以顾客为中心的价值营销教程文件

价值营销基础

1．一个中心，两个差不多点从产品中心转入顾客中心，需要通过价值营销才能实现。在中国，价值营销包括一个中心、两个差不多点，如下图所示。作为营销总经理能够选择多个角度、多种方式来实现价值的营销，但无疑一个中心、两个差不多点的方式是容易被掌握并行之有效的。图1－1

一个中心，两个差不多点通过职员来落实以顾客为中心的战略，就需要将一个中心、两个差不多点三者结合起来，强调以顾客为中心，然后围绕着那个中心明确顾客的需求，整合企业资源以制造价值。只有如此才能真正落实以顾客为中心的战略。

2．营销整体营销整体要紧包括战略层、关键战术层和配置设计层。比德·杜拉克曾经讲过：“企业存在的目的确实是制造和满足顾客的需求。”价值营销要以顾客为中心。图1－2

营销整体战略层战略层需要关注三方面的利益。第一，顾客的利益；第二，股东、投资人的利益；第三，职员的切身利益。关键战术层关键战术层关注的是一个价值链的过程，在营销方面，也确实是4Ｐ〔Ｐｒｏｄｕｃｔ（产品），Ｐｒｉｃｅ（价格），Ｐｌａｃｅ（渠道），Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ（促销）〕，或者是4Ｃ〔Ｃｕｓｔｏｍｅｒ（顾客），Ｃｏｓｔ（成本），Ｃｏｎｖｅｎｉｅｎｃｅ（便利），Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ（沟通）〕。4Ｐ和4Ｃ的关键区不就在因此否以顾客为中心。配置设计层配置设计层也是落实战术层，包括两个方面：第一，要投入适当的资源，并对这些资源进行有效分配；第二，如何进行有效分配，这要紧与组织结构和具体执行相关。

3．三方共赢追求三方共赢在价值营销中，股东、顾客和职员三方的利益有可能产生冲突。这时就需要兼顾各方利益并为利益各方争取最大利益。企业提出让股东中意、股东价值最大化，如此做并不是必须牺牲顾客的中意；企业讲究以顾客为中心，让顾客中意，实现顾客利益最大化，也不是必须牺牲股东利益。他们之间尽管存在利益冲突，但同时也存在着一致的利益。假如利益是冲突的，那么方案是不可行的。因此应该争取一种三方共赢的局面。实现三方共赢图1－3

三方共赢①职工中意给职员制造一个高质量的工作环境，需要设计合理有效的组织结构，营造优秀的企业文化氛围。在营销中也通过市场调研等各种方法为职职员作提供便利和支持。考核高质量的工作环境有两个核心：第一，突破创新。该工作环境能不能引起突破创新，找到市场机会，发掘竞争优势；第二，持续的进展力，也确实是永继的经营。在经营中不能仅仅关注短期的进展，同样也要关注长期的持续进展。企业的活动从职工开始，因此实现三方共赢的起点是职工。②顾客中意企业自身的突破创新和持续的经营保障了产品质量以及服务质量的不断提高，达到顾客中意，赢得了竞争的优势，同时也制造了企业的销售利润。③股东中意随着竞争优势的不断加强，顾客群的逐步扩大，会给企业带来越来越丰厚的利润，从而达到股东中意。④职工的再次中意企业利润也会部分成为职工工资、奖金和分红，同时也会为职工制造更为优秀的工作环境，从而再次达到职工中意。

4．竞争分析营销围绕着市场展开，在市场中企业需要比竞争者更有效地满足顾客的需求。因此需要进行环境分析和竞争者分析。环境分析“兵无常势”指的是作战时不可能永久势均力敌，形势会不断的发生变化，强弱对比也会发生转变。因此作战应特不注重天时地利人和。在营销中同样也必须注重环境和形势的变化，经常进行ＳＷＯＴ分析，衡量外部的情势，不断查找进展的机会。产品策略“水无常形”指的是水的形状是不固定的，它的形状完全在于它用什么容器去盛。同样的道理，产品也不是固定的，加进了服务要素的产品，就和水一样，你用什么样的方式包装，它就相应的会有不同的用途，成为不同的商品。在市场中，并不是只有一家企业提供商品，而是有专门多家，企业需要和各种不同的竞争者展开竞争，因此企业需要做到因敌变化而制胜。竞争者分析除了了解和满足顾客需求，还要关注同行的竞争者，要比竞争者更有效地满足顾客需求。在市场上要因敌变化而变化，才能够取胜，也确实是人们常讲的“因敌变化而取胜之为神”。为了能做到因敌变化而变化，就必须加强对各种企业的了解，特不是从企业在竞争中的地位动身了解各种企业是特不必要的。企业在竞争中的地位，能够简单分为三类。①居于领导地位的企业居于领导地位的企业通常是游戏规则的制定者。例如ＡＴ&Ｔ是电信行业的领导者，可口可乐是饮料行业的领导者。居于领导地位的企业通常在同类行业当中起着榜样带头的作用，其它企业争相学习它的各种做法。②正在迎头赶上的企业这类企业的目标确实是不断追赶居于领导地位的企业，因此他们特不注重学习最佳典范的各种经验。然而不管如何追赶，如何学习先进经验，模仿得再好，充其量也确实是追赶上要追赶的对象而不可能超越它。③突破创新型的企业这类企业可能从一个专门小的创意动身，也可能从一个边缘的市场开始，通过创新，包括产品服务的创新、制度的创新、治理的创新和营销手段的创新等，成为新生的力量，开创一个崭新的市场。

【案例】亚马逊书店正是第三类企业的代表。在互联网上，亚马逊书店差不多是地球上最大的书店。在它创立之初，传统的书店如帮诺等比它大专门多倍，有专门多值得它去追赶的企业，但在成长的过程当中，它并没有一味地去学习最佳典范。假如它去学习领导型的企业如帮诺之类的做法，那么今天它可能只想迎头赶上，而不是成为最大的书店。相反，它依靠于互联网的应用，走一条突破创新的路，在短短的时刻内就成功地成为了世界上最大的书店。在营销中，典范并不是最重要的，而应该掌握一个中心、两个差不多点，衡外情，量己力，不断查找自己的优势和不足之处，把外在机会和自身优势进行有效整合，变成自身的核心竞争能力。价值营销中的顾客中心

维持现有客户价值营销围绕着以顾客为中心展开。公司追求成长，需要开发新客户，但在开发新客户的同时，专门多公司往往相对地忽略了现有的客户，一个全球性的调查报告表明：吸引新客户所需的成本是维系现有顾客中意度所需成本的五倍。只有当你把已拥有的客户维系好，使交易持续下去，才能更好地争取新的客户。现有客户维系得越好，越能关心你争取到更多的新客户。

