高效绩效管理法培训教案

118/118什么是绩效治理？绩效治理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效打算、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常治理活动中以激励职员业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式治理活动。绩效治理最重要的五个核心理念是什么？第一，绩效治理是人力资源系统的核心和中枢；第二，绩效治理的核心思想是改进；第三，..第一章 绩效治理体系介绍在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会快乐地笑笑，事实上那个故事是一个关于绩效治理的经典故事。什么缘故在那个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？什么缘故有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效治理、或引入技术创新，能解决他们“喝水”的问题吗？如果我是那个庙的方丈的话，我想我能够轻松解决那个问题。什么是绩效治理绩效和绩效治理的概念绩效事实上确实是我们想要的东西，比如良好的工作成果、高节奏的效率、出色的经营利润、卓越的行动方案、激励人的远景目标……更多时候绩效指的确实是我们所期望的那个结果和目标，尽管绩效有时也包含着绩效实现过程的各种绩效因素。绩效是一个不能完全量化的集合概念，或者讲专门难量化，因为它是由专门多个显性绩效因素和隐性绩效因素（从另一个角度来看是过程绩效因素和结果绩效因素）综合构成的。当某些绩效因素凸显出来成为阻碍绩效的核心时，操纵住了这些绩效因素就等于操纵住了绩效的过程和结果，因此有时我们会把某些核心的绩效因素等同于绩效本身。从广义的角度来讲，绩效能够是我们生活中的任何东西，只要我们有目标、有愿望、有爱好、有标准、有方法、有价值准则„„我们就一定有绩效。绩效贯穿于我们生活中的每一天，甚至是每一件事，绩效同时也存在于与我们相关的组织、团队、家庭和其他方方面面。什么是绩效治理？绩效治理是对绩效实现过程各要素的治理，绩效治理是基于企业战略基础之上的一种治理活动。绩效治理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效打算、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常治理活动中以激励职员业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式治理活动。绩效治理的应用和进展方向目前有两大完全不同的主流学术派不：第一种学术观点认为绩效治理的对象是人本身而不是工作，绩效治理应该为评价和驱动人的能力素养服务，持这类观点的学术应用确实是我们通常所讲的“基于能力的绩效治理”。另一类观点认为绩效治理的对象是工作结果而不是人本身，绩效治理应该为评价和驱动工作目标服务，持这类观点的学术应用确实是我们通常所讲的“基于目标的绩效治理”。目前两类学术观点的进展和应用都取得了成功的业绩，但应用和进展更快速的依旧第二种学术观点，即基于目标的绩效治理。绩效治理的三个重要功能一个优秀的绩效治理系统应该发挥什么样的功能呢？对世界五百强及那些优秀企业大量研究的资料显示，这些全球最优秀的公司，它们的绩效治理系统都在发挥着三个特不重要的功能，这三个功能分不是激励功能、沟通功能和评价功能。一个优秀的绩效治理系统能最大限度地激励职员，能够加强并促进组织良好的沟通，同时还能客观公正地评价企业、部门和职员多个层面的业绩。◆激励功能激励功能是绩效治理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效治理系统是没有生命力的、也是失败的。一个具有激励功能◆沟通功能沟通功能是绩效治理系统的纽带功能，它是激励功能和评价功能的基础，缺少了沟通功能的绩效治理系统，绩效治理的各种工作几乎无法开展。沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。良好的沟通和交流在现代企业治理中的位置差不多变得越来越重要，一个具有良好沟通功能的绩效治理系统，能让治理者将最明确的信息和责任传递给职员，能让职员将最直接的工作效果反馈给治理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。◆评价功能评价功能是绩效治理系统的差不多功能，缺少评价功能的绩效治理系统没有任何实际意义。一个具有良好评价功能的绩效治理系统，能让治理者在最短的时刻内获得各层级职员的工作绩效，能发觉实际工作与期望目标的差距，能给出职员最准确和客观真实的工作业绩反馈。一个优秀的绩效治理系统就像一把标尺一样，能在最短的时刻内精准地量度出各个职员的实际工作状况。绩效治理的意义有哪些对大多数企业来讲，绩效治理的首要任务是绩效评价，因此除此之外可能还包含有其他目标，一个设计科学合理的绩效治理系统应该和企业其他治理系统的关联性专门好，既有助于实现公司的战略目标和提高职员的业绩，又能够实现业绩评价，绩效治理的真正意义在于以下几个个方面：◆将职员的工作目标同部门的目标、企业的目标联系在了一起。在战略的基础之上建立科学合理的企业目标，通过层层分解，形成部门的目标和职员的目标，这就保证了职职员作目标与部门的目标和企业目标的一致性，从而也确保了职职员作目标和企业战略目标的同步达成。◆绩效治理促使治理者对职员进行指导、培养和激励，以提高职员的工作能力和专业水平。◆通过绩效治理，发觉职员之间的差距，找出职职员作中存在的问题，从而使职员扬长避短，在工作中不断进步。◆通过绩效治理，持续改进并达到更高的工作绩效。◆通过绩效治理，促使各级治理者之间、治理者和职员之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识和责任感。◆绩效治理能够使各级治理者合理分配部门工作，确保职员在清晰的目标指引下工作。绩效治理最重要的五个核心理念绩效治理是人力资源治理的中枢和关键。现代人力资源治理理论将人力资源治理系统划分为九大独立的模块，这九大模块分不是：组织结构设计与治理、职员招聘与甄选、培训、职员素养治理、薪酬福利治理、绩效治理、劳资关系治理、职业生涯规划、企业文化建设。在人力资源治理系统的九大模块中，绩效治理是人力资源治理的中枢和关键，其他八个模块与绩效治理是紧密相关的，它们的运作评价与分析改进离不开那个模块，离开那个模块，整个价值链就断了，就不完整了。现在许多企业，把绩效治理定位为绩效考核，确实是为了分配而进行，绩效治理制度差不多等同于奖金分配制度，这种定位的错误严峻阻碍了人力资源治理职能的发挥，要充分发人力资源治理系统的应有作用，就必须重新定位——绩效治理制度应同分配制度分离开来，以任职资格为基础，通过目标进行全员评价，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对职员进行有效的激励，变单一考核为融合目标设定、绩效沟通、绩效改进的正面引导，不断改进职员绩效和公司绩效。绩效治理的核心思想是绩效改进绩效治理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和职员三个层面的绩效，考核、扣罚或嘉奖差不多上激励形式，归根到底是要改进绩效。一个完整的绩效治理体系由绩效打算、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组成，并形成一个全封闭的循环，从公司和部门层面来讲，表现为绩效治理循环，即通过打算、实施、辅导、检查、酬劳来引导职员实现公司和部门绩效目标并提升其绩效水平；从职员个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过职员和部门经理的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现职员技能的不断提高和绩效的不断提升。