现代企业现金流量管理清华课件

现代企业现金流管理（清华总裁班课程）

一、重新审视财务管理重新审视财务管理1、从资金去认识财务管理：资金运动及其反映的关系（1）企业的资金运动1、从资金去认识财务管理：资金运动及其反映的关系（2）财务管理内涵：财务是现金的函数，表达融资、投资、股利分配过程。（3）财务管理外延：现金运动财务活动财务外延一般活动具体活动其他活动1、筹资股权融资发行股票，吸引直接投资融资管理债权融资银行融资非银行融资发行债券等还本付息担保行为资本结构2、投资内部投资购置固定资产形成无形资产投资管理外部投资并购重组投资建设购买股票购买债券破产与清算投资收益重新审视财务管理现金运动财务活动财务外延一般活动具体活动其他活动3、日常活动采购活动支付现金与付款政策运营资本管理生产、研发活动支付现金与存货规模销售活动收回现金与应收账款收回4、分配分配活动税收管理工资管理股利分配分配管理5、其他资本市场，内部财务国际化，通货膨胀财务（续上表）（4）财务管理外延：重新审视财务管理1、从资金去认识财务管理：资金运动及其反映的关系2、从资源去认识财务管理：资源配置及其反映的关系（1）企业的资源分类宏观环境资源自然资源关系资源物资资源市场资源现金资源信息资源技术资源品牌资源组织管理资源知识产权资源人力资源核心资源关键资源一般资源重新审视财务管理2、从资源去认识财务管理：资源配置及其反映的关系（2）企业的资源配置：产权→交易→契约（3）财务在资源配置过程中的作用记录过程：记录契约形成过程，使信息更加全面。平衡矛盾：平衡利益相关者履行合同矛盾。降低成本提高效率：降低交易费用和经营成本，提高资源配置效率。重新审视财务管理2、从资源去认识财务管理：资源配置及其反映的关系（4）财务在资源配置过程中的地位经营经营管理财务经营：即企业利用价格机制使自己生产的产品和劳务在市场上获得有利于自己的利益，反映企业与市场的关系。管理：即企业内部依靠行政（权威）机制调配企业有限资源而获得最佳配置效率的过程，反映企业内部组织结构及企业成员间的代理关系。“管理不与市场打交道，尽管它要对市场价格作出一定的反映”。财务：即为企业经营与管理提供支持平台和履约保障的全部活动。重新审视财务管理2、从资源去认识财务管理：资源配置及其反映的关系（5）财务管理的内涵：财务是现金、信息、契约的函数（6）财务管理外延财务管理目标财务定位与功能财务组织系统公司发展战略成本管理系统成本控制税收管理基础工作资金管理系统现金流量管理投融资管理营运资金管理盈余管理风险管理系统财务预警管理内部控制管理内部审计监督全面风险管理制度政策记录核算报告披露分析评价财务信息系统预算管理计划管理绩效管理战略管理薪酬管理生产采购研发销售资本管理系统资产管理产权管理价值链管理资本运营企业环境集成融合重新审视财务管理3、从“资金”到“资源”认知变化的原因（1）以“资金”为中心是因为资金短缺是普遍现象；资金具有一般等价物功能资源被简单化为资金（2）以“资源”为中心是因为流动性过剩核心资源比资金更为重要新经济改变资源配置方式（3）同一理论，不同阶段认知重新审视财务管理二、现金流管理的重要性现金流管理的重要性1、现金流的概念及四大要素

（1）概念：现金是指现金及现金等价物；现金流是指现金的流转和流动过程，是一个动态的过程。

（2）现金流的四大要素：要素内容（特点）功能流量包括流入量、流出量和净流量反映了企业第一项财务收支的现金盈余，最直观地体现企业的经济效益流程涉及现金流量的组织、岗位、授权及办理现金收支业务的手续程序现金流程决定现金流量的安全性，是对现金流量的内部控制程序流向现金流向分为流入和流出两个方向，流入表明企业现金流入量的主要来源，流出表明现金支付的主要途径流向主要解决现金流量的平衡问题，在时间、空间、币种及数量方面的全面平衡流速流速是指从支付现金到收回现金所需时间的长短，在实际工作中，衡量流速一般采用周转率指标存货与应收账款的周转速度，综合反映了企业经营效率和流动资产质量，对企业未来发展具有决定性影响现金流管理的重要性2、现金流管理现状（1）现金管理理念落后

