项目采购管理课件

项目管理—采购管理1项目管理-采购管理项目管理—采购管理1项目管理-采购管理项目采购管理过程确定是否需要采购、如何采购、何时采购何物

自制/外购分析；专家判断；合同类型选择支持询价过程和选择卖方过程所需文件的准备

标准表格；专家判断从应征的卖方那里取得报价单、投标书和建议书刊登广告；投标人会议

从可能的卖方中进行选择

合同谈判；加权系统；筛选系统；独立估算管理与卖方的关系

合同变更控制系统；绩效报告；支付系统启动计划执行控制收尾采购规划采购管理计划合同工作说明书发包规划采购文件评价标准询价合格卖方清单卖方选择选中的卖方合同合同管理合同文件请求的变更合同收尾合同的完成和解决，包括对任何未完成事项的解决方案

采购审计合同归档正式验收和收尾2项目管理-采购管理项目采购管理过程确定是否需要采购、如何采购、何时采购何物支持采购概念采购定义从外部获得产品或服务采购中的角色买方甲方、委托人、被提供人卖方乙方、供应商、承包商3项目管理-采购管理采购概念采购定义3项目管理-采购管理采购概念采购的基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则4项目管理-采购管理采购概念采购的基本原则4项目管理-采购管理采购规划依据事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词汇表项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动费用估算*费用基准工具与技术自制或外购分析专家判断合同类型成果采购管理计划合同工作说明书自制和外购决策请求的变更5项目管理-采购管理采购规划依据工具与技术成果5项目管理-采购管理采购规划采购规划内容采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；所采购的每一种产品间彼此的联系；全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；对整个采购工作协调管理6项目管理-采购管理采购规划采购规划内容6项目管理-采购管理采购规划自制-外购分析自制：make,指在组织内部进行某一项目工作外购：buy,指从组织外部获得产品或服务通常利用转折点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购7项目管理-采购管理采购规划自制-外购分析7项目管理-采购管理采购规划x223467x需用量（千件）4000＋12x13x14x成本（千元）0转折点法8项目管理-采购管理采购规划x223467x4000＋12x13x14x成本（千采购规划自制-外购分析（续）在采购计划编制阶段做出自制-外购决策同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本其它考虑的因素成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等9项目管理-采购管理采购规划自制-外购分析（续）9项目管理-采购管理采购规划订货提前期库存量（千克）300200R＝1001234时间（用）交货时间（L）交货时间（L）交货时间（L）交货时间（L）10项目管理-采购管理采购规划订货提前期库存量1234时间（用）交货时间（L）交货采购规划保险储备400300R＝200B＝1000123时间（月）d=10d>10d<10存量（件）11项目管理-采购管理采购规划保险储备400012发包规划依据采购管理计划合同工作说明书自制或外购决策项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动费用估算*费用基准工具与技术标准表格专家判断

成果采购文件评估标准合同工作说明书（更新）12项目管理-采购管理发包规划依据工具与技术成果12项目管理-采购管理供应商管理供应商建议书评价建议1建议2建议3标准权重分级评分分级评分分级评分技术手段30％管理方法30％历史绩效20％价格20％总分数100％13项目管理-采购管理供应商管理供应商建议书评价建议1建议2建议3标准权重分级评分供应商管理供应商选择标准标准可能的分值供应商1的分数供应商2的分数供应商3的分数项目经理的教育背景和工作经验10869项目经理具有PMP证书5505管理方法介绍5435组织的项目管理的方法10749总分3024132814项目管理-采购管理供应商管理供应商选择标准标准可能的分值供应商1的分数供应商2询价依据组织过程资产采购管理计划采购文件工具与技术投标人会议刊登广告制定合格卖方清单