绩效治理特不关注绩效沟通绩效治理中的沟通是特不重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，依旧绩效实施过程中的沟通，甚至依旧绩效评价时候的绩效沟通，都特不重要。在目标建立时期，治理人员和职员通过沟通就目标和打算达成一致，并确定绩效评价的标准，这是特不基础的一个环节，假如缺少了沟通，职员没有参与感，内心有抵触甚至全然不认同单独由治理人员提出来的目标和打算，因此那个环节的沟通是不可缺少的。第二，在目标实施的过程中，职员可能会遇到如此或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为治理人员有义务与职员随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时能获得最直接的指导、关心和经验积存。最后在绩效评价时，沟通就显得更为重要和必要了，通过沟通，治理人员能告诉职员过去几个月来的成绩、失误、长处和不足，并指导职员朝正确的方向进展，并就上一个工作周期的工作结果达成一直的意见。对治理人员来讲，通过绩效沟通，有以下四点意义：一，能够关心下属提升能力。二，能及时有效地掌握职员的工作情况和工作心态，发觉问题解决问题，确保职职员作方向和工作结果的正确。三，能客观公正地评价职员的工作业绩。四，能提高职员的参与感、工作积极性和中意度。对职员来讲，通过绩效沟通，有以下二点意义：一，能通过有效的沟通发觉自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向。二，沟通是双方进行情感和工作交流的契机，是职员表达自己工作感受的重要时机。绩效治理既注重结果，也注重过程绩效治理体系是一个注重结果的体系，但同时它也是一个注重过程的治理体系，单纯强调某一方面而忽略其他方面差不多上片面和不正确的，这一点我们在实施绩效治理体系的时候，一定要注意。现在专门多企业确实是犯了如此一个原则性的错误，把绩效考核当作绩效治理了，一叶障目，在季度末或年度末填写几张表格考评表格，给职员打上一个分数了事。忽视绩效治理其他重要环节的做法是特不危险的，比如目标分解、目标调整、绩效沟通、绩效分析与改进、绩效成绩的运用等，这些环节恰好是绩效治理最重要的过程环节，我们讲治理要注重过程，假如绩效治理忽略了这些过程的话，那么我敢确信的讲，绩效考核一定做不行！绩效治理强调各级治理者的参与绩效治理是保证战略实施的有效治理工具，从那个意义上讲企业所有治理者都应当承担绩效治理的责任。绩效治理成为各级治理者的要紧治理工作，然而不同层次和不同职能的治理者在绩效治理中的责任是有所区不的。高层治理者在绩效治理体系中的要紧职责包括：◆明确使命与追求；◆确定企业战略规划；◆组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准；◆组织制订企业年度经营治理策略目标，提供资源和政策支持；◆组织制订公司级的KPI体系；◆定期重点关注公司级KPI的变动状况，发觉问题及时组织评估；◆定期召开经营检讨会，对时期性经营治理状况进行检讨，制订对策；◆将指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重；◆对中层治理人员和部门的绩效进行定期评价。中层治理者的要紧作用是分解部门承担的组织目标，并指导和关心下属完成打算目标，中层治理者是绩效治理实施的关键主体之一。在绩效治理中，中层治理者承担的责任要紧包括：◆依据企业进展的战略规划及公司KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营治理重点；◆设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系；◆部门绩效执行打算的设计和职位KPI的设计；◆组织部门绩效考核；◆与下属沟通确定绩效改进目标与打算。绩效治理模型绩效治理模型任何一家公司实施绩效治理，差不多上离不开绩效治理模型的，下图是作者在多年咨询的经历中，依照实践总结出来的绩效治理模型，那个模型由七个模块组成，分不是组织结构、绩效考核周期、基于制度和岗位讲明书的CPI、基于战略的KPI、绩效治理工具、基于沟通的绩效评价和绩效成绩的应用。清晰的组织结构有利于绩效指标的分解和传递组织结构是承担绩效指标的框架，清晰而且职责明确的组织结构有利于绩效指标的分解和传递。假如我们要建立绩效治理体系的公司是一般的单一公司，我们直接划出三层级的组织结构就能够了，这三个层级是公司级、部门级和职员级，假如是包含有分公司或事业部的集团公司，需要将治理层级划分为四个层级，这四个层级是集团级、分公司级（事业部级）、部门级和职员级。在那个地点要特不讲明的是，我们建议把部门内的治理层级全部压缩为一个治理层级，这要紧是一个效率问题和治理成本问题，太多层级的操纵考核会降低组织效率并增加治理成本。绩效治理的考核周期问题不同层面的考核周期是不同的，一般我们建议对公司级的绩效考核周期为年度考核，部门级的考核周期为季度考核加上年度考核，职员级的考核周期为月度考核加上年度考核，一个总体的趋势是三个层面的监控周期和监控频度从上往下是逐渐加大的。要紧缘故有两个：第一，由于职员是具体工作的执行层，他们工作质量的好坏直接决定了部门和公司的绩效，因此加强对职职员作的监控和指导，在最短时刻周期内发觉问题，解决问题，及时纠正他们可能出现的失误和偏差是特不有必要的，也只有这错了，也能把他们失误的后果操纵在最小的范围内，也能在最短的时刻内弥补和改正过来。第二，是由他们工作的职责所导致的，三个层面对工作的分工决定了他们考核周期的不同，高管人员的工作以决策分析为主，特不复杂，阻碍面特不大，实施的过程也比较长，部门经理以治理协调为主，工作具有一定的综合性，阻碍面是一个部门，实施的过程相对也比较长，而职员以具体操作执行为主，工作相对比较简单，阻碍面最小。评价一个决策的绩效如何，是需要专门长时刻周期才能显现出来，有时候需要半年或更长的时刻，治理工作的绩效好坏，需要的周期也是比较长的，通常需要几个月的时刻才能看出来，而职职员作绩效的好坏，做完某件情况，专门快就能够评价到了。关键业绩指标KPI是基于战略产生的什么是KPI？KPI是Keyperformanceindicator的简写，叫关键业绩指标。KPI是围绕战略制订的，是战略的量化表现形式。KPI有公司级KPI、部门级KPI、岗位级KPI之分，部门级KPI是从公司级KPI中分解出来的，岗位级KPI是从部门级KPI中分解出来的，但并非所有的部门和岗位都一定有KPI。一般业绩指标CPI是基于制度和部门职能产生的什么是CPI？CPI是Commonperformanceindicator的简写，叫一般业绩指标。部门CPI要紧是依照公司的治理制度和部门职能建立的，确保公司的各种规章制度和部门职能能得到有效的实施和执行。绩效治理治理过程的要紧工具从绩效治理模型中能够看到，解决绩效治理的要紧工具有三个，分不是BSC、因果分析法和量表。平衡计分卡的核心思想确实是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。因果分析法是品质治理八大工具中的一个，在绩效治理系统中，它也是特不重要的一个工具，要紧是通过因果分析，查找到驱动目标得以实现的关键因素和核心事件。量表从严格意义上来讲，它并不是一个治理工具，但由于它承载的信息特不标准，而且也特不重要，基于沟通的绩效考核基于沟通的绩效评价是整个绩效治理工作的重要环节，它要紧有两个方面的功能，一是沟通功能，一是评价功能。评价功能是指考核者依照客观事实对被考核者进行评价，给出一个正确的考核分数。沟通功能是指通过沟通，改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及优缺点，关心被考核者善用强项与改进弱点，明晰被考核者进展及训练的需要，以便日后承担并更加出色有效的完成工作。绩效成绩的利用绩效成绩的利用是绩效治理的重要内容之一，绩效评价的结果出来之后，我们如何去运用那个成绩呢？大多数企业目前还停留在分配奖金那个层面上，这是特不简单的运用，我们讲对绩效成绩的利用包括以下六个方面，这六个方面分不是工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导职员职业进展。