1．猎取顾客成本关于企业来讲猎取的每个新顾客差不多上需要花费成本的。假设企业是通过业务人员开发市场，假如：一个业务人员每年的花费，假设年薪是18．25万元；一个业务人员有一个访问频率，假设一天要最少访问1个客户，然后能够计算出一个业务人员的年访问总次数是365次；由花费除以次数得出平均每次访问的成本为500元；每个顾客不是只通过一次访问就能够成为你的顾客的，往往要通过好多次访问。通过统计计算出从访问客户到客户情愿采纳你的产品或服务需要的访问平均次数为4次。那么，由此能够得出每获得一个新客户的成本是：500×4＝2000元。

2．顾客终身收益关于企业，除了了解获得新顾客需要付出的成本以外，更重要的是要了解如何让顾客成为长久的顾客和成为长久顾客所能获得的收益。年度顾客收益一个顾客一年内所使用产品或服务的周期是能够明白的，产品不同会有不同的周期。通过那个周期和产品或服务的价格，能够计算出年度顾客收益。平均忠诚度年数一个顾客有可能长期购买同一种品牌的产品或服务，企业也能够通过统计得到每个顾客平均忠诚度的年数。可能是两年，也可能是十年。公司获利率公司的获利水平也能够被假定，或者讲能够从过去的经验或打算中事先可能出来。通过年度顾客收益、平均忠诚度年数及公司获利率就能够算出顾客终身的收益。

查找顾客在市场中有特不多的消费者，并不是随便哪个消费者确实是可能的顾客。既然价值营销以顾客作为中心，那就应该明确哪些顾客是中心，才能做到有的放矢。要紧有两种方法：20/80法则与ＳＴＰ法。

1．20/80法则市场上的潜在顾客专门多，但只有其中的20%可能成为企业的客户。这是20/80法则的一个实际应用。20?80法则尽管没有太多的科学依据，但它的确是一个特不有效且常用的法则，在那个地点同样能用来对潜在用户的分类进行粗略的可能。

2．ＳＴＰ法Ｓ（ＭａｒｋｅｔＳｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎ，市场细分）企业依照消费者之间需求的差异性，把一个整体市场划分为若干个消费者群体。因为顾客专门多，需要有效地细分，目的是关心企业查找自己的优势。Ｔ（ＴａｒｇｅｔＭａｒｋｅｔ，目标市场）对市场细分进行评估，依照企业设定的战略打算，选定可行的市场。Ｐ（ＭａｒｋｅｔＰｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇ，市场定位）企业依照目标市场上同类产品的竞争状况，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造强有力的、与众不同的鲜亮个性，并将其形象生动地传递给顾客，取得顾客的认同。

【案例】汽车销售大王吉尼斯记录保持者基拉德，他的记录是在一年内卖了489部奔驰汽车，平均每天卖1．5部。他是如何做到的？关键在于他为他的每位新买主写好三封信。每当卖出一部车子时，交钥匙的同时他为买主写好了三封信。买主只要填上他的好朋友名字和地址，就能够邀请他的朋友在那个周末乘坐买主的车子，到他们所喜爱的咖啡厅、酒吧等场所叙叙旧放松一下，而账单是由基拉德支付。这三封信的作用在于：1．买主通过和朋友分享购买新车的喜悦能够得到一种荣耀，从朋友那儿得到社会地位的认可；2．当买主和朋友一起坐着车子出去玩时，买主会和朋友分享买车的经验、驾车的感受等等，买主用同辈的阻碍力，去关心你介绍车子的各种好处，现在买主就成为你的义务销售员；3．当买主填写朋友名字时，实际上差不多替你查找到了你下一个可能的买家。专门多人是专门情愿和自己地位、经济水平接近的人成为好朋友的，同样分享买车的欢乐专门可能确实是买车的人。买主实际上差不多为你筛选出新的客户。能够和下一个可能性极大的买主取得联系同时取得诸多好处，基拉德因此乐于支付账单。正是通过这种方式，基拉德平均一天就能卖出1．5部奔驰。价值营销中的顾客需求

1．需求的层次需要、想要、需求是企业营销中顾客购买欲望的三个不同层次，针对企业营销整体来讲，需要更多地是用于营销中的战略层；想要则是用于营销中的战术层；而需求是要落实到营销的配置设计当中。需要需要是人感受到一种缺乏的状况。譬如：中午临近，人自然会感到饥饿，需要吃饭；冬天的寒风刮起来时，那就必定需要温顺的衣服；晚上一个人闲坐时会感到无聊，就需要有个人陪着谈天……这些差不多上需要。市场上存在着特不多如此的需要，然而专门多是和你现在的产品没有太大关系的，你需要进一步了解哪些需要最有可能成为公司价值营销中的成功机会。想要顾客有了需要，他就有可能采取行动。因为需要能引发有目的的行为，也确实是那个地点所讲的想要。感到饥饿时，下一个问题确实是需要吃什么。例现在天时刻比较紧，中午就只能吃快餐了，那么快餐确实是顾客最想要的。想要的作用关键在于关心顾客对社会的产品和服务进行分类。例如顾客感到饥饿了会想到吃快餐，那么顾客就把它的需要定位在了快餐一类，只会在快餐里进行在选择，而可不能去选择其它也能满足他这种需要的方式，例如五星级饭店等。需求吃快餐依旧存在多种选择，依照自身的经济负担能力，顾客会做出符合自己的选择，这确实是需求。如：德克士的炸鸡、康师傅红烧牛肉面……差不多上快餐，这确实是最后顾客的需求。需求是更加具体的层次，只有结合客户的各种情况和他的经济能力，顾客才会做出最终的选择，成为需求。

【自检】请你区分以下选项中哪些是“需要”，哪些是“想要”，哪些是“需求”。1．天气冷了，需要温顺的衣服。2．中午饭我要到“成都小吃”吃包子。3．我要买运动服。4．我渴望得到不人的尊重。5．我要去唱“卡拉ＯＫ”。6．今天要去买一个“李宁”牌的足球。需要（

）想要（

）需求（

）见参考答案1－1

2．满足的程度顾客对产品或服务的中意程度也是不同的，通常能够划分为5个层次。结合需求的3个层次以及满足程度的5个层次，在企业的营销治理中，引入ＣＲＭ（ＣｕｓｔｏｍｅｒＲｅｌａｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，客户关系治理）。通过各种现代化的手段对需求进行有效的治理。