成果合格卖方清单采购文件包建议书15项目管理-采购管理询价依据工具与技术成果15项目管理-采购管理卖方选择依据组织过程资产采购管理计划评估标准采购文件包建议书合格卖方清单项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议工具与技术加权系统独立估算筛选系统合同谈判卖方评级系统专家判断建议书评估技术成果选中的实力合同合同管理计划资源可利用情况采购管理计划（更新）请求的变更16项目管理-采购管理卖方选择依据工具与技术成果16项目管理-采购管理招标招标概念招标投标是一种因招标人的要约，引发投标者的承诺，经过招标人的择优选择，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程。17项目管理-采购管理招标招标概念17项目管理-采购管理招标招标类型公开竞争性招标有限竞争性招标询价采购直接签定合同18项目管理-采购管理招标招标类型18项目管理-采购管理招标公开招标的特征平等性竞争性开放性19项目管理-采购管理招标公开招标的特征19项目管理-采购管理招标公开招标的一般流程招标准备阶段投标准备阶段开标评标阶段决策签约阶段20项目管理-采购管理招标公开招标的一般流程20项目管理-采购管理招标公开招标的详细流程组建招标班子编制招标文件和标底发布招标公告投标者资格预审文件答疑开标、询标、评标决标、授标、签约21项目管理-采购管理招标公开招标的详细流程21项目管理-采购管理招标招投标文件类型投标邀请书（IFB）邀请潜在的供应商投标的文件询价邀请书（RFQ）用于征求潜在卖方报价或标书的文件建议邀请书（RFP）邀请供应商提供方案的文件22项目管理-采购管理招标招投标文件类型22项目管理-采购管理供应商选择谈判概念达成协议之前，澄清差异达成一致的过程谈判目标（买方）公平合理的价格使合同在规定的时间和绩效限度内履行保证合同中具有关于合同如何履行的条款谈判目标（卖方）获利市场份额安全需求23项目管理-采购管理供应商选择谈判概念23项目管理-采购管理供应商选择谈判五阶段草案试探草议价格收尾达成协议24项目管理-采购管理供应商选择谈判五阶段24项目管理-采购管理供应商选择谈判战术最终期限吃惊有限的权力不露面的人公平合理战略延迟撤退既成事实25项目管理-采购管理供应商选择谈判战术25项目管理-采购管理供应商选择供应商选择的一般步骤评估投标者的建议书选定投标者合同谈判签定合同26项目管理-采购管理供应商选择供应商选择的一般步骤26项目管理-采购管理合同管理依据合同合同管理计划选中的卖方绩效报告批准的变更请求工作绩效信息工具与技术合同变更控制系统买方进行的绩效审查检验和审计绩效报告支付系统索赔管理合同档案管理系统信息技术成果合同文件请求的变更推荐的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）*采购管理计划*合同管理计划

27项目管理-采购管理合同管理依据工具与技术成果27项目管理-采购管理合同管理合同合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方负有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协议合同是一种关系，协调双方权利和义务，违反将负法律责任合同是一种文件，起到记载作用，使形式和执行相分离28项目管理-采购管理合同管理合同28项目管理-采购管理合同管理合同要素有行为能力的各方出价接受目的合法性29项目管理-采购管理合同管理合同要素29项目管理-采购管理合同管理合同分类按照签约各方关系工程总承包合同工程分包合同货物购销合同转包合同劳务合同劳务分包合同联合承包合同30项目管理-采购管理合同管理合同分类30项目管理-采购管理合同管理合同分类按照合同计价方式分类固定价和总价合同单价合同成本加酬金合同31项目管理-采购管理合同管理合同分类31项目管理-采购管理合同管理成本加成本百分比合同(CostPlusPercentageofCost.CPPC)合同实际备注估计成本(EstimatedCost)100000110000费(10%)1000011000假定事先规定的费用是实际成本的10%总价110000(estimated)（估计价）121000（actualprice）（实际价）32项目管理-采购管理合同管理成本加成本百分比合同(CostPlusPerce合同管理成本加固定费合同（CostPlusFixedFee,CPFF)合同实际备注估计成本100000110000费(10%)1000010000实际费费用是以估计成本10%为基础的固定费。总价110000(estimated)（估计价）120000（actualprice）（实际价）33项目管理-采购管理合同管理成本加固定费合同（CostPlusFixedF合同管理成本加奖励合同（CostPlusIncentiveFee，CPIF）合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本10000080000120000费用是以估计成本的。10%为基础的固定费用。奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20000。（风险）分担额是(－20000)或(－3000)的15％费用(10%)100001000010000分担比率(SharingRatio)85:153000-3000总价93000127000你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。34项目管理-采购管理合同管理成本加奖励合同（CostPlusIncentiv合同管理固定总价加奖励费合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF)合同实际备注第一种情况第二种情况目标成本(TargetCost)10000080000130000最高价是买方能够支付的最大金额。在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润）目标利润(TargetProfit)10000100000分担比率(SharingRatio)70:3060000最高价(CeilingPrice)110000110000总价(TotalPrice)96000110000利润16000－2000035项目管理-采购管理合同管理固定总价加奖励费合同（FixedPricePlu合同管理集中订立合同(CentralizedContracting)分散订立合同(DecentralizedContracting)公司里的一个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程。适用于项目化组织。优点优点更加经济。易于控制所有合同订立工作。高度专业化的全同订立过程。经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定。项目经理拥有更大的控制权。合同订立人员对项目具体需求更加熟悉。针对不同项目需求，更具体灵活性与适用性。缺点缺点如果几个项目马上需要订合同，则合同办公室可能成为瓶颈。不太关注项目的具体要求。更大的成本。合同工作的重复性。没有标准合同订立政策。36项目管理-采购管理合同管理集中订立合同分散订立合同公司里的一个职能部门对所有项合同管理合同违约责任具备以下条件可以追究违约责任有不履行合同的行为有不履行合同的过错有不履行合同造成损失的事实