什么缘故要关注三个层面的绩效什么缘故要关注三个层面的绩效什么缘故我们要同时关注三个层面的绩效？只关注某一个层面的绩效能够吗？——企业层面的绩效、部门层面的绩效或是职员层面的绩效。答案因此是否定的。这三个层面的绩效是不可分离的，职员绩效是最基础的绩效，部门绩效是第二个层面的绩效，是由职员绩效构成的，没有好的职员绩效，就可不能有好的部门绩效，依此类推，没有好的部门绩效，也可不能有好的公司绩效，部门绩效和公司绩效是由基层的职员绩效驱动形成的。不同的公司在实施绩效治理体系时，所关注的层面可能是不同的，因为行业不同，企业进展的阶次关注部门绩效和公司绩效，也有些企业可能首先要关注部门绩效，其次关注公司绩效和职员绩效，我觉得这不是绝对的，要通过分析才能确定，但有一个原则我觉得应该把握，那确实是三个绩效，一个都不能少。假如我们只关注某一个层面的绩效，就会带来绩效失衡。现在专门多企业，职员绩效好，但部门绩效并不行，或者部门绩效好，但公司绩效并不行，这是一种特不普遍的现象，什么缘故呢？缘故确实是公司绩效、部门绩效和职员绩效这三者之间原来是没有关系的，各自关注的焦点和方向并不相同，甚至相差专门远，职员绩效与部门绩效的方向发生了偏离，部门绩效又和公司绩效的方向发生了偏离。一个科学的绩效治理体系，应确保三个层面的绩效治理的方向和步调是一致的，职员绩效能支撑部门绩效，部门绩效能支撑公司绩效。那个地点就引出了一个新的话题，那确实是如何围绕战略建立三个层面的考核目标的问题，至于如何建立并确保三个层面考核目标的一致性和协调性，我们在以后的章节中会详细谈到那个问题。企业绩效治理的八大误区作为顾问，我到过专门多企业，在我参加过咨询的几十家企业中，我发觉绝大多数企业都存在比较严峻的绩效治理问题——一些是绩效方案设计上的缺陷、一些是执行上的不合理、还有一些是认识上的误区。能够讲这些问题是形形色色和多种多样的，它们以不同的形式表现出来，对企业的经营治理、职员士气产生着极大的负面阻碍。我把这些问题进行了归类，我把它叫作绩效治理的八大误区。绩效治理仅是人力资源部的情况绩效治理仅是人力资源部的情况吗？因此不是。我在许多企业见过这种怪现状，绩效治理由一个部门大包大揽，包括制订指标、建立工作打算、考核、沟通、奖惩、计算奖金，全部由一个部门来完成，看起来这项工作与其它各个部门经理无关似的。这种做法合理吗？因此不合理。绩效治理是一项强调全员参与的治理活动，存在于各个治理层级之间，绩效治理强调治理者与职员在日常工作过程中，不断沟通和反馈，不断查找达成最佳绩效的方法。所有这些工作，差不多上人力资源部无法完成的，人力资源部想替代这些职能经理的绩效治理工作，也是不可能替代得了的。人力资源部在绩效治理过程中的角色定位应该是什么呢？人力资源部的角色定位应该是一个指导者和辅导者，而不应是一个直接执行者。在实施绩效治理体系的过程中，人力资源部有责任为各个部门提供方法、技术和工具，甚至关心各部门建立起合理的考核流程和文件，但具体的考核工作，绝不是人力资源部的情况。假如有人再问你“绩效治理是谁的情况？”，你的答案应该专门坚决：“绩效治理是各层级治理者的情况！不是某一个部门的情况。”目标体系不严谨绩效目标的建立过程不严谨，是多数企业推进绩效体系效果不理想的重要缘故。由于指标建立过程的不严谨，往往会直接带来考核结果的不公平，考核结果的不公平，往往会直接到阻碍职员的奖金分配、层级晋升，严峻时更会阻碍到职员的工作积极性和对企业的认同感。去年我在河北唐山一家大型的集团企业LH调研时就又碰到了那个问题，下面是我同LH人力资源总监唐先生的简单对话：“唐经理，你好！你们各个部门的考核指标是如何建立起来的？”“一般各个部门的考核指标由我们人力资源部的考核专员给他们下。”“由考核专员给他们下，他们各个部门经理认同吗？你们依照什么来下指标呢？”“你们的指标体系，是按照平衡计分卡体系建立起来的吗？”“不是。”“你们有指导目标建立的流程和方法吗？”“没有。”后来LH集团成为了我们的咨询客户，我们用四个月的时刻为他们建立了《绩效治理手册》和《绩效指标词典》，现在他们的绩效系统运行的状况特不顺利。绩效治理成了奖金分配的手段大多数企业对绩效考核结果的应用都局限在奖金分配上，我们讲绩效考核的结果一定要和激励系统（薪酬系统的经济杠杆作用是特不巨大的）相结合才能发挥更大的作用。但我们应该认识到，绩效系统决不只是单纯为奖金分配服务的。我曾经在云南昆明一家糖业企业FH进行过绩效调研，发觉由于FH过于依靠薪酬系统的激励作用，最后导致FH的职员对绩效考核特不反感，用职员自己的话讲，确实是推进考核系统以来，往常健康的企业文化没有了，工作也没什么改善，反倒是把每个人都变成了拜金的“葛朗台”。现在大多数职员全然不关怀任何与奖金不相关的东西，他们唯一关怀的确实是如何能让自己的考核分数高一些，分到的奖金多一些。那些所谓的绩效改进、降低成本、驱动公司的整体目标，在他们看来和自己毫无关系。缺少支持目标的绩效打算有了目标就能够了吗？因此不能够，至少我们能够讲不足够，因为我们还需要找到实现目标的最佳行动方案，以及实现那个目标的一些具体工作时刻安排。上述两项内容的总和确实是我们通常所讲的绩效打算。我曾在浙江仙居一家大型的制造企业进行过绩效咨询，下面是我同采购部胡经理的一段对话：“临时还没有什么方法，前几天我和负责采购钢材的小刘谈过，让他用劲压压供应商的价格，这部分是最能降低成本的。”“小刘有降低采购成本的一些具体方法吗？”“我想他有一些，他专门擅长攻关，但具体措施我还不清晰。”“你什么缘故不和小刘尝试去制订一个降低成本的具体打算呢？比如采纳经济批量采购、现金采购……有专门多种方法的。”“企管部又没有要求我们一定要制订绩效打算啊！”“不强制要求你就不做了吗？那个指标是专门复杂的，一定要有具体的方案来支持你们的工作才行，否则专门难达成的，你尽快同小刘把那个打算制订出来好吗？”“好的。”实现一个指标的方法和途径有专门多，公司给予给部门一系列指标后，部门应积极考虑和探究，查找出实现目标的最佳绩效打算，并将日常工作同绩效打算结合起来。否则，一个部门再忙，没有具体的绩效打算来支称，也专门容易形成目标和工作脱节的现象。缺少绩效沟通绩效沟通是绩效治理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效治理体系，从严格意义上来讲，并不是真正意义上的绩效治理体系。专门多企业都会出现如此的问题，在制订各部门的指标时，总经理让一个下属部门搞好给他签个名字就能够了，缺少沟通，给各部门下达指标带有明显的行政色彩，让人专门难同意。在考核时，总经理闭门造车，凭感受打个分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也无法诉讲。KPI不合理我曾经参与过一家广东一家金融企业的绩效诊断，最后我在分析他们2004年全部90个KPI指标的性质时发觉有以下问题：◆定性指标58个，定量指标32个（定性指标偏多，定量指标偏少）。◆长指标80个，短指标10个（短指标略少，但分布还算差不多合理）。◆成长性指标13个，维持性指标77个（成长性指标太少，维持性指标太多）。◆财务指标15个，顾客指标9个，过程指标45个，职员学习与成长指标21个（在BSC四个纬度，分布在顾客视角的指标略少，但分布还算差不多合理）。◆财务类指标的实现难易程度整体偏高，治理指标实现难易程度整体偏低，业务类指标实现的难易程度整体偏低（难易程度分布不合理）。执行过程的僵化或随意思想指标制订好之后，能随时申请更改吗？依旧不能更改？我见过一个生产水稻农药的化工企业，行政部和财务部在年初按照平衡计分卡制订了各种指标，作为各个部门季度考核的标准。但由于指标的预见性不够，以及绩效治理体系的灵活性不够，致使绩效治理体系总是在一种僵化和被动的状态之下去执行。比如有一个生产车间，他们的短期超产量行为使设备出现了严峻的安全隐患，但他们依旧按照考核指标获得了高分，而一个注重长期市场培育的销售部门，却因为产品质量投诉变成了低分。而另一个企业，他们对指标的治理表现得极不严谨，目标达不成时，责任部门随便编纂一个理由几乎是想如何改就如何改。