（2）资金管理制度不完善（3）现金管理方式及手段落后（4）现金管理模式落后，资金使用效率低下（5）现金管理信息失真，缺乏信息管理工具

如何最大限度地提高现金利用率，体现企业现金资源整合的优势，获得最高回报和创造最大价值，是我国众多企业普遍面临和关心的问题现金流管理的重要性3、现金流管理的必要性（1）企业生存和发展的需要

A、现金为王

B、现金流比利润更为重要

现金流管理的重要性3、现金流管理的必要性

（2）集团化企业财务管控的需要

会计信息现金流量制度约束人的约束审计约束激励与约束机制（预算约束）预警系统现金流管理的重要性3、现金流管理的必要性

（3）提升管理水平的需要（4）加强风险控制的需要（5）应对全球化市场竞争的需要

现金流管理的重要性4、现金流管理的理论研究美国格兰特破产事件是现金流管理研究的热潮起源

（1）影响现金流的的因素分析（2）现金流指标在企业财务分析评价中的应用（3）现金流与企业投融资行为之间的关系研究（4）现金流信息对外部市场有效性影响的研究（5）现金流与企业价值之间的关系研究

现金流管理的重要性5、现金流管理的应用价值（1）提高财务效率

（2）降低财务成本（3）控制资金风险（4）提高资金收益

三、与现金流管理相关的政策法规与现金流管理相关的政策法规1、监管体系（1）金融监管体系

A、中国人民银行

B、国家外汇管理总局C、中国银行业监督管理委员会

D、中国证券监督管理委员会

E、中国保险监督管理委员会

（2）财税监管体系

A、中华人民共和国财政部

B、国家税务总局

C、国家审计署与现金流管理相关的政策法规2、与现金流管理相关的政策法规（1）与账户管理相关的政策法规（《银行账户管理办法》、《外汇账户管理办法》等）

（2）与收付款管理相关的政策法规（《银行支付结算办法》、《反洗钱法》、《现金管理暂行条例》等）

（3）与流动性管理相关的政策法规（《贷款通则》、相关税法规定等）（4）与外汇管理相关的政策法规（5）与组织模式相关的政策法规（《企业集团财务公司管理办法》）四、现金流管理常用的组织模式现金流管理常用的组织模式1、统收统支模式企业（集团）的一切现金收支活动都集中在企业（集团）财务部，各分支机构或子公司不单独设立银行账户，一切收入直接进入总部的账户，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权限高度集中在经营者或经营者授权代表手中优点：有助于企业全面实现收支平衡，控制现金流出缺点：不利于调动各层次经营的灵活性和积极性现金流管理常用的组织模式2、拨付备用金模式企业（集团）按照一定的期限统拨给所属分支机构或子公司一定数额的现金，备其使用，各分支机构或子公司发生现金支出后，持有关凭证到企业（集团）财务部门报销以补足备用金。特点：适于非独立核算的分支机构，各分支机构在现金支出范围和标准内享有决策权，不单独设置财务部门，报销帖集团财务部门审核，有一定的控制作用现金流管理常用的组织模式3、结算中心模式结算中心模式是集团公司实现资金集中控制的最主要方式。结算中心主要职能：（1）集中各成员单位现金收入（2）统一拨付各成员单位所需资金（3）统一对外筹资（4）办理各公司之间的往来结算（5）内部调剂余缺，内部存贷利息的计算现金流管理常用的组织模式3、结算中心模式（续）运作模式：收支两条线特点：（1）统一资金调控，防止体外循环（2）存款有息，贷款有偿（3）融资权上收至总部（4）各公司收入和支出严格分开（5）各公司有独立的账户，仍然拥有经营权和决策权现金流管理常用的组织模式4、财务公司由中国人民银行批准设立、经营部分银行业务的非银行金融机构财务公司主要职能：（1）经营联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询（2）负责集团和外部筹资（3）各成员企业间的财务协调和资金调度（4）运营集团的资金盈余（5）担当内部银行职责（6）负责集团的资本经营战略活动现金流管理常用的组织模式4、财务公司（续）