3．消费链法在消费者的需求分析中，能够从顾客使用产品或服务的整个周期来分析他的需求，也确实是讲从一个产品的核心功能动身，联想其购买之前的前消费和购买之后的后消费都有哪些，这确实是消费链法。事实上，专门多产品的销售利润专门有可能不是来自于产品本身而是来自于后续延伸出来的配套和服务。ＩＢＭ发觉自己差不多转型到电子商务，其公司的最大的收益来自于他们的顾问咨询部门，因此ＩＢＭ差不多由原来的ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＢｕｓｉｎｅｓｓＭａｃｈｉｎｅ（国际商务机器）转变为ＩｎｔｅｒｎｅｔＢｕｓｉｎｅｓｓＭａｃｈｉｎｅ（电子商务机器），因此公司的目标也是重新定义的。

【举例】买电脑关于客户而言应是一个重大的决定，在做那个策略性选择之前需要收集专门多有关电脑的信息。因此要有各种有用的信息关心客户做选择。电脑不仅仅是一个硬件，让电脑发挥作用和功能，就必须有软件支持。除了软、硬件以外，还有许多相关的问题需要妥善解决，这就要制定系统解决方案。比较不同的解决方案，决定进行采购。购买之后就需要考虑装机，谁负责装机。在选择商家装机之后，商家需要考虑如何装机才能最好。购买了电脑，还需要培训，把电脑的价值充分体现出来。培训以后，还会存在再次培训的问题、维修的问题、保养的问题，甚至于现在做预防性的保养。因此出现服务外包，做到各种硬件维护到位。除硬件之外，软件也在不断更新，不断更新的软件需要与硬件结合。从上例中能够看到，企业卖出的不只是产品或服务，也不只是收益，更要紧的是提供价值满足顾客的需要，通过以顾客为中心，开发尽可能多的创利点。价值营销中的制造价值

价值是顾客从产品或服务中所得到的各种实际利益减去商业成本。企业首要的原则是制造的价值要大于成本，只有价值大于成本，企业才可能稳固的生存并进一步进展。

收益收益在价值营销中不是从企业的获利角度动身，而是从顾客的获利角度动身的，是顾客从企业的产品或服务中所得到的满足。收益会随着产品或服务不同而不同，但更重要的是产品或服务也会随着顾客的不同而改变。

1．预期的利益收益是需要针对顾客的特定需求的，收益的内容要紧包括两个方面：一部分是顾客假定存在于产品或服务中的，即预期的利益，预期的利益包括产品或服务的功能、质量等差不多要求；另外一部分是附加的，即附加价值。这些构成了顾客选择产品或服务的条件。面包首先要保证新奇，如何确保面包天天差不多上新奇的呢？经营者通过观看进货是专门容易辨不的，然而面包是满足顾客的，因此关键不是保证你能识不，而是顾客能识不。因此包装上要打上生产日期，甚至在环扣上直接打上日期，目的是向顾客保证质量，这确实是消费者预期的利益。预期的利益，不仅仅包括质量，还包括其他不该存在于产品或服务当中的因素例如色素等。这些构成了顾客的预期利益，是必须保证，也是顾客进行选择的基础。

2．附加价值除了满足顾客预期的利益之外，在收益当中经常也包括附加价值。这种附加价值指客户并没有预期要得到的，然而当附加到产品或服务中时，会让顾客认为是增值。买一台电脑，附送一套软件，顾客会认为这套软件确实是一种附加利益，一种增值。买一部汽车，附加上保险合同或维修保质期。保险合同和维修保质期也是一种附加价值。附加价值从顾客的角度动身。附加价值不是企业额外提供的产品或服务，而是从顾客的角度动身，这种产品或服务给予了顾客什么样的满足。附加价值是明确拥有的，不是潜在的，而是现实存在的。附加价值会因时、因地、因状况而改变。一罐可口可乐，在超级市场的价格是2．50元，在五星级饭店的咖啡厅里的价格是30元。五星级饭店无形中用它高质量的服务提高了可口可乐的附加价值。附加价值是顾客主观认定的价值，是顾客认为超过他所付出的成本的价值。

实现价值

1．价值系统图1－4

价值系统在整个价值系统中，首先有顾客的利益，企业与顾客利益互相联系，通过不同的商品主题，进行商品组合、广告宣传，或者通过其他营销手段，让顾客认知价值，一直到顾客认为物超所值并进行支付。然后顾客进行使用，将使用之后的感受反馈给企业以促使其进一步提供价值。价值系统能专门好地把握价值在顾客和企业之间的关系，以便于企业更好地向顾客提供价值。通过价值系统，企业能够把握住关键的步骤，对顾客成功地实现价值。下面将讲述商品和产品的区不，由此逐步进入到选择价值、提供价值和沟通价值当中，关心企业最终实现价值。首先从商品讲起。

2．商品企业通过产品与顾客进行沟通，满足顾客的需求，使产品成为商品。因此首先必须了解产品是如何成为商品的。产品与商品是不同的。产品是企业通过技术手段生产出来的，换句话讲，产品是企业通过原材料的一定组合，利用流水线生产出来的。一旦产品放在市场上，消费者情愿买这种产品时才叫做商品。

表1－1

产品与商品的区不对比物产品商品番茄汁仅仅是番茄汁加水和盐营养早餐中的饮料，满足一天活动需要的维他命Ｃ酒吧里解酒的饮料，能够使喝酒过多的人解酒，尽快清醒百科全书有系统的编排，包罗万象的知识和信息学富五车的学者地位的象征电话便捷的沟通工具传情达意的工具产品与商品的区不反映的是以什么为中心。以顾客为中心，会看到专门多的市场机会；以产品为中心，产品只是产品，看不到市场机会。同时商品有一个演变的过程。商品的核心功能是差不多的，延伸出来的价值能够阻碍顾客选购的决定。

表1－2

电话商品的演变过程核心功能连通双方进行语言交流，满足差不多沟通的需求一般的附加价值拨号后的经历功能来电显示，储存打来的电话号码针对小小孩的电话外形设计满足个性化追求的需求男小孩的米老鼠外形女小孩的粉红色外观办公室用户多地点接听，电话分机家庭用户现代的外形古典金装的外形售后服务保修、定期电话回访软件经历功能电话录答