绩效指标既要具有严肃性，也要具有灵活性，绩效治理体系要为指标的严肃性和灵活性提供最差不多的治理措施，过于严肃或过于灵活对绩效治理体系的执行差不多上不利的。过于严肃只能带来僵化，过于灵活只能带来随意。不健康的企业文化我曾经见证过北京一个IT企业，因为不健康的企业文化，使绩效治理体系到了专门难实施的地步。在分解指标时，没有一个经理情愿承担公司的KPI指标，总是能推就推，能不负责就不负责，综合规划部的经理像求人一样，一个一个劝服大伙儿同意公司的指标。在制订具体的指标值时，即使现有资源能保证指标的实现，经理们口头上依旧在不断地抱怨，讲指标制订得太高，专门难实现。在考核环节，更是各种各样的招式都出现了，部门或职员为了获得更高的考核分，弄虚作假，谎报业绩。在与总经理沟通时，总是将各种客观理由夸大，完全不检讨自己的主观缘故。建立绩效治理体系的六个步骤是什么建立绩效治理体系的六个步骤是什么一个科学合理的绩效治理体系是如何建立起来的呢？实施过程需包括哪些核心步骤呢？基于多年的治理实践经验，在那个地点我们首次提出“六步法”的概念，将绩效治理体系的全面实施过程划分为六个核心步骤，这六个核心步骤分不是：战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效打算、绩效考核、绩效结果的应用。战略地图的建立什么是战略地图？战略地图确实是基于平衡计分卡的内在逻辑原理，将公司战略量化所形成的一个目标框架图。战略地图是公司战略思想的量化表现，一般在制订战略地图前，需要对公司的战略思想进行梳理，确保在战略清晰的基础上来制订战略地图。在制订好战略地图后，需要对战略地图进行分解。目标的分解过程包括五个大步骤，这五个步骤是：查找驱动战略地图的强相关部门、用鱼骨图分解每一个指标、指标定义与解释、对年度指标进行规划识不、制订短期考核量表。制订绩效打算什么是绩效打算？绩效打算通常由两部分内容构成，一是工作打算，二是行动方案。几乎每一个KPI，都需要有一个有效的绩效打算来支持它的实现。绩效打算有部门整体绩效打算和职员个人绩效打算之分。绩效考核基于沟通的绩效考核是绩效治理的核心。绩效考核的实现一般包括五大步骤，这五大步骤是：自评、副总经理评价、可信度审核、绩效沟通、绩效分数的量化评价。绩效考核是实现绩效治理沟通功能和评价功能的重要环节。绩效结果的应用绩效考核的分数在人力资源治理系统中，能够进行广泛的应用，短期的绩效分数能够直接与薪酬系统结合起来，中长期的绩效分数能够和职位调整、层级治理结合起来。绩效结果的应用是实现绩效治理评激励能的重要环节。绩效分析与改进绩效分析与改进的重要意义在于，通过整体和局部的绩效分析，发觉绩效优秀或绩效不足的真正缘故所在，从而采取有针对性的措施来改进不足。第二章战略地图的建立绩效治理是战略实施的重要保证，绩效治理的驱动对象是战略。在战略和绩效治理之间，若战略不清晰，有再完善的绩效治理系统或再强的绩效驱动力，事实上差不多上没有什么实际意义的。首先要有清晰的战略绩效治理是战略实施的重要保证，绩效治理的驱动对象是战略。在战略和绩效治理之间，若战略不清晰，有再完善的绩效治理系统或再强的绩效驱动力，事实上差不多上没有什么实际意义的。企业的战略目标不清晰，绩效治理活动只会使职员像没头的苍蝇一样盲动和乱动。对那些战略不清晰的企业来讲，开展绩效治理，也许是一种悲伤，因为没有人明白前进的方向是否正确，没有人明白自己的目标是否能达成，也没有人明白自己的努力是在加速成功依旧在加速失败，更没有人明白企业改日会如何样。因此企业在实施绩效治理活动前，必须要梳理清晰自己的战略。什么是战略什么是战略？战略是企业以以后为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。战略的形式有多种，我们较为熟悉的有前向一体化战略、后向一体化战略、多元化战略、国际化战略等等。一个完善的战略规划体系包括以下三个层面的内容，即企业战略、经营战略和职能战略，而每一个层面又包含有战略目标、重要的举措、行动打算和相关的奖惩机制等。企业战略：企业战略所涉及的是，在本质上与整个企业的全部经营范围有关的决策，它包括如何建立一个形成高业绩的业务单元组合（通过购并公司、加强现有业务的地位，剥离不符合公司规划的业务来实现）、如何建立相关业务单元组合的协同作用并将其转化成竞争优势、如何确定优先投资顺序，将资源投向最有吸引力的业务单元等。经营战略：经营战略的目的在于确立经营方式和行动方案，取得竞争优势。制定经营战略首先要确定经营宗旨，包括在哪个领域竞争（经营范围）和如何竞争（建立企业独特的竞争优势）。其次是要研究外部环境，通过对当前的产业结构和未来进展趋势的评价，在企业参与竞争的市场中，确立机遇和挑战。最后内部分析，通过认真检验价值链活动中的要紧活动，决定企业的竞争定位。职能战略：职能战略包括具体的财务战略、人力资源战略、技术战略、采购战略、生产战略和市场营销战略等。专门多企业对战略的考虑几乎完全专注于经营层面，这种治理思想具有严峻的局限性，这会导致企业丧失持久的竞争力。假如缺乏在公司层面的远见，企业将丧失重大的成长机会，只有那些具有有效企业战略的企业，才能在环境成熟时显著地改善业务组合并快速地成长起来。同样，那些忽略重要的职能战略，把职能战略看作短期行为的企业也会面临巨大的危机，忽略职能战略会削弱企业某一个具体领域的竞争力，直接的后果确实是形成财务、人力资源、技术、采购、生产、市场营销、服务某一方面的短板。美国邓恩－布拉德斯特里特公司通过对美国企业的长期观看后，总结出来六条致使企业破产的缘故，其中有多条缘故均涉及到战略问题，如“企业高层领导不了解自己企业的目的和竞争优势，不了解企业的经营原则，因而决策变化无常”、“主管人员不了解企业的经营环境，缺乏战略远见”、“企业主管思想僵化，缺乏随环境变化而变化的战略灵活性”、“企业资源分配不当造成财务危机”等。案例：路什么缘故越走越窄位于深圳龙岗的BHK公司，是一家具有外资背景的大型制造公司，生产系列布料玩具产品。BHK在2000年的时候，迎来了进展史上最辉煌的时刻，同时拥有50多个序列产品，而且都特不畅销，他们自主研发生产的“无尾熊”玩具在当时是人见人爱的产品。但好景不长，到了2002年底的时候，因为市场大量仿冒产品的出现以及同行竞争对手的快速成长，BHK有20多个序列产品差不多上差不多处于低产或停产状态了，业绩也大幅度下滑。到了2003年，实际上只剩下10多个序列产品能正常生产了，业绩更是一年不如一年。BHK的总裁何先生是一个急性子的人，专门强势，喜爱讲话，口才好，看见什么不对立即就批判一顿，而且一讲确实是好几个小时。公司里的职员们都怕了他，不愿和他讲什么，甚至躲着他走。何总讲：“尽管几年来我们一直在请顾问公司做咨询，包括导入ISO9001、现场5S治理、绩效考核、薪酬改革……专门多个项目，但没什么效果，有些甚至是反面效果，现在我们几乎快要关门了。”后来我去过何总的公司和他进行过深度交流，从全然上来讲，是BHK的战略出现了问题，包括财务、研发、人力资源治理和企业文化建设。——BHK在多个领域进行过投资，但缺少专业的经营人才，最后全面失败。——BHK的技术研发投入经费差不多上为零，使BHK完全丧失了产品创新的能力。——BHK的内部分配不合理、激励性不够，留不住人才，大量优秀职员流失。——BHK不健康的“高压锅文化”，严峻阻碍了公司内部的交流、创新和进展。平衡计分卡介绍平衡计分卡（BalancedScorecard，简称BSC）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与咨询公司总裁DavidP.Norton在总结多家绩效处于领先地位的公司的经验基础上于1992年提出的。RobertS.Kaplan担任哈佛教职长达18年，之前他曾职教于卡耐基-梅隆大学研究生院有16年，其中1977-1983年任该研究生院主任，获麻省理工学院电子工程学士和硕士。20世纪80年代，许多美国公司开始意识到，仅仅使用财务数字进行治理往往使他们失去方向性，捕捉不到理想的光辉。但当他们把目光转向质量监控，竞相效仿卓越的六西格玛打算，追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆－鲍德里奇国家品质奖、日本的戴明奖以及欧洲的EFOM奖的时候，一些获得国家质量奖的公司专门快发觉它们又在财务上陷入了困境。