37项目管理-采购管理合同管理合同违约责任37项目管理-采购管理合同管理合同的变更和解除变更的含义通常是指由于一定的法律事实而改变合同的内容和标的的法律行为解除的含义指消灭既存的合同效力的法律行为38项目管理-采购管理合同管理合同的变更和解除38项目管理-采购管理合同管理合同的变更和解除条件符合下述条件之一当事人双方经协商同意，并且不因此损害国家利益和社会公共利益由于不同抗力致使项目合同的全部义务不能履行由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，且在被允许推迟履行的合理期限内仍未履行由于一方违反合同，以致严重影响订立项目合同时所期望实现的目的或致使项目合同的履行成为不必要项目合同约定的解除合同的条件已经出现39项目管理-采购管理合同管理合同的变更和解除条件39项目管理-采购管理合同收尾依据采购管理计划合同管理计划合同文件合同收尾程序工具与技术采购审计合同档案管理系统成果合同收尾组织过程资产（更新）40项目管理-采购管理合同收尾依据工具与技术成果40项目管理-采购管理合同管理合同的终止合同签订以后，因一方的法律事实的出现而终止合同关系，为合同的终止。

终止原因合同因履行而终止。合同的履行，就意味着合同规定的义务已经完成，权利已经实现，因而合同的法律关系自行消灭。所以，履行是实现合同、终止合同的法律关系的最基本的方法，也是合同终止的最通常原因。41项目管理-采购管理合同管理合同的终止41项目管理-采购管理合同管理终止原因当事人双方混同为一人而终止。法律上对权利人和义务人合为一人的现象，称为混同。既然发生合同当事人合并为一人的情况，那么原有的合同已无履行的必要，因而自行终止合同因不可抗力的原因而终止。合同不是由于当事人的过错而是由于不可抗力的原因致使合同义务不能履行的，应当终止合同合同因当事人协商同意而终止。当事人双方通过协议而解除或者免除义务人的义务，也是合同终止的方法之一仲裁机构裁决或者法院判决终止合同42项目管理-采购管理合同管理终止原因42项目管理-采购管理合同管理合同纠纷纠纷的四种处置方式协商解决调节解决仲裁解决诉讼解决43项目管理-采购管理合同管理合同纠纷43项目管理-采购管理合同收尾合同收尾产品验证所有的工作是否都已经完成？是否正确？客户是否满意？管理收尾分析项目中的经验与教训将所有的项目文档归档为将来的项目提供参考44项目管理-采购管理合同收尾合同收尾44项目管理-采购管理合同收尾采购审计审计采购管理的所有环节，为其它的项目提供借鉴作用正式验收与收尾负责合同的组织或个人向卖方（乙方）出具正式的书面说明，说明项目已经完成。验收的标准在合同中事先约定45项目管理-采购管理合同收尾采购审计45项目管理-采购管理项目管理—采购管理46项目管理-采购管理项目管理—采购管理1项目管理-采购管理项目采购管理过程确定是否需要采购、如何采购、何时采购何物

自制/外购分析；专家判断；合同类型选择支持询价过程和选择卖方过程所需文件的准备

标准表格；专家判断从应征的卖方那里取得报价单、投标书和建议书刊登广告；投标人会议

从可能的卖方中进行选择

合同谈判；加权系统；筛选系统；独立估算管理与卖方的关系

合同变更控制系统；绩效报告；支付系统启动计划执行控制收尾采购规划采购管理计划合同工作说明书发包规划采购文件评价标准询价合格卖方清单卖方选择选中的卖方合同合同管理合同文件请求的变更合同收尾合同的完成和解决，包括对任何未完成事项的解决方案