【自检】请分析以下物品作为产品和作为商品时的不同。物品产品商品即食食品话梅

新华字典

电脑

纸质箱子

食用鸡

见参考答案1－2

3．从产品到商品的提升从产品到商品，中间的附加价值需要做有效的提升。以顾客为中心其过程确实是从选择价值到提供价值、沟通价值的过程。图1－5

从产品到商品的提升选择价值的关键是运用ＳＴＰ方法选择价值首先是做市场的细分，如可口可乐的顾客群是12～24岁的年轻人，其中男性占70%，这是它的核心。男性的音乐大都属于摇滚，可能依旧重金属一类。雪碧的顾客群是同样的年轻人，但比较偏重于女性。女性的音乐偏重于抒情，轻快一类。其次进行目标市场的选择，选定了目标市场以后，就需要考虑顾客的需求中哪些对企业是最重要的，建立起产品与顾客的有利关系，进行市场定位。

【案例】飞利浦在美国进行电视机的差异化服务。原来电视机在美国市场上功能差不多上差不多的。因此该公司进行市场调研，发觉顾客看电视时希望舒舒服服地躺在沙发上，插播广告时一般会离开，然而回来以后经常找不到电视遥控器。因此该公司考虑在电视机的遥控器上装一个声控装置。提供价值选择了价值就需要考虑如何满足顾客需要的这种价值。提供价值不但要考虑研发产品，还要考虑到事后的售后服务。只有两者有机地整合起来，才能专门好地满足顾客的需求。现在许多产品差不多上模块化的。需要维修时，要把坏掉的模块取出换上就能够，为顾客提供了极大的方便。沟通价值从顾客的角度动身，产品的定价是顾客情愿付出多少的代价和支付能够满足其需求的产品。传统的定价是计算生产成本，加上期望得到的利润。现在的定价是先和顾客沟通价值，顾客情愿付出什么代价支付产品，然后假定利润空间，最后才是计算生产成本。这确实是研发的目标。同样在产品的整个生产过程当中需要通过各个部门用各种方式不断地与顾客沟通价值。

【案例】北京一家养鸡的公司，整鸡的价格能够卖到一般鸡3倍的价钞票。看看它是如何做从产品到商品的价值提升的。

欧美市场日本市场中国市场1．选择价值鸡胸鸡腿鸡头到鸡脖子，鸡的翅膀，还有鸡的内脏2．提供价值骨头剔出来，一个鸡细分出108块，进行不同包装，为出最高价的顾客提供产品3．沟通价值依照不同用途，配料出售

【自检】可口可乐公司邀请理查·克莱德曼（钢琴王子）做广告，你认为他可能做哪种产品的广告？Ａ、可口可乐Ｂ、雪碧Ｃ、芬达见参考答案1－3

【本讲小结】以顾客为中心、以满足顾客需求和企业制造价值为目的的价值营销基础，强调营销整体追求的是顾客、职工、股东的三方共赢。坚持以顾客为中心，确实是在维持现有顾客的同时不断查找开发新顾客；满足顾客不同层次的需求，并以顾客需求为动身点，在不断增加顾客的收益之中不断扩大企业的实现价值。

【心得体会】____________________________________________________________价值营销竞争力的本质

当今的社会能够讲是一个竞争的社会，无时无处不存在着竞争。在学校里，考试是一种竞争；在4年一度的奥运会中，体育竞赛也是一种竞争；加入ＷＴＯ后，中国企业面对的则是全球范围的竞争。关于不同的竞争有着不同的衡量标准。关于考试，分数是衡量的惟一标准；关于赛跑，时刻是胜败的标准；而关于商业，输赢的标准则是价值的制造力。在市场竞争的环境中，企业的竞争力是以价值来衡量的。由以上价值公式可看出，分子是价值，包括了产品的品质、功能和整体形象，分母则是顾客付出的价格。因此，价值营销竞争力的本质确实是要价值大于价格，也确实是要物超所值。

【自检】请填写下列项目的竞争标准（只填一方面即可）。跳高___________________________________________________吉尼斯汽车销售竞赛_____________________________________皮鞋生产_______________________________________________自行车竞赛_____________________________________________音响___________________________________________________唱歌竞赛_______________________________________________见参考答案2－1价值营销竞争力的分析

提升企业竞争优势的两个方向

1．从企业内部从企业整个生产流程和作业流程来看，企业能够通过生产和作业流程的合理化来提高效率，也能够利用ＥＲＰ以及电脑、网络的方式协助企业提高效率，从而降低成本。然而，即使效率提高了，当企业产品放在竞争的环境中时，它并不代表企业的价值制造就得到了提升。

2．从顾客的角度从顾客的角度来看，也确实是做到以顾客为中心，企业通过改善产品或者服务的价值，从而制造顾客价值的最大化。由于企业的资源是有限的，因此重要的是，在企业内部作业流程和外部消费者之间，如何去合理分配资源。是利用资源去制造顾客的价值，依旧利用资源去改善生产作业流程和降低成本，在这两者之间，企业要尽力去找出一个最有效的组合。图2－1

竞争优势的两个方向

3．麦当劳生产过程的改善通过简化使生产过程得到改善麦当劳进入中国后，他们的生产作业方式看起来大概专门简单。但实际上，麦当劳完全是从生产流程上实现了简化。首先，麦当劳在原材料的供应上尽量做到经济、有效，因为原材料差不多上从外部采购进来的，只有达到一定的经济规模量才能得到一个好的价格；在产品上，麦当劳只生产有限的几种产品，麦当劳的菜谱与其他中餐厅不同，它的菜谱只有挂在墙壁上的广告图中的几种而不是写在菜谱本上任由顾客去选择，顾客一眼就能够看到那几种产品。麦当劳用少数的几个品种，使整个生产流程大大简化了。麦当劳的点餐服务差不多上通过柜台和收银机来完成的，它的服务流程相对传统餐厅而言也发生了专门大改变。麦当劳的服务标准是，每一个柜台不能让一个顾客的排队时刻超过3分钟以上，当营业高峰时的排队时刻超过标准时，麦当劳会安排一些服务员把菜单发给排队的顾客（并不是发给排队的第一、二个顾客，而是从第三个顾客开始）关心顾客点餐，如此后面的顾客就会变得比较有耐心，尽管看到前面还有好几个人，然而他明白轮到他时一递上去，服务专门快就能够得到满足。在服务的方式上，麦当劳也作了专门大转变。当顾客走进麦当劳时，在进门口最显著的地点有如此的提示：“餐前请先洗手”。由于专门多顾客听讲吃西餐脑海里想到的确实是要用刀叉，而麦当劳里面并没有刀叉，是直接用手，因此麦当劳就提醒顾客餐前要洗手。图2－2