如何权衡两者，甚至其它更多因素之间的得失，成为当时理论和实务界的时尚。在那个前提下，美国哈佛商学院领导力开发课程教授RobertS.Kaplan和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁DavidP.Norton，在总结了多家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，通过长达一年的潜心研究，提出了平衡记分卡的战略治理业绩评价工具。平衡记分卡是一种以信息为基础的治理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。据GartnerGroup的调查显示：在《财宝》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采纳了平衡计分卡系统，Bain&Company的调查也指出，50%以上的北美企业已采纳它作为企业内绩效评估的方法。同时平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于职员奖金打算的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具阻碍力的战略治理工具，目前平衡计分卡正在被我国大部分的企业同意并逐渐开始实施。之因此将BSC称为平衡计分卡，要紧是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前向指导与后向操纵之间、组织的短期增长与长期进展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效治理与战略实施过程。BSC是一套从四个方面对公司战略治理的绩效进行财务与非财务综合评价的积分卡片，它不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略治理操纵与战略治理的绩效评估于一体的治理系统。平衡计分卡的核心思想确实是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标差不多上一系列因果关系中的一环，通过它们把相关组织的目标同战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指BSC的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面BSC本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。平衡计分卡的四个差不多问题问题一：要使我们的股东中意，我们应达成什么样的财务指标？企业经营的直接结果是要使股东获得合理的财务价值回报，合理的价值回报要依照企业在不同的成长时期来进行确定，通常这些财务指标包括销售额、利润、投资回报等。问题二：要达成我们的财务目标，我们须如何满足客户的价值主张？只有不断地向客户提供令他们中意的产品和服务，企业才能生存，企业应该在客户所关怀的时刻、质量、性能、服务和价格上不断做得更好，才能拥有更多更忠诚和中意度高的客户，才能有更大的市场和利润空间。问题三：要实现企业合理的财务目标，最重要的是要拥有与自身资源相匹配的内部流程和低成本运作模式，有时还要比竞争对手拥有更多的治理优势才具有更强的竞争力。问题四：要达成我们的目标，我们的职员应如何学习与成长？企业的竞争力归根到底是单个职员的竞争力，企业必须透过有效的手段让职员不断学习并得以成长，那个地点的成长要紧是指知识、技能、经验和职业素养的成长，也只有职员不断的成长，企业更高的目标才能实现。平衡计分卡的核心是什么平衡计分卡的核心是将企业的战略目标落实到具体工作的绩效上，从而约束每一项具体工作按企业战略进展的方向产生绩效，使企业整合起来的绩效最大，最符合企业进展的需要，简单的讲，平衡计分卡是企业战略目标的绩效关联定位和绩效测量的工具。大多数企业的终极目标是获得最大的利润，企业的经营是让它不断地产生利润，累积利润最大，我们在应用平衡计分卡时，不能只看眼前的利润，今年获利500万明年获利一定要800万，明年获利800万后年获利一定要1000万，这只是以一两年为考虑周期，实际的考虑应该是更加长远和连续的，否则企业的进展将受到损害。和我们往常所看到的各种绩效治理工具相比，BSC所提出的战略绩效分析框架更具有逻辑性和通用性，这种思维方法对多数企业都适用，然而我们也不能将其教条化，BSC所关注的财务角度、顾客角度、内部流程角度和职员学习与成长角度是针对一般的企业提出来的，这些企业有一定的规模，经营状况稳定，以财务指标为终极目标。平衡计分卡的分析框架能够应用于各类需要长远进展的组织，包括政府机构、非盈利性组织，不管该组织的规模和类型如何，都完全适用，但在应用时应区不对待，BSC的四个方向可能会有变化，或增加或减少一个视角。比如一般的小企业可能没有内部流程角度，金融企业可能会增加风险操纵视角，集团公司对分子公司的绩效管控可能会增加信息传递的视角等。平衡计分卡是绩效治理的重要工具之一，它能够把绩效治理的方向和要素与企业战略目标完全结合起来，而且能够对战略的实现程度进行评价。从绩效治理的定位上来讲，平衡计分卡通过指标指示企业应有的进展方向，将指标值确定下来后，就成为各个方向的目标。企业能够用它来提醒自己，是否按预定的方向在经营和进展，假如经营或进展不平衡，就该赶快补救，否则企业的持续进展就会出问题。从评价战略实现程序的角度来讲，它是考核企业长期进展的考核指标框架，企业应用它来评价其在长期进展过程中各项领域模块的进展状况，达到了什么程度，是否支持企业长期进展等。因此它能够用来评价企业的年度经营结果，考核经营者的业绩。用平衡计分卡考核企业，能够幸免偏重短期利润而损害长远利益的经营行为。因为若是如此，那些支持企业进展的超前指标就会评价专门低，经营者就可不能得到较好的考核结果。另外一点值得讲明的是，平衡计分卡是对企业进展的各个方面提出要求，缺少一个方面企业就不能得到进展，因此对平衡计分卡各个方向的结果要一视同仁，不能偏废。那种将四个方向分不给予权重的做法是违背平衡计分卡的差不多原理的，如将平衡计分卡的四个方向分不赋以40%、40%、10%、10%的权重，假设前三个方向得到满分90分，而最后一个得到0分，最后的分数是90分，看起来看起来那个分数还不错，但实际上一个企业少了这10%的角度，不管是财务、内部流程、顾客依旧在将战略量化的所有工具中，平衡计分卡是目前应用最多、最普遍、也是最为成功的工具之一。但平衡计分卡并不是万能的，也不是唯一的，一些政府机构、非盈利性组织和专门行业的企业在应用平衡计分卡时就碰到了不适用或者比较牵强附会的障碍。那么我们如何开阔思路去解决这些问题呢？在那个地点为大伙儿介绍一些其他的量化工具，作为考虑和解决专门问题的参考。◆企业生态系统图企业生态系统图也是一种将战略量化的工具，它的应用方法类似于平衡计分卡，企业生态系统图包括五个纬度，这五个纬度分不是财务投资、技术研发、生产制造、市场营销和行政治理，这也确实是我们通常所讲的企业五大系统。财务投资、技术研发、生产制造、市场营销和行政治理这五个视角的设计依据是什么呢？是价值链。这五个纬度是企业整体价值链五个相互联系密不可分的环节，因此将这五个环节作为量化战略的纬度也是完全可行的。作者曾在一家制造型的企业应用过那个工具，从实践的效果来看，也是特不不错的。要有效理解和应用企业生态系统图，必须要清晰地回答各个纬度的一些差不多问题，这些问题分不如下：财务投资纬度：要使股东中意，经营者要达成股东什么样的财务回报？作为投资中心，该如何融资或将自身的资源进行投资？技术研发纬度：要成功进入不同的行业或产品领域，我们要如何研发并掌握这些技术？作为技术中心，该如何提升研发能力？生产制造纬度：我们要依据什么样的流程来生产制造自己的产品？作为成本中心，该如何降低成本和提升效率？市场营销纬度：我们该用什么样的方式获得顾客和市场？我们要用什么样的方式来销售产品？作为利润中心，该如何提升利润？行政治理纬度：我们该用什么样的理念和原则来经营企业？我们该用什么样的模式来治理企业？作为治理中心，我们该如何提升治理水平？