采购审计合同归档正式验收和收尾47项目管理-采购管理项目采购管理过程确定是否需要采购、如何采购、何时采购何物支持采购概念采购定义从外部获得产品或服务采购中的角色买方甲方、委托人、被提供人卖方乙方、供应商、承包商48项目管理-采购管理采购概念采购定义3项目管理-采购管理采购概念采购的基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则49项目管理-采购管理采购概念采购的基本原则4项目管理-采购管理采购规划依据事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词汇表项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动费用估算*费用基准工具与技术自制或外购分析专家判断合同类型成果采购管理计划合同工作说明书自制和外购决策请求的变更50项目管理-采购管理采购规划依据工具与技术成果5项目管理-采购管理采购规划采购规划内容采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；所采购的每一种产品间彼此的联系；全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；对整个采购工作协调管理51项目管理-采购管理采购规划采购规划内容6项目管理-采购管理采购规划自制-外购分析自制：make,指在组织内部进行某一项目工作外购：buy,指从组织外部获得产品或服务通常利用转折点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购52项目管理-采购管理采购规划自制-外购分析7项目管理-采购管理采购规划x223467x需用量（千件）4000＋12x13x14x成本（千元）0转折点法53项目管理-采购管理采购规划x223467x4000＋12x13x14x成本（千采购规划自制-外购分析（续）在采购计划编制阶段做出自制-外购决策同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本其它考虑的因素成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等54项目管理-采购管理采购规划自制-外购分析（续）9项目管理-采购管理采购规划订货提前期库存量（千克）300200R＝1001234时间（用）交货时间（L）交货时间（L）交货时间（L）交货时间（L）55项目管理-采购管理采购规划订货提前期库存量1234时间（用）交货时间（L）交货采购规划保险储备400300R＝200B＝1000123时间（月）d=10d>10d<10存量（件）56项目管理-采购管理采购规划保险储备400012发包规划依据采购管理计划合同工作说明书自制或外购决策项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动费用估算*费用基准工具与技术标准表格专家判断

成果采购文件评估标准合同工作说明书（更新）57项目管理-采购管理发包规划依据工具与技术成果12项目管理-采购管理供应商管理供应商建议书评价建议1建议2建议3标准权重分级评分分级评分分级评分技术手段30％管理方法30％历史绩效20％价格20％总分数100％58项目管理-采购管理供应商管理供应商建议书评价建议1建议2建议3标准权重分级评分供应商管理供应商选择标准标准可能的分值供应商1的分数供应商2的分数供应商3的分数项目经理的教育背景和工作经验10869项目经理具有PMP证书5505管理方法介绍5435组织的项目管理的方法10749总分3024132859项目管理-采购管理供应商管理供应商选择标准标准可能的分值供应商1的分数供应商2询价依据组织过程资产采购管理计划采购文件工具与技术投标人会议刊登广告制定合格卖方清单