生产过程改善通过连锁形成经济规模麦当劳另一个成功之处确实是通过连锁经营的方式形成经济规模。在原材料的供应方面，即使是最一般的薯条，麦当劳早期差不多上从国外进口以保证质量。现在，这些原料在中国也能够供应，为此，麦当劳必须去山东实地考察，去看土地资源、雨水或阳光能否达到他们的标准。关于供应商，麦当劳的策略是和供应商结盟。例如面包，一家公司专门供应麦当劳，按照它的规格去设计。这家公司的面包只有一个客户，因为只有一个客户，因此必须要确定该客户是最好的，并能够完全满足他的需要。图2－3

生产过程规模化

4．宜家家居优化生产过程在国内要紧的都市，消费者都能够看到宜家家居（ＩＫＥＡ）。在宜家没有进入中国市场之前，传统家具在专门多地点都有大卖场，这给各厂家提供了一个宽敞的空间，各种品牌的家具全部集中在大卖场。宜家则与传统家具企业不同，从生产零配件开始，到装配、运输、营销展示，家居行业形成一整套的价值链。传统家具的零件占去了大量的成本，而ＩＫＥＡ把家具零件全部标准化、规格化，在全球范围内选择地点，以最低的成本来生产，然后再通过装配，把零件全部都装在袋子里，最终的产品差不多上组合的零配件。在营销方面，顾客在家具城里看到各式各样的是家具，各种风格都有。而在宜家的卖场里面，它强调的完全是北欧的形象，在整个风格上是统一的，从客厅到厨房、到卧房、办公间，整个差不多上统一的形象。在产品展示方面，家具城里各厂家展示都需要占用上千平米的面积，而宜家利用了专门多产品目录，把产品用目录的形式交给顾客看。因此，宜家也有其展示样板间，样板间能把宜家的风格形象地展示出来。在运输方面，传统的家具店里大部分家具的体积都较大，顾客专门难把它们运回去，ＩＫＥＡ的家具则是组合的，体积不大，顾客买回去组装就成了。宜家在价值链每一个环节上面差不多上最有效的，成本也是最有竞争力的。图2－4

宜家家居的生产过程合理化如何进展企业竞争力优势

1．竞争优势的定义竞争优势是企业自身独有的，是其它企业没有并以此区不于其它企业的竞争态势。企业竞争优势能够来自企业内部价值链的生产、销售、人员、研发、财务等各方面的因素，也可来自外部顾客的价值。

2．有效地运用竞争优势过去，企业营销强调的则是以生产和产品为导向，现在，强调的是以顾客为中心。企业要做到有效发挥自身的竞争优势，就必须在行业里能够形成有效的策略，通过策略杠杆，达到四两拨千斤的效果。在发挥企业自身的竞争优势方面，日本和欧美的企业分不沿着两条各自不同的路线前进：日本企业———成本，后价值日本企业所强调的差不多上先降低成本、提升品质，当它能够做到低成本营运，并打入市场之后，再去提升其价值。欧美企业——先价值，后成本欧美企业差不多上先看顾客要的是什么价值，将价值提升到顾客中意的程度，当价值达到某种程度时，再通过规模、连锁的方式，把成本进行分摊。

竞争力分析图2－5

竞争力分析

1．顾客中心通过市场调查了解顾客企业与顾客之间需要沟通，企业需要去了解顾客的偏好，而企业了解顾客的重要途径是市场调查。企业通过市场调查能够及时了解顾客的偏好和选购的标准。针对顾客的利益进行市场细分顾客有不同类型，这种分类并不是随意的，而是有策略上的意义，要明确企业能够带给顾客的利益是什么。从顾客购买的角度来看，顾客的利益不一定确实是产品本身，有可能是在一定的产品组合上面。明确决定顾客购买行为的重要因素从对顾客的调查里，企业要看到顾客最关怀的究竟是什么，顾客在决定买、不买或买什么时考虑的是哪些因素，这些因素可能有专门多，然而要抓住决定性的一两个关键因素。从顾客的角度进行调查从顾客的角度进行调查，让顾客评估和选择哪些是重要的，哪些是属于产品的属性和服务。

【案例】通过市场调查后，可口可乐公司对市场进行了细分，其中年龄是饮料市场的要紧细分标准。然而对可口可乐公司来讲，真正有意义的是以消费者饮用的频率和饮用的总量。他们把消费者分成重级使用者、中度使用者和轻度使用者三种。重级使用者确实是一星期要喝上好几次的人，轻度使用者则可能是一个礼拜或者是一个月喝两三次的人。因此当可口可乐公司进行营销活动时，就能够明确活动要紧是针对谁。若是针对重级使用者，假设重级使用者只占了10%，另外90%中，中度使用者可能占到60%，轻度使用者占到30%，那么可口可乐公司的营销目标确实是把60%的中度使用者增加5%，使之变成重度使用者。在策划营销活动时，可口可乐公司发觉在麦当劳用餐的顾客购买可口可乐的机率是专门大的。可口可乐公司则与麦当劳合作进行促销，凡是在麦当劳的组合餐里面都附送一杯可口可乐。如此，顾客若是每星期去一次麦当劳，无形中他就差不多提升到每星期至少会喝一次可口可乐了。

2．竞争中心对比企业自身与竞争对手的优劣势竞争对手之因此会对企业构成威胁，其全然缘故在于它们与企业争夺的是同样的目标对象。对比企业自身与竞争对手的优劣势要紧从两个方面着手：①在生产、销售、人员、研发和财务等一系列内部价值链上与竞争对手进行成本的比较；②在企业的资源与规模方面与竞争对手进行比较。对价值链进行评估产品生产、产品销售、人员配置、新产品研发和财务状况是价值链所有环节中最差不多的元素。不同行业有不同的价值链，经营者需要通过价值评估，选出价值链中最核心的部分，将整个价值链贯穿起来以降低整体的经营成本。

3．竞争力评价通过对顾客和竞争对手的评估，经营者能够看出企业自身的优劣势，把这两个方面的优势整合起来才是企业真正的竞争力。专门多企业在评价竞争力时往往差不多上一厢情愿，在与竞争对手比较分析时，只看到自己的强项而忽略了自身的弱点。当企业能够同时从顾客的角度去评价竞争力，分析顾客认为哪些是重要的，哪些是他所关怀的，并在这些关键点上分析企业与竞争对手之间的差不，如此企业才能从整体上去评价其真正的竞争力。