◆两手都要抓的平衡计分卡邓小平先生曾讲过一句特不有名的话，那确实是“两手都要抓，两手都要硬”。事实上这也是平衡计分卡，只只是他那个治国的平衡计分卡只有两个纬度而已，一个物质文明，另一个是精神文明。◆设计平衡计分卡平衡计分卡并不奇妙，事实上你也能够设计符合自身需求的平衡计分卡。我见过一个金融机构，他们在应用BSC时就只有三个纬度。战略地图建立战略地图的要紧流程什么是战略地图？战略地图确实是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。如何将战略转化为具体的绩效目标？如何依照战略制订战略地图？那个过程事实上并不复杂，但要制订一个与战略完全契合的战略地图却是特不不容易的。首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题专门简单，那确实是“如何实现那个指标？”。通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视角的指标是为了有效支持、关心财务和顾客指标的实现而存在的，成长性的财务指标和顾客指标，能够带动企业内部更大的变革与改进。在选择内部过程指标选时，一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性，还要综合考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。一般来讲，尽可能在内部视角多设置一些长指标，少设置一些短指标，也只有如此，才能增强内部过程对财务和顾客视角的支持性和驱动程度。完成内部过程的指标设置后，还需要设置职员学习与成长指标，那个纬度的指标需要站在人力资源战略的高度上来考虑和设置。从全然的角度来看，那个纬度的指标要系统解决好“如何提供战略所需要的新能力和核心能力”的问题。设置完四个纬度的指标后，最后还要将战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战略的各项内容和思想。推断战略地图有效性的两个差不多要素尽管不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。一个科学合理的战略地图应该符合哪些最差不多的要素呢？归纳起来讲，有两个差不多推断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例；第二个要素是KPI的性质比例。◆KPI的数量及分布比例。一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算差不多合理呢？在四个视角的分配达到一个什么的比例如何样才算科学呢？依照BestPractices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用财务20％左右客户 20％左右内部流程40％左右学习与成长20％左右◆KPI的性质比例。KPI能够从多个角度进行性质推断，战略地图中的这些KPI究竟应该具有什么样的构成比例才算合理呢？从财务性的角度能够将KPI分为财务性指标和非财务性指标，BestPractices公司的研究资料显示，那些优秀公司的KPI，差不多上都超过了80％的比例是非财务性的指标，只有不到20％的指标是财务性的指标。从定性和定量的角度来看，能够将KPI分为定性指标和定量指标，BestPractices公司的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。从时刻跨度的角度来看，能够将KPI分为短指标和长指标，BestPractices公司的研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。从对战略支持性的角度来看，能够将KPI分为成长性指标和维持性指标，BestPractices公司的研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。通用型战略地图图示是一个完整的战略地图的通用模式，它整合了BSC四大层面的全部内容。在图中我们能够看到，财务层面的增加营业收入主题能够通过两项成长战略来实现：一是来自全新的收入来源（开创营销优势），二是拓展与现有客户的关系（提高客户价值）。生产力提升主题则能够通过费用和资产的治理来达成。客户层面则界定了所有与顾客价值主张相关的目标。一般来讲，只有当客户的价值主张界定了企业如何有不于竞争者的战略，我们才能争取新客户并增加来自现有客户的收益。内部流程面决定了企业应在哪些业务流程和活动上必须有领先于竞争者的卓越表现，才能实现其客户层面的价值主张。最后，学习和成长层面指出企业职员要具备什么样的能力、知识、技术和组织文化，以支持流程层面的活动第三章目标分解查找驱动战略地图的强相关部门在运用BSC确定了公司的战略地图后，应通过一定的工具将这些大目标分解到各职能部门去，通常对战略地图进行有效分析的工具是目标矩阵分解图。目标矩阵分解图的横坐标是公司的一级职能部门，纵坐标是BSC四个视角纬度所包含的各个目标。由于战略地图中的目标是不具体和比较宽泛的，因此在进行这些目标的策略性分解前，要弄清晰公司的进展战略所包含的各种显性内容和隐性内容，然后再依照部门职能进行分解。部门职能是目标分解的依据，针对目标矩阵图中的每一个目标，首先应查找与那个目标相关的部门是哪些部门，在确认这些部门后，应再次确认哪些部门是强相关，哪些部门是弱相关，然后将强相关部门在目标矩阵图中标识出来。在进行目标分解的过程中应注意，并非所有的部门都与公司的目标强相关，因为公司不同时期的战略重点是不同的，因此目标的承担者也往往只是部分部门而并非全部部门。究竟什么是强相关？能否正确有效地识不到驱动目标实现的强相关部门，对部门职能的发挥及目标实现的质量是有相当大程度的阻碍的。假如分解到位，一个目标在责任部门的配合下是特不容易实现的，假如分解不到位，专门容易导致部门间相互推诿扯皮，甚至出现指标无人问津的状况。那么对一个指标来讲，究竟哪些部门是强相关？哪些部门是弱相关呢？通常我们所讲的强相关是指实现指标最核心部分不可或缺的直接责任，那个直接责任可能是治理责任、组织责任、打算责任，也有可能是执行责任或定期的总结分析改进责任等。承担这些直接责任的部门确实是我们所讲的强相关部门。我们能够想象得到，假如缺少了某个部门的直接贡献，没有治理、组织、打算、执行、分析改进这些重要环节的支持，指标是确信不能有效实现的。因此，任何一个指标的实现并非都一定要包括上面的这些全部责任，有些指标的实现可能只需要一项责任就够了，而有些指标的实现可能需要两项或多项责任，这需要我们依据战略来进行推断。在那个地点，我们举一个实际的例子来讲明那个问题。河南郑州的KF企业制订了一个“降低企业成本”的指标，从表面上来看，那个指标和任何部门差不多上强相关，但实际果真如此吗？后来认真分析KF企业的成本结构，发觉构成80％成本的项目并不太多，只与两个项目相关，一个是采购部的高额采购成本，一个是生产制造部的产品报废成本。进一步分析剩下的20％成本结构，又发觉，第一构成是研发成本，第二是办公费用成本，第三是销售成本，第四是职员加班成本。分析完那个指标的所有数据后，KF发觉了真正的问题所在。由于时间和精力有限，KF的张总经理决定并不期望在04年解决全部的成本问题，他期望解决好三部分的成本问题就足够了：一是采购成本，二是产品报废成本，三是办公费用成本。KF后来确定了那个指标的四个强相关部门：采购部（降低采购成本）、生产制造部（降低产品报废成本）、行政治理部（降低办公费用成本）和财务部（负责建立成本预算和操纵系统），而其它的研发部和人力资源部则被确定为弱相关部门，负责降低研发成本和职员加班成本。用鱼骨图分解每一个指标在运用目标矩阵分解图确定了各部门的目标后，应将这些目标分解成为具体的指标，进行目标分解最典型的工具是要因分解图，即鱼骨图（Fish-bone）。案例：人力资源经理的苦恼也是我的苦恼广州某大型百货商场YYBH，是一家大型的上市公司。一年前，我在YYBH推进绩效治理体系的时候，人力资源部赖经理问了我一个简单但确实又专门难以回答好的一个问题，她的问题是“如何分解指标？