特点：（1）独立的法人（2）是非银行金融机构（3）未来要成为集团的金融中心、信息中心、投资中心、投资顾问（4）设立门槛高，运作成本高

现金流管理常用的组织模式5、现金池模式

现金池（CashPooling）也称现金总库。最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。现金池主要职能：成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。现金流管理常用的组织模式5、现金池模式（续）（1）实体现金池：即账户零余额集合，指将若干分（子）公司的现金以现金集中或现金清零的形式管理，分（子）公司通过零余额子账户来完成业务分离。比如招商银行推出的现金池管理的基本操作是，集团总公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”（CASHPOOL）账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向招商银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与招商银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。（2）名义现金池，是指用各银行账户中的不同现金头寸产生的综合盈余来抵补综合赤字。其运作机制是：每个参与现金池的公司保留归于现金池的货币所在账户，然后银行综合所有参与账户，综合结出一个净额以反映现金头寸，并没有实际资金转移。

6、几种组织模式比较财权安排功能与集团的关系配套组织形式与银行关系技术支持效果统收统支高度集权存放现金存在集团之中职能式紧密手工操作完全控制但僵硬拨付备用金一定范围内灵活报销中心存在集团之中事业部制紧密手工操作适当灵活结算中心集权与分权相结合结算中心/现金调控中心/贷款中心存在集团之中事业部制半紧密通过银行网络或集团内部网资金有效均衡财务公司分权投资中心、筹资中心、信息中心、独立于集团或相互渗透非银行金融机构松散与银行或其他金融机构联网完全市场化管理现金流管理常用的组织模式现金流管理常用的组织模式7、组织模式选择的原则（1）不求最好，但求最适合（2）有一定的前瞻性（3）有效控制财务风险（4）结合自身的发展阶段、区域环境、金融环境等因素（5）充分考虑变革成本

五、现金流管理创造企业价值1、财务管理提升企业价值的具体表现现金流管理创造企业价值支持价值创造价值保证价值税收筹划现金流量管理运营资本管理投资管理融资管理盈余管理成本管理资本运作全面预算管理综合价值管理风险管理参与交易循环价值链管理财务管控财务组织管理基础管理信息管理制度管理现金流管理创造企业价值2、现金流管理与价值创造（1）现金流决定价值创造

A、现金流是企业生产经营活动的第一要素B、只有通过销售收回现金才能实现价值创造

（2）现金流反映企业的盈利质量，决定企业的市场价值判断企业好坏的四个标准

（3）现金流状况决定企业的生存能力：企业生存乃价值创造之基础

现金流管理创造企业价值3、战略性现金流管理（1）企业战略决定现金流流向，是企业价值创造之源

A、确定战略是关键，从而决定现金流流向决策B、如何进行现金流向战略决策（2）基于现金流的评价标杆有利于价值创造战略的选择

A、传统：利润指标

B、现在：自由现金流量、EVA、CVA等

现金流管理创造企业价值4、战术性现金流管理（1）现金流管理的准绳——现金预算

预算目标预算编制预算执行预算考核预算管理组织绩效管理汇总平衡预算审批动态控制预算调整预算分析公司战略年度计划预算系统输入：战略与计划系统

预算系统输出：绩效管理系统现金流管理创造企业价值4、战术性现金流管理（1）现金流管理的准绳——现金预算（续）

资本预算全面预算资金预算财务预算经营预算固定资产预算在建工程预算对外投资预算现金流量表利润表资产负债表生产预算销售预算管理费用预算研发预算财务费用预算费用预算其他预算销售收入预算销售费用预算销售成本预算销量预算价格预测成本预算产量预算动力费预算辅助材料预算预算准备材料预算工资及福利预算制造费用预算废品损失预算采购预算税收预算投资收益预算现金流管理创造企业价值4、战术性现金流管理（2）现金流管理与应收账款管理

目的：确定一个合适的应收账款政策，保持较好的应收账款持有水平应收账款政策宽松：增加销售,同时增加管理成本、资金占用和坏账风险应收账款政策紧缩：降低销售,同时降低管理成本、资金占用和坏账风险收益与风险成本的权衡取决于管理层的风险态度和公司的战略现金流管理创造企业价值4、战术性现金流管理（2）现金流管理与应收账款管理（续）

应收账款的全过程管理前期管理中期管理后期管理赊销决策信用决策信用档案管理应收往来账维护账龄分析账款催收呆账重组现金流管理创造企业价值4、战术性现金流管理（2）现金流管理与应收账款管理（续）