【自检】请从下列选项中选择出构成企业竞争力的两个方向。1．竞争中心；2．价值关键组合与成本；3．经营者评价；4．顾客评价；5．生产优异点；6．生产竞争力；7．顾客中心；8．顾客选购标准；9．分析强弱势；10．商品重要属性；11．商品优异点；12．商品竞争力。见参考答案2－2

如何进展企业竞争力优势

提升企业竞争力的三种途径图2－6

竞争力提升策略部门重组部门重组确实是为了大幅度提高组织机构的效率，通过精简人事来关心组织部门变得小、变得巧。改造作业流程随着时代的改变，企业现行的营运方式或作业流程已不能适应市场的不断变化，企业需要对作业流程进行改造，使作业流程变得更好、更合理化。

【案例】戴尔公司是业务流程改造最明显的受益者。戴尔公司并没有像ＩＢＭ、ＨＰ、康柏等竞争对手那样强大的技术能力，然而它把传统的生产、分销存货、系统销售如此的作业流程进行了完全改造，使之变成以顾客为中心。从顾客的需要动身，让顾客去选择自己所需要的规格并配置后发出订单，戴尔公司有了订单后才开始生产。相对传统的生产型企业，戴尔公司没有存货和零配件，甚至几乎没有自己的生产工厂，它有的是强大的供应链。如此一来，戴尔公司的存货成本、流淌资金就能够以最快的速度运转起来，同时也大大地降低了经营成本。改造产业随着消费者和外部环境的不断变化，价值也会相应的发生变化，企业单靠部门重组和作业流程来改造是远远不够的。关于经营者来讲，最重要的是看有没有方法改造一个产业的游戏规则，也确实是为一个产业去重新制定标准，重建竞争策略。

【案例】在电脑产业里，全球的竞争力是看谁能最快最好地做到垂直分工。在美国，专门多电脑公司需要掌握的只是研发能力，其它各部分只要按规格设计、生产，至于组装可能是外包到台湾，或者是在中国大陆，然而用的是他们的品牌，然后再去销售。销售中专门重要的是要有软件来支持，那么，如何在每一个地点去提供适应当地所需要的软件支持呢？电脑产业地就要重新制定游戏规则。往常电脑大差不多上在办公室里使用，现在电脑开始进入千家万户。传统的电脑购买方式是通过像中关村如此的批发形式，顾客到中关村报出几个要紧零配件后，专门快就有人关心顾客攒机。然而现在家庭顾客都不是专家，他不明白电脑那个东西到底是如何样的，因此他购买的是整机。例如父母给小孩们买电脑，专门多父母都不明白电脑，这和往常差不多上明白电脑的人去选择完全不一样。因此现在电脑开始进入百货商场，甚至是专卖店，这确实是在向以顾客为中心转型。家庭顾客与企业顾客相比有专门大差异，企业有专业的技术人员在选购，而作为顾客的父母，他们并不专业，因此在商场里销售时业务员就要引导顾客如何样去选择。如此，业务员就变成一个专业顾问，向家长提供电脑方面的咨询，告诉他们购买电脑的益处，并关心家长解答关于小孩使用电脑的种种疑虑。家庭选购的开始，使整个产业的游戏规则因为购买对象的改变而发生改变。

整合创新

1．整合创新的必要性随着消费者价值的改变，企业的价值也跟着不断改变，假如企业改变不及时，就要落后于竞争对手。这种不断变化的竞争环境就要求企业不断地去创新。能够讲，不管是部门重组依旧流程再造，差不多上针对过去存在的问题去提高、改善，而着眼于以后的进展，则还要靠整合创新的方式。

2．整合创新的两个方向不管是研发上的创新，依旧治理或是制度上的创新，这些创新都存在两个方向。企业内部方向从企业内部的价值链找出其核心部分并对其做突破创新，或是把整个价值链整合在一起，寻求整体价值的提升。企业外部方向了解顾客并对顾客进行细分，有效发挥企业自身的优势，对顾客的价值进行整合和分配。

3．效果的竞争企业提升竞争力，追求的并不只是效率，更重要的是要看效果。企业需要的不单是市场占有率，市场占有率的竞争只只是是效率上的竞争，好的效率并不等于好的效果。而当今竞争力的引导方向是讲效果，也确实是把重点放在顾客认为最有价值的地点。关于以后，效果的竞争确实是商机。市场上有专门多机会，有专门多还没有开发，这就要看谁最会运用资源去抢占那些商机，尤其是互联网所带来的那部分商机。专门多竞争差不多不是表现在市场份额上，而是进入市场后，在那个市场上先设定自己的游戏规则，使得后来者必须遵循那个规则。

小故事有两个猎人到森林里面打猎，晚上夜宿，搭了一个帐篷。睡到半夜突然听到声音，声音听起来确信是大型的动物，当他们两个端起枪跑出来一看，原来是大熊，两个人拔腿就要跑。然而有一个人跑了两步之后，又回到帐篷里面去（帐篷更接近大熊的方向）。另外一个人讲：“熊在那边，你还往那个方向？”他讲：“不，我要换一双鞋子。”另一个人讲：“那个时刻你还要换鞋？”他讲：“眼前最重要的不是我能不能跑得比熊快，而是要确保我跑得比你快，因为熊只会抓住落后的那个人。”

【本讲小结】本讲要紧从竞争力的角度介绍了以顾客为中心的价值营销。首先，介绍了竞争力的本质，提出商业的竞争，输赢的全然标准是价值的制造力；其次，从竞争和顾客两个中心对竞争力进行了分析，引用麦当劳和宜家家居两个实际案例来讲明生产过程的改善；最后，介绍了提升企业竞争力的三条途径：部门重组、作业流程再造和改造产业规则，用戴尔公司的实际案例讲明流程再造和产业游戏规则制定的重要作用，同时还强调了整合创新对企业以后进展的重要性，并指出了创新的两个方向。

【心得体会】____________________________________________________________可口可乐的3Ａ策略

可口可乐公司广告的经典台词是“你渴了吗？”可口可乐从解渴开始，但可口可乐假如只是解渴，那那个产品就可不能点水成金。因此可口可乐公司必定有丰富的经营之道，从而满足了人们更丰富的需求。事实上可口可乐公司正是在近一百年的时刻里总结了特不值得同行学习的先进经验，实现了点水成金的梦想。其中最闻名的确实是3Ａ策略。