有什么思路和方法能确保指标分解到位？”那个问题我考虑过专门长一段时刻，后来我和一些优秀的人力资源专家进行过深度探讨，找到一些简单的答案，下面我和大伙儿一起来分享那个并不完整的答案。当我们面对一个指标时，首先需要推断那个指标是否能够直接量化评价，假如能够量化评价，我们就能够初步推断那个指标的性质是定量指标了。在确定了指标的量化性质后，我们还需要推断那个指标是否需要进行组合构成方面的分解，假如需要的话，则进行组合构成方面的分解，但这种分解一般只是一种简单的数字分解。比如销售额指标，首先我们能够推断出那个指标是一个定量指标，能够直接进行销售额多少的评价。第二，是否需要对销售额的组合构成进行评价，假如需要分解为A类商品、B类商品、C类商品的销售额的话，则需要进一步分解。这类定量指标的分解是最简单的。还有更多的指标，我们去推断它的时候，发觉它是一个事件指标，或者讲是一个集合性的指标，既有定量构成，也有定性构成。面对这一类指标，我们需要对这些指标进行推断：第一，推断那个事件指标能否分解为多个小的事件？比如“企业文化建设”指标，我们推断它是一个定性指标，但它是能够分解的，企业文化建设能够分解为表层的物质文化建设、浅层的行为文化建设、中层的制度文化建设、核心层的理念文化建设。假如一个指标通过“大事化小”分解还不是定量指标的话，还能够借助其他一些工具来进行进一步的分解，其中最常用的工具是“P-D-C-A”工具，那个工具的作用在于能够提供四个视角去评价那个指标，这四个视角是：实现目标需要什么方案？必要时对打算、方案、制度的质量和完成时刻进行评价；执行过程和结果有哪些具体的指标？必要时对过程和结果指标进行评价；需要过程操纵和治理吗？必要时对打算或方案的达成率进行评价；需要分析改进吗？必要时对分析改进报告的质对指标进行定义案例：谢总和陆经理什么缘故吵起来了位于四川自贡的FS公司，是一家以生产基础化工原料为主的中型制造公司，有700多名职员。FS在推进战略治理和目标绩效治理体系后，整体进展一直特不不错，处于快速扩张时期。但在一次跟踪回访中，我却碰巧遇到了谢总和研发部陆经理因为绩效考核而发生的一段专门不愉快的谈话：谢总：“你们部门研发打算进度达成率那个指标，你自评为40分满分，雷副总也评价为40分满分，我认为是有问题的，不应该得这么高的分。”谢总：“你们8个项目，有2个项目完全按照时刻要求投产了，我特不中意。有4个项目的中试进度我也专门中意，甚至比我想象的还要快。但另外2个项目的进度我就专门不中意了，到现在还没有完成专家论证时期的工作，你让我们如何在年底推出这些新产品！”陆经理：“这2个项目，你也明白是特不难搞的项目，论证时期的工作是重点，我们差不多尽全力了。”谢总：“你不要讲客观理由了，刚好冉斌顾问也在那个地点跟踪我们那个项目，他往常所讲的那些考核差不多准则你是专门清晰的。”陆经理：“我明白，事实上公司不应该对这两个项目的进度进行考核，因为公司的进度考核标准只有小试、中试和大试，现在这两个项目都还没有到小试时期，你是不应该对我们小试前的工作进行考核的，小试的完成时刻是下个季度，你是不应该扣我们的分数的。”谢总：“这两个项目的关键是专家论证，差不多上不需要什么小试和中试，论证通过了，就能够正常生产了，按照你们目前那个进度，年底是确信完不成的。”陆经理：“我明白这两个新产品的重要性，但考核总要按照标准来进行考核吧！”讲着，陆经理拿出了一份《KPI定义表》给谢总看。《KPI定义表》对“研发打算进度达成率”那个指标是如此进行定义的：按照项目立项打算中的时刻表作为考核标准，以小试、中试、大试实际完成时刻和预期时刻作为分子和分母进行计算。多个研发项目时，采纳均分累积法分不进行考核。谢总对陆经理讲：“难道你永久不进入小试时期，我就永久不考核你们了吗？”陆经理讲：“是啊！”谢总讲：“你胡扯，这2个项目没有完成确实是要扣分，2个项目没有达成进度，扣10分。”陆经理讲：“你扣吧，我不想干了！”那个案例给我们的启发是什么呢？那确实是对KPI指标进行定义的重要性，假如对KPI定义不准确或不清晰的话，专门容易导致理解上的不一致，对KPI理解的不一致，专门容易导致人们行动的偏差和评价的偏差，对绩效治理体系的有效推进来讲，更无异因此一场灾难。FS的指标辞典通过多年的运作和不断完善，差不多相对比较成熟了，但在一些新指标的定义上还存在一些误区。正是由于KPI指标定义的不准确和不清晰，才发生了上述的争吵。对KPI要进行哪些方面的定义要从哪些方面对KPI进行定义，才能达成绩效治理体系的正常推进呢？对KPI定义的纬度太少，可能无法清晰和全面地传达出KPI的各种基础信息，专门容易使人们对KPI的认知产生歧异和偏差。定义的纬度太多，尽管人们对KPI的认知和理解达成了一致，但需要指标治理部门花费大量的时刻和精力来进行前期的预备工作，同时也会使整个指标体系显得特不繁复。一般对KPI的定义包括以下10个方面，如表所示。指标名称、指标定义、设置目的、计算公式、相关讲明、指标误差、数据输出、指标编号、强相关部门、考核周期、计量单位、考核方法指标编号：为便于治理，特不是有HR软件的企业，通常需要对指标进行系统的编号。考核周期：指标的考核周期通常有月度、季度、半年度和年度等四种。计量单位：通常KPI的计量单位有：数量单位（个数）、财务单位（元）、时刻单位（天数）、比例单位（％）等。指标定义：对指标的内在性质及范围等多方面内容进行界定和讲明，幸免理解上的歧异。设置目的：阐述指标设立的意义，关心大伙儿对指标的正面理解。计算公式：清晰界定指标量化评价的方法，一般将完成结果输入公式中就能够产生结果了。相关讲明：许多备注信息需要在本栏目中阐述清晰，或者表面需要参考的相关附件等。指标误差：讲明指标能够同意的误差区间。数据输出：确定指标评价数据由哪个部门或岗位提供。强相关部门：指标通常与多个部门相关，需要确定出来。考核方法：考核的常用方法有五种，包括比率法、层差法、讲明法、非此即彼法、负分（加分）考核法，需确定指标的考核方法，考核方法能够是一种或多种。对指标进行规划识不年度指标如何在每一个考核周期中体现出来？假如不对KPI指标进行规划识不的话，可能每个人对这些指标的优先次序的理解和安排差不多上不一样的——哪些指标应该先做？哪些指标应该后做？哪些指标应安排在第一季度考核？哪些指标应该在第二季度或其他某一个季度去考核？哪些指标只考核一次就能够了？哪些指标需要考核多次？所有这些问题需要通过规划识不来系统地解决。对指标进行规划识不的另一项内容是确定每一个指标的具体指标标准，通常我们建议企业在设置指标时不要只设置一个僵化的指标值，而是设置一个比较灵活的指标值区间，即指标有一个最低值（必须达成值）和期望值（目标达成值）。必须达成值是指部门必须要达到的涉及到企业生存问题的最低标准，目标值是指通过努力应该能够达到的一个差不多目标标准。一般来讲，我们在规划识不表中所制订的各种指标，是指年度指标。对指标治理部门来讲，大多数的指标仅仅制订年度指标是不够的，还需要制订季度指标。由于季度指标经常要修改或调整，因此一般我们不把这部分内容放在规划识不表中，只把它作为附件，放在KPI定义表中去进行阐述。KPI规划识不的均衡性问题对KPI进行规划识不时，指标的均衡性问题、指标的优先次序问题、指标的难易程度问题、部门与部门之间指标的协作性问题，需要特不注意，并认真解决好。否则，整个绩效治理体系运作的有效性将会因为指标的规划问题而受到一些负面阻碍。指标的均衡性问题。将年度指标按照考核周期规划到各个考核单元时，需要考虑各个考核周期指标的均衡性问题，假如一些考核周期指标太多，而一些考核周期指标专门少，甚至没有考核指标的话，这对绩效系统的有效推进来讲，是特不不利的。一般来讲，我们建议企业在每一个考核周期的考核指标保持在4～8个之间，不要太多，也不要太少。指标的难易程度问题。总体指标的难易程度要把握好，不能过高和过低。对不同类不指标的指标来讲，其难易程度更要把握好，最终要做到治理类指标、财务类指标、业务类指标的难易程度是差不多保持一致的。指标的协作性问题。KPI与KPI之间、部门与部门之间存在各种协作，这种协作包括时刻上的协作、资源共享方面的协作，在KPI的规划时，要充分考虑到这一点。如何制订短期考核量表什么叫短期考核量表？短期考核量表确实是我们通常所讲的月度或季度考核量表，它是依照《KPI规划识不表》建立起来的。