全过程控制

事前控制（前期管理）事中控制（中期管理）事后控制（后期管理）双链条控制

外部控制----控制来自外部客户的风险内部控制----控制来自内部管理的风险现金流管理创造企业价值4、战术性现金流管理

（3）现金流管理与应付账款管理A、付款方式选择现款付款：支票本票电汇银行汇票延期付款：承兑汇票

现金流管理创造企业价值4、战术性现金流管理

（3）现金流管理与应付账款管理（续）B、付款周期选择付款周期指企业对供应商的付款结算频率如：每月付款结算两次或每两月付款结算一次。

付款周期选择应考虑因素：采购量及批次企业资金状况供应商重要性企业对供应市场的影响力供应材料的稀缺性现金流管理创造企业价值4、战术性现金流管理

（3）现金流管理与应付账款管理（续）C、信用周期指企业承诺对外付款期间的条件如：企业收到货物，办理验收入库并收到发票后两个月付款信用周期越短，资金压力越大，对供应商影响越小信用周期越长，资金压力越小，对供应商影响越大现金流管理创造企业价值4、战术性现金流管理

（3）现金流管理与应付账款管理（续）D、企业制定付款政策应考虑因素外部因素

供应商信誉供应商的信用条件供应商重要性材料稀缺性销售市场波动及原材料的易处置性

内部因素资金状况企业对供应商的影响力例：考虑供应商信用条件的付款政策决策例如：D企业在“3/10，n/30”付款条件下购入货物10万元，如果企业在十日内付款则享受了折扣3000元，只需付款97000元即可，放弃折扣的资金成本为

对企业来讲，如果资金回报率低于55.67%，且能够保证资金调度情况下，企业将选择在折扣期内付款，享受供应商提供的现金折扣，降低采购成本。3%1-3%×36030-10放弃折扣的资金成本==55.67%现金流管理创造企业价值4、战术性现金流管理

（3）现金流管理与应付账款管理（续）E、两类付款策略积极付款策略企业主动与供应商沟通，要求调整付款政策的策略。消极付款策略企业被动接受供应商的要约，并与之讨价还价调整付款政策的策略。现金流管理创造企业价值4、战术性现金流管理

（3）现金流管理与应付账款管理（续）F、付款策略选择考虑因素：供应市场状况和企业资金状况过剩富余短缺紧缺过剩紧缺短缺富余市场状况过剩短缺紧缺富余积极消极资金状况付款策略选择积极消极积极消极积极消极现金流管理创造企业价值4、战术性现金流管理

（3）现金流管理与应付账款管理（续）现金流管理创造企业价值4、战术性现金流管理

（4）现金流管理与供应链管理

A、牛鞭效应牛鞭效应产生的原因需求预测修正信息不对称（如不准确的交货数据）信息多级传递产生扭曲存在提前期，担心无法及时响应客户的需求（没有合理的用户服务水平）本质原因：供应链上企业间缺乏合作精神和多赢理念现金流管理创造企业价值4、战术性现金流管理

（4）现金流管理与供应链管理

A、牛鞭效应消除牛鞭效应的方法提高预测精度信息共享业务集成定货分级管理合理分担库存缩短提前期业务外包本质上：加强供应链上企业间合作和伙伴关系现金流管理创造企业价值4、战术性现金流管理

（4）现金流管理与供应链管理

A、牛鞭效应

通过企业与供应商和客户的协同商务，以最小的供应链成本（如最小的供应链库存）满足客户的需求供应商网络企业内部价值链ERP客户网络SRMCRM信息流、产品流、服务流、资金流、知识流现金流管理创造企业价值4、战术性现金流管理

（4）现金流管理与供应链管理

B、供应链管理的本质现金流管理创造企业价值4、战术性现金流管理

（5）现金流管理与税收管理

A、对于企业而言，税收就是净现金流出

B、税收风险对于企业而言时时需要面对C、税法与财务处理的不同导致现金流的流出现金流管理创造企业价值5、现金流风险预警（1）是价值创造的保障

（2）根据企业自身特点建立风险防范体系和预警模型（条件回归模型（Conditional

Logit

Model）被奥尔森（Ohlson）用于实证分析1970－1976年间105家危机公司与2058家正常公司样本，得到一个预警模型，但中国不适合）

（3）建立现金流风险防范模型应考虑的因素：现金流的组成、结构、现金流总量与企业经营规模、现金流质量、现金流获取能力和支