1．买得到第一个Ａ是Ａｃｃｅｓｓｉｂｉｌｉｔｙ，也确实是“买得到”。可口可乐是冲动性购买的产品，也确实是讲消费者在购买物品时并不把其列入采购清单，而是随见随买。假如货架上能够有显著的可口可乐产品，例如讲当顾客通过货架时，看到货架上陈列着红色的可口可乐，这会给顾客带来一种冲动，会让顾客觉得现在就有需要购买那个产品。因此“买得到”也确实是消费者伸手就能拿得到。

2．买得起第二个Ａ是Ａｆｆｏｒｄａｂｉｌｉｔｙ，也确实是“买得起”。“买得起”一方面指的是单价，单价要足够的廉价，不能像珠宝、首饰那样，尽管特不吸引人，但并可不能有人由于冲动而购买，另一方面又不单纯是价格问题，更重要的是价值问题，即可口可乐在顾客的生活中占据什么地位，占有多少价值。简单地讲，确实是可口可乐在顾客的消费支出中所占的比重。因此可口可乐公司考虑的“买得起”决不仅是一瓶、一听，而是持续性的不断消费，让顾客成为长久购买忠实的顾客。在可口可乐的市场调查中，有一个专门重要的指标：它是随国家、地区的不同而改变的。

表3－1

可口可乐在不同国家的市场调查指标国家市场调查指标美国昨天你喝了可口可乐没有？台湾上个礼拜你喝了可口可乐没有？中国上个月你喝了可口可乐没有？那个市场调查指标在时刻设定上是不同的，分不是一天、一周和一个月。通过如此的调查，可口可乐公司就能清晰的了解到可口可乐在顾客的消费支出中所占据的比重。显然一天、一周或一个月喝一次可口可乐，它占据消费者的支出比重是不同的。因此“买得起”确实是买得起的豪华。

3．乐得买第三个Ａ是Ａｃｃｅｐｔａｂｉｌｉｔｙ，也确实是“乐得买”。顾客不仅仅有钞票买得起，而且是特不乐意买。这和竞争紧密相关，因为顾客选择饮料时会有专门多选择。顾客能够选择喝茶，也能够选择喝矿泉水，还能够喝果汁、牛奶等等。要让顾客只买可口可乐，就必须给予顾客心理层次专门的满足。因此“乐得买”的实质确实是要满足顾客更多的需求。3Ａ策略构成了整个可口可乐公司营销的核心。3Ａ策略实际上确实是“三买”。“三买”和“三卖”是有专门大区不的。传统的“4Ｐ”和“三卖”差不多上从生产者的角度动身，而可口可乐公司从一开始确立的确实是“三买”策略，这和“4Ｃ”是相对应的，差不多上从顾客的角度动身的。

实现3Ａ策略

1．建立伸手可及的销售网在实现“买得到”时，可口可乐公司定的目标是要建立伸手可及的销售网。作为全球营销的公司，可口可乐公司因此以营销见长，但同时更重要的是，在可口可乐公司内部，每一个职员都特不清晰可口可乐是一个分销公司。因此公司要建立的是一个销售网，一个伸手可及的销售网。因为顾客对可口可乐产品的购买是冲动性的购买，因此第一个任务确实是给予顾客一个冲动的机会，要让顾客伸手就能够买得到。实际上，可口可乐公司的分销目标专门明确：让分销进行到底，做到可口可乐的产品要像自来水一样，打开每一个水龙头流出来的确实是可口可乐。要真正做到这一点，就需要依照各地的情况，利用各种条件进行分销。因此可口可乐公司的分销方式是特不多的。在泰国，可口可乐公司使用湄公河的船来进行分销；在中国，1992年可口可乐公司差不多进入到中国三条具有战略性的街道：王府井大街、东单和西单。可口可乐在这三条大街上的分销是相当专门的。这三条大街日人均流量高达150万人次，人流量大，顾客对产品的需求也特不大，一到夏天高温期间，需求就更大了。由于冰摊点的存货是相当有限的，最多是三箱，而这些街道特不的繁华，人流多，一般卡车不准进入，无法对冰摊点进行产品的及时补充。因此在这三条街道上销售口可口乐的关键不是有没有人要买的问题，而是如何样把产品及时有效地供应给各个冰摊点的问题。可口可乐公司依照这些冰摊点的位置，在王府井大街和金鱼胡同等地租用了合适的房屋，能够存放一天半的存货量，然后每一条街又配备了足够多的三轮车，从早上到下午轮流在三条街上穿梭送货，保证可口可乐能够及时送到销售者手中。

2．给予顾客一种专门的满足可口可乐公司要做到“买得起”的豪华。豪华在那个地点是指给予顾客一种专门的满足。首先可口可乐能够是对一天努力工作的辛劳的奖赏；假如邀请朋友共同分享可口可乐，要让顾客认为这是一件专门风光的情况，是朋友间的互相尊重。因此“买得起”不仅仅是就价钞票来讲，更重要的是可口可乐是一种能够负担得起的、能和朋友共同分享的、又专门有价值的商品。

3．保证产品的质量与品牌的价值“乐得买”要紧由两个重要因素保证，第一是产品质量，第二是品牌。产品质量作为一种饮料必须符合卫生品质。可口可乐关于品质的保证决不仅仅是只在生产线上保证质量，更重要的是可口可乐把品质的保证延伸到生产线之外，采取的是专门的第三方检验的形式。具体做法是：第三方能够是各种各样的人，但专门多情况下是律师。第三方作为消费者随机到其情愿去的任何场所购买可口可乐饮料，购买了之后寄回可口可乐的质检中心，质检中心将进行再次检验。因此可口可乐的质量不仅仅涵盖生产过程本身，还包括整个运输、配送直到消费者储藏的整个过程。品牌可口可乐公司对每一个工厂都有专门严格的规定，假如质检中心检查出消费者买到的产品低于某一个标准，该工厂的广告费用立即终止，一直到那个指标得到完全改善。能够看到可口可乐的价值是建立在品质的基础上的，两个因素是直接挂钩的，只有两者紧密结合起来才能够保证顾客“乐得买”。达不到要求的品质而进行广告宣传，进行产品推广是会危害品牌的。

【自检】请你做以下连线题。买得到

产品质量做到不贵，但专门有价值买得起

建立伸手可及的销售网品牌保证乐得买

买得起的豪华做到像自来水一样，打开龙头流出的确实是可口可乐见参考答案3－1

衡量3Ａ策略为了便于进行治理，需要把“3Ａ策略”用一个单一指标进行衡量。可口可乐公司采取的指标是每年的人均饮用量，也能够是平均每一个人每年对可口可乐的消费是多少。

