个职级助理客户经理助理理财3-职级和合同义务助理客户经理指已经获得《保险代理从业人员资格证书》并与公司签约但尚未通过首次考核的客户经理。

客户经理主管原则上不经营网点。

客户经理转换为客户经理主管后，原经营网点由公司收回，原则上划归该客户经理主管所在团队经营。销售系列和管理系列之间可以相互转换。

高级及以上职级客户经理可申请转为客户经理初级主管。系列转换之后，若其在首个考核期内未达到考核标准，则退回转换前原职级客户经理。各职级客户经理主管可申请转为客户经理。如该客户经理主管从客户经理中产生，则转为原职级；其他方式产生的客户经理主管最高转为高级客户经理。

银保人员管理制度与队伍建设2022/11/1673-职级和合同义务助理客户经理指已经获得《保险代理从业人员资4-考核考核指标项目客户经理客户经理主管理财经理理财经理主管考核指标考核保费计划完成率考核保费个人考核保费网点活动率网点活动率保单续收率团队考核标费期缴考核保费期缴考核保费完成率客户开发率团队计划完成率保单续收率保单续收率品质考评团队保单续收率品质考评品质考评品质考评资格认定资格认定资格认定资格认定兼职讲师达标要求表明公司人员素质指向考核规则销售系列考核期为季度，主管考核期为半年。月度考评与季度考核（销售系列）、月度考评和半年考核相结合（管理系列）。满足所有晋升条件，才可晋升；晋升逐级实施，不允许越级晋升。满足所有维持条件，才可维持原职级，否则降级；降级逐级实施，不允许越级降级。宽限期规定：客户经理队伍，除初级客户经理外，没有宽限期。理财经理队伍，销售系列有一个宽限期，管理系列没有宽限期。银保人员管理制度与队伍建设2022/11/1684-考核考核指标项目客户经理客户经理主管理财经理理财经理主项目客户经理客户经理主管理财经理理财经理主管基本报酬基本报酬基本报酬基本报酬基本报酬绩效报酬绩效报酬绩效报酬绩效报酬绩效报酬津贴管理津贴管理津贴保险保障保险保障保险保障保险保障保险保障5-委托报酬委托报酬银保人员管理制度与队伍建设2022/11/169项目客户经理客户经理主管理财经理理财经理主管基本报酬基本报酬主要同业公司银保管理办法比较公司用工制度职级管理系列考核报酬是否设立名称考核期职级规定考核指标国寿代理制6级是客户经理主管季度（销售系列）、半年（管理系列）按考核期确定职级，逐级晋升/降级见前文基本报酬、绩效报酬、管理津贴、保险保障泰康劳动制5级10档是营业部经理季度考核期内可以连续晋升/降级标准保费基本工资、月度绩效、年终奖、管理津贴（管理人员）太平劳动制5级11档是渠道/区域经理季度考评和（半）年度考核相结合季度考评和半年度考核影响晋档/降档，年度考核影响职级升降季度考评指标：业务指标（标保）达成情况、日常管理评定（半）年度考核指标：季度考评指标+保单继续率、保单契撤率基本工资、保密工资、岗位津贴奖、初年度佣金、续年度佣金、季度奖、年终奖、福利人保寿险劳动制4级10档是营业部经理高级客户经理以下为三个月，高级及以上为半年晋升或降级可以越级（最多二级），但不能越等保费任务达成、网点活动屡、品质管理基本工资、绩效提奖（月度提奖、年度提奖）友邦劳动制4级是渠道经理月度考核、季度考核、年度考核季度考核合格可以晋升（5月、11月底）月度、季度考核指标：业绩年度考核指标：业绩、退保、银行问卷调查反馈、被投诉情况、综合考评服务奖金、月度业绩奖金平安劳动制4级10档是渠道经理季度考评与半年考核季度考评影响降级、离职等异动或网点调整，半年考核影响职级晋升/降级/维持和基本工资变化季度考评指标：个人季度规模保费计划达成率、日常管理、品质管理半年考核指标：生命线、规模保费计划达成率、品质得分、日常管理基本工资、月度绩效提奖、年度个人达标奖、展业津贴、年资津贴银保人员管理制度与队伍建设2022/11/170主要同业公司银保管理办法比较公司用工制度职级管理系列考核报酬BMIS系统功能框架图银保人员管理制度与队伍建设2022/11/171BMIS系统功能框架图银保人员管理制度与队伍建设2022/1目录银保销售人员管理制度概述利用人员管理制度推动银保销售队伍建设银保销售人员管理制度与银保销售队伍管理银保人员管理制度与队伍建设2022/11/172目录银保销售人员管理制度概述利用人员管理制度推动银保销售队伍“511”工作模式及相关基础销售管理运行销售管理组织架构与绩效管理模式战略推进销售管理制度推进 * 资料来源： 销售队伍建设和网点经营的分层推进银保人员管理制度与队伍建设73“511”工作模式及相关基础销售管理运行销售管理组织架构与绩制度推动队伍建设几个方面利益推动——团队经营与网点经营考核推动——业绩达成收益推动——结构调整晋升推动——素质提升银保人员管理制度与队伍建设2022/11/174制度推动队伍建设几个方面利益推动——团队经营与网点经营银保人银保客户经理职责与薪酬认真、及时完成业务考核指标；协助网点销售公司各类保险产品；培训和辅导银行网点人员，做好网点业务推动与业绩追踪；收集客户、市场、网点对公司的意见建议并及时报告银行保险部；收集同业公司业务动态和信息并及时报告银行保险部；做好与代理网点的衔接、沟通与协调工作，处理好客户投诉；积极参与活动量管理并填写活动量工具，认真使用销售工具；遵守规章制度，参加公司组织的各种相关会议和培训活动；保守客户信息，严守公司商业秘密；完成公司交办的其他工作。沟通与开拓辅导与培训激励与推动基本报酬绩效报酬（网点业务收入、自营业务收入、分配保单服务收入）银保人员管理制度与队伍建设2022/11/175银保客户经理职责与薪酬认真、及时完成业务考核指标；沟通与开拓客户经理收入来源分析绩效报酬=网点业务收入+自营业务收入+续期保单服务收入其中，网点业务收入=∑各险种首年保费×绩效提取比例×渠道调整系数+∑各期交险种续期保费×绩效提取比例×续收率调整系数自营业务收入，按各分公司规定提取比例计算，其中佣金型产品提取比例不得低于原渠道销售人员标准的80%。续期保单服务收入，是指客户经理为公司分配的续期保单提供服务而收取的委托报酬，由各分公司确定具体计算方式和标准。银保人员管理制度与队伍建设2022/11/176客户经理收入来源分析绩效报酬=网点业务收入+自营业务收入+续客户经理收入来源分析——举例客户经理报酬举例：初级客户经理A，假设初级客户经理基本报酬标准s=800元，A的日常行为规范扣款为0，则A每月基本报酬=800元。假设A每月网点销售：鸿富（趸交）60万，绩效提取比例0.4%，绩效报酬为60万×0.4%=2400元鸿富（期交）1万，绩效提取比例2%，绩效报酬为1万×2%=200元安享一生0.5万，绩效提取比例5%，绩效报酬为0.5万×5%=250元自营销售鸿富（期交）2万，绩效提取比例3%，绩效报酬为2万×3%=600元服务孤儿保单10件，服务报酬标准10元/件，则服务收入=10件×10元/件=100元A每月绩效报酬=2400+200+250+600+100=3550元客户经理A每月报酬=4350元+保险保障银保人员管理制度与队伍建设2022/11/177客户经理收入来源分析——举例客户经理报酬举例：银保人员管理制报酬项目情况1情况2基本薪酬800800绩效报酬1（鸿富趸）60万×0.4%=2400元60万×0.4%=2400元绩效报酬2（鸿富期）1万×2%=200元10万×2%=2000元绩效报酬3（安享3）0.5万×5%=250元2万×5%=1000元绩效报酬5（鸿富期自营）2万×3%=600元2万×3%=600元服务收入10件×10=100元10件×10=100元合计43506900银保人员管理制度与队伍建设2022/11/178报酬项目情况1情况2基本薪酬800800绩效报酬1（鸿富趸）2、管理系列理财经理主管报酬举例：初级理财经理主管D，假设初级理财经理主管基本报酬标准2.4s=1920元，D的日常行为规范扣款为0，则D每月基本报酬=1280元。假设D每月自营销售：鸿富（趸交）2万，绩效提取比例3%，绩效报酬为2万×3%=600元鸿富（期交）3万，绩效提取比例5%，绩效报酬为3万×5%=1500元安享一生2万，绩效提取比例11%，绩效报酬为2万×11%=2200元D每月绩效报酬=600+1500+2200=4300元D非