成果合格卖方清单采购文件包建议书60项目管理-采购管理询价依据工具与技术成果15项目管理-采购管理卖方选择依据组织过程资产采购管理计划评估标准采购文件包建议书合格卖方清单项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议工具与技术加权系统独立估算筛选系统合同谈判卖方评级系统专家判断建议书评估技术成果选中的实力合同合同管理计划资源可利用情况采购管理计划（更新）请求的变更61项目管理-采购管理卖方选择依据工具与技术成果16项目管理-采购管理招标招标概念招标投标是一种因招标人的要约，引发投标者的承诺，经过招标人的择优选择，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程。62项目管理-采购管理招标招标概念17项目管理-采购管理招标招标类型公开竞争性招标有限竞争性招标询价采购直接签定合同63项目管理-采购管理招标招标类型18项目管理-采购管理招标公开招标的特征平等性竞争性开放性64项目管理-采购管理招标公开招标的特征19项目管理-采购管理招标公开招标的一般流程招标准备阶段投标准备阶段开标评标阶段决策签约阶段65项目管理-采购管理招标公开招标的一般流程20项目管理-采购管理招标公开招标的详细流程组建招标班子编制招标文件和标底发布招标公告投标者资格预审文件答疑开标、询标、评标决标、授标、签约66项目管理-采购管理招标公开招标的详细流程21项目管理-采购管理招标招投标文件类型投标邀请书（IFB）邀请潜在的供应商投标的文件询价邀请书（RFQ）用于征求潜在卖方报价或标书的文件建议邀请书（RFP）邀请供应商提供方案的文件67项目管理-采购管理招标招投标文件类型22项目管理-采购管理供应商选择谈判概念达成协议之前，澄清差异达成一致的过程谈判目标（买方）公平合理的价格使合同在规定的时间和绩效限度内履行保证合同中具有关于合同如何履行的条款谈判目标（卖方）获利市场份额安全需求68项目管理-采购管理供应商选择谈判概念23项目管理-采购管理供应商选择谈判五阶段草案试探草议价格收尾达成协议69项目管理-采购管理供应商选择谈判五阶段24项目管理-采购管理供应商选择谈判战术最终期限吃惊有限的权力不露面的人公平合理战略延迟撤退既成事实70项目管理-采购管理供应商选择谈判战术25项目管理-采购管理供应商选择供应商选择的一般步骤评估投标者的建议书选定投标者合同谈判签定合同71项目管理-采购管理供应商选择供应商选择的一般步骤26项目管理-采购管理合同管理依据合同合同管理计划选中的卖方绩效报告批准的变更请求工作绩效信息工具与技术合同变更控制系统买方进行的绩效审查检验和审计绩效报告支付系统索赔管理合同档案管理系统信息技术成果合同文件请求的变更推荐的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）*采购管理计划*合同管理计划

72项目管理-采购管理合同管理依据工具与技术成果27项目管理-采购管理合同管理合同合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方负有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协议合同是一种关系，协调双方权利和义务，违反将负法律责任合同是一种文件，起到记载作用，使形式和执行相分离73项目管理-采购管理合同管理合同28项目管理-采购管理合同管理合同要素有行为能力的各方出价接受目的合法性74项目管理-采购管理合同管理合同要素29项目管理-采购管理合同管理合同分类按照签约各方关系工程总承包合同工程分包合同货物购销合同转包合同劳务合同劳务分包合同联合承包合同75项目管理-采购管理合同管理合同分类30项目管理-采购管理合同管理合同分类按照合同计价方式分类固定价和总价合同单价合同成本加酬金合同76项目管理-采购管理合同管理合同分类31项目管理-采购管理合同管理成本加成本百分比合同(CostPlusPercentageofCost.CPPC)合同实际备注估计成本(EstimatedCost)100000110000费(10%)1000011000假定事先规定的费用是实际成本的10%总价110000(estimated)（估计价）121000（actualprice）（实际价）77项目管理-采购管理合同管理成本加成本百分比合同(CostPlusPerce合同管理成本加固定费合同（CostPlusFixedFee,CPFF)合同实际备注估计成本100000110000费(10%)1000010000实际费费用是以估计成本10%为基础的固定费。总价110000(estimated)（估计价）120000（actualprice）（实际价）78项目管理-采购管理合同管理成本加固定费合同（CostPlusFixedF合同管理成本加奖励合同（CostPlusIncentiveFee，CPIF）合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本10000080000120000费用是以估计成本的。10%为基础的固定费用。奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20000。（风险）分担额是(－20000)或(－3000)的15％费用(10%)100001000010000分担比率(SharingRatio)85:153000-3000总价93000127000你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。79项目管理-采购管理合同管理成本加奖励合同（CostPlusIncentiv合同管理固定总价加奖励费合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF)合同实际备注第一种情况第二种情况目标成本(TargetCost)10000080000130000最高价是买方能够支付的最大金额。在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润）目标利润(TargetProfit)10000100000分担比率(SharingRatio)70:3060000最高价(CeilingPrice)110000110000总价(TotalPrice)96000110000利润16000－2000080项目管理-采购管理合同管理固定总价加奖励费合同（FixedPricePlu合同管理集中订立合同(CentralizedContracting)分散订立合同(DecentralizedContracting)公司里的一个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程。适用于项目化组织。优点优点更加经济。易于控制所有合同订立工作。高度专业化的全同订立过程。经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定。项目经理拥有更大的控制权。合同订立人员对项目具体需求更加熟悉。针对不同项目需求，更具体灵活性与适用性。缺点缺点如果几个