之因此把它叫做考核量表，是因为我们把通常意义上的KPI指标分解表、考核表和绩效沟通表这三种完全不同的表格，把它的功能全部揉合在了一起。绩效考核量表（指标部分）通常包括如下内容：指标名称、指标的必须达成值、指标的目标达成值、指标权重分数、考核方法等。绩效考核量表（评价部分）通常包括如下内容：过程数据记录、自评、副总经理评价、可信度审核评价、总经理最终评如何确定KPI的权重分数常用的确定KPI权重分数的方法有以下两种：经验法和权值因子推断表法。◆经验法。这是一种要紧依靠历史数据和专家直觉推断来确定权重的简单方法。从硬件上来讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；从软件上来讲，它是决策者个人依照自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图动身，对各项评价指标的权重进行分配，也能够是集体讨论的结果。经验法的优点是决策效率高，成本低，容易为人同意，适合专家治理型企业。缺点是片面性，数据的可靠性不高，要求决策者的能力比较强才能按这种方法操作好指标的权重。◆权值因子推断表法。这种方法的步骤如下：首先组成评价小组，包括人力资源专家、评价专家和相关的其他相关人员，依照对象和目的的不同，能够确定不同的专家构成。第二步是由专家填写评价权值因子推断表。评价的方法是将行因子与列因子进行比较，假如采取四分值时，特不重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，专门不重要的为0分。 评价指标 序号 评价指标 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 评分值1 指标1 × 4 4 3 3 2 162 指标2 0 × 3 2 4 3 123 指标3 0 1 × 1 2 2 64 指标4 1 2 3 × 3 3 125 指标5 1 0 2 1 × 2 66 指标6 2 1 2 1 2 × 8第三步确实是对各位专家的所填权值因子推断表进行统计，将统计结果折算为权重。评价指 评价指标 评分 平均序号 权值1 2 3 4 5 6 7 8调整后1 指标1 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.25 0.254 0.252 指标2 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.13 0.185 0.203 指标3 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.75 0.112 0.104 指标4 8 10 10 12 12 11 12 8 83 10.37 0.172 0.20关于CPI评价部门绩效的两类指标对部门绩效的评估要紧有两类指标，一类是基于战略的KPI（Keyperformanceindicator）指标，一类是基于公司制度和部门职能的CPICommonperformanceindicator）指标。我们认为从这两个角度来评价部门的业绩是比较客观和合理的，什么缘故我们要同时从这两个角度来评价部门的绩效呢？对KPI来讲，我们认为是必须要评价的，因为它是实现战略的重要纬度，假如不对KPI进行评价和治理的话，那么战略的有效实现可能就得不到足够的保证和支持。而关于CPI指标来讲，我们认为对它的评价也是不可或缺的，因为CPI是部门的基础指标，它是公司日常工作和各种制度得以有效执行和落实的重要保证，同时依旧达成KPI的基础。打一个比方，比如我们要种一棵树，每天对这棵树施肥、浇水、松土这些差不多上CPI，最后这棵树长成一棵参天大树，成材了，这是KPI。从上述那个例子能够看出，假如一个部门不负责，不按规定和职责去履行施肥、浇水、松土这些CPI的工作，而是偷懒、不按正确的方法做事或做得不到位，那么要达到长成参天大树的KPI指标几乎是不能实现成的事。假如一个部门完全按照施肥、浇水、松土这些程序和规范去做了，那么达成长成参天大树的KPI指标确实是顺理成章的事。由于长成参天大树的KPI指标是滞后指标，是上百次上千次施肥、浇水、松土这些正确CPI过程指标的累加结果，为达成最后的KPI指标，我们对日常工作过程中的这些施肥、浇水、松土CPI指标进行一定的监控和抽查也是特不有必要的，假如不进行必要的抽查和监控的话，最后发觉树没有长大，要来纠正和弥补差不多是来不及了。CPI指标要紧是依照部门职责和公司的治理制度来制订的，它是为提升公司或部门的治理“短板”服务的，CPI指标可以是制度和职责覆盖的任何指标，比如重要治理制度的治理操纵点，部门职责中的关键业绩领域等等。我们在选择建立CPI时，应从公司和部门治理的短板入手，找出那些对提升或改善治理的CPI作为考核的对象。在建立CPI的过程中，通常我们把治理制度所涉及到的那一部分CPI叫做通用型CPI，而把部门职能对应的那一部分CPI叫做专用型CPI。专查小组对各部门CPI的评价相对比较简单，一般由专查小组通过定期的专查活动来实现评价，专查小组一般由各部门要紧管（1）专查组在行政部的领导下，负责不定期对各部门进行CPI的考核。（2）负责CPI指标系统的不断完善和改进。（3）负责对公司及各部门的治理现状进行评价、分析并提出改善意见。关于KPI和CPI的比例和分数区间原则上所有部门的绩效考核成绩都由KPI考核成绩和CPI考核成绩两部分组成，对KPI一般采纳正分考核法，对CPI采纳负分考核法。由于目标绩效治理系统的特点，我们建议以KPI指标为主，CPI为辅的记分方法，采纳80/20原则确定KPI和CPI分数。即KPI的基数是100分，考核分数设置上限150分，部门实际获得KPI分数的区间为0～150分，CPI的基数为0分，采纳负分考核法，部门实际获得分数的区间为-20～0分。当某些部门没有KPI时，CPI的基数是100分，采纳负分考核法，部门实际获得分数的区间为0-100分。绩效指标词典什么是绩效指标词典？通常我们所讲的绩效指标词典，指的是基于战略的关键业绩指标和基于部门职能的基础业绩指标的一系列指标及其相关资料的总和。KPI绩效指标部分的内容包括有战略地图、目标强弱相关分解图、部门目标分解图、指标定义表、指标规划识不表、定性指标等级识不表、定量指标目标值和其它相关的一些附件资料等。CPI绩效指标部分的内容包括有通用指标和专用指标等。绩效指标词典案例广州某大型商业企业YS，是一家经营高档百货商品的优秀企业。公司通过近十年的进展，现有职员1100多人，开有四家大型分店，年销售额近7亿元。公司用近一年的时刻成功导入了目标绩效治理系统，下面是绩效治理词典的部分摘录。第一部分战略地图（部分摘要）第二部分战略地图强相关分解图（部分摘录）第三部分目标分解及指标性质推断（部分摘录）第四部分绩效指标定义（略）第六部分CPI指标（部分摘录）重提素养考核指标米卢的态度理论：原国家足球队主教练博拉•米卢讲过一句话，态度决定一切。我觉得他讲得不错，在做情况之前，首先要有好的态度。米卢在选球员时，第一个评价标准确实是态度，假如态度不行，休想进国家队，当时有些球员尽管专门有能力，但因为态度不行依旧被他排斥在国门外。对态度的评价当然好，但有几个基础问题需要解决好：第一，需要定义并解释清晰究竟什么是态度？假如不定义清晰的，可能会发生大伙儿对概念理解不一致的情况。第二，需要界定清晰“态度专门好”、“态度好”“态度不行”“态度专门差”的推断标准是什么？因为态度好和不行不能量化评价，因此我们需要先划出几个等级来，然后定义清晰每个等级的具体标准是什么。也只有如此，才能让考核者和被考核者在理解好和不行的标准时，其内涵是完全一致的。第三，评价一个人时，由谁来评价？如何评价？到哪里去收集这些推断信息？这是考核的核心所在，不解决那个问题，考核无法进行。不明白米卢他老人家当年是如何评价球员的态度的？假如米卢先生有一整套评价人的态度的操作标准的话，我想他一定能够在咨询产业再火一把，只是不明白媒体炒作，依旧他真有那个本领。什么缘故要重提素养考核尽管我们积极倡导企业建立并推行基于量化目标的绩效治理系统，但并非不量化的素养指标考核就过时了。相反，素养指标