表3－2

不同市场年人均饮用量市场中国中国美国菲律宾年人均饮用量（瓶）1（原目标值）16（现在实现值）将近400198目标值与实现值对比12亿人1人1瓶，市场差不多特不大，今天可口可乐在中国差不多做到年人均饮用量为16瓶。讲明可口可乐在中国的市场开拓得特不成功。中国市场与最大市场对比中国市场年人均饮用量16瓶，美国年人均饮用量将近400瓶。一年365天，美国的人均饮用量每天差不多超过1瓶，美国人天天都在喝可口可乐。由此也能够看到以后中国的市场机会特不巨大。中国市场与同等人均国民收入国家市场对比中国市场年人均饮用量16瓶，同等人均国民收入国家菲律宾市场的年人均饮用量198瓶。能够看到现在的中国市场潜力同样特不巨大。可口可乐的价值营销

胃纳占有率通常企业有一个专门重要的指标确实是市场占有率，它代表着企业在市场中与竞争对手的力量对比。市场占有率关于定义市场范围是首要的，而可口可乐公司却不是利用市场占有率指标，而是针关于消费者，提出了一个专门的也是更有利于其发觉市场机会的指标：胃纳占有率。所谓胃纳占有率也确实是一种产品在顾客的饮食中所占有的份额。市场占有率是比较抽象的，而胃纳占有率则更为直观，真正从以顾客为中心动身，更有利于企业看清市场机会。

表3－3

运用市场占有率与运用胃纳占有率的区不市场占有率定义的市场是软饮料。一个顾客一天或一年能够喝的，年饮用量只有20公升。胃纳占有率饮料供人解渴，一个人一天要喝500ｃｃ水，大概是8大杯，一年将近750公升。分析结果市场机会：20公升与750公升的市场，是相差专门大的机会。因此可口可乐看到的是一个前景更好的市场。即使在高科技进展的今天，高科技所带来的市场机会也比不上如此一个庞大的市场所带来的机会更多，其更有利的一面是可不能产生类似于高科技那样的风险。竞争者：考虑市场占有率，竞争者就只是软饮料公司。考虑胃纳占有率，则完全不同，除了软饮料的竞争，还有水、茶、咖啡、汤、牛奶，只要是人在一天需要的液体，都产生竞争。因此胃纳占有率能够关心可口可乐更清晰地看到竞争者。

品牌定位把握市场机会的关键在于正确的市场定位。可口可乐公司的市场定位是全球统一的。而关于一个可口可乐如此一种冲动性购买的产品来讲，要做到让可口可乐在消费者心目中有特不显著的地位和有特不高的知名度，知名度是存在消费者脑海当中的，消费者的潜意识是关键。因此实际上衡量的知名度相关的指标都仅仅是冰山浮出水面的一角，而真正的核心是来自于冰山下的部分。喝饮料实际上是一个潜意识的问题，也确实是讲现在最大的挑战来自于此。夏天，太阳是最好的饮料推销员，温度提升到需要防暑降温的33℃时，饮料的销量会特不行。冬天，天气专门冷，人们的潜意识应该是喝热饮料保暖，冷饮就可不能去考虑。可口可乐公司在世界上最冷的国家进行着它的品牌宣传。圣诞老人的家乡（芬兰），几乎靠近北极圈，一年四季都像冬天，然而该国的人均可口可乐饮用量是135罐。饮料品牌的实质并不是那个产品到底能不能喝，而是从消费者角度看应是一种心理状态。可口可乐饮料品牌宣传的重点也确实是让消费者心理状态开放，选择饮用可口可乐。可口可乐公司的网站上能够看到：一只北极熊在冰天雪地里跟一只海豹在享用着可口可乐。这确实是从生理状态提升到心理状态，因此在可口可乐字典里解渴的定义是伸手的冲动。

360度的品牌经营可口可乐品牌是全球统一定位的，但要让全球的消费者认识那个品牌，只能通过本土化经营才能够做到。关于饮料，渴望是永无休止的状态，不随季节而变化，因此可口可乐公司整个营销的任务要把顾客对可口可乐的渴望变成永无休止的。要实现如此的目标除了要进行全球性的考虑以外，还必须进行360度的品牌经营。如此才有可能使顾客对品牌的信赖持续不断，建立起长久的顾客忠诚度。图3－1

360度的品牌经营

1．以顾客为中心年轻男性可口可乐的核心顾客是12岁～24岁年龄段的年轻人。统计结果表明可口可乐的顾客将近70%差不多上男性。由于可口可乐所带来的刺激味道本身能够和运动联想在一起。因此可口可乐相对来讲是比较阳刚，比较男性化的。年轻女性女性的市场也同样专门大，可口可乐是可不能放弃女性市场的。因此可口可乐针对女性对可乐的颜色可能产生的不同的联想，开发了一种透明的品牌。这确实是雪碧。另外由于女性特不钟爱于柠檬的味道，这种味道会带给女性一种清凉和浪漫的感受，因此它的产品有了柠檬的味道。小于12岁的顾客除了12～24岁，在顾客饮用的整个生命周期中还有12岁以下的小孩。小孩，出生之后就开始有对液体的需求，通过母亲的哺乳、牛奶的饮用健康成长（可口可乐不做健康营养饮品），之后开始对水有需求。现在的小小孩开始认识世界，认为大自然是奇妙的，七彩斑斓的雨后彩虹能够引起他们丰富的联想，因此可口可乐公司开发出了“芬达”品牌。那个品牌把水果的口味融入其中，满足小小孩体验以后多彩多姿新生活的需求。大于24岁的顾客24岁以后的人，随着一个人生命周期的起伏，生活的意义发生变化，开始钟情于茶和咖啡之类，以体现自身的生活情调和品味。可口可乐公司曾经把可口可乐中的咖啡因加倍，以达到茶和咖啡同样的提神效果，从而能够与茶和咖啡进行竞争。一部分30～40岁的人开始回到注重健康，比较钟爱矿泉水等，可口可乐同样进展了类似的产品。通过如此的消费者扩展，进展一系列产品，可口可乐公司能够专门好地把握从胃纳占有率所看到的市场机会。

2．产品顾客需要不同的产品满足其需求，企业需要借助研发力量才能够生产出满足顾客特定需求的产品。雪碧系列、芬达系列以及茶饮料系列等等产品都需要强大的研发力量的支持。

3．视觉产品生产出来，需要被消费者同意变成商品。在那个过程当中人通过信息来了解产品，而人接收信息专门大部分是透过视觉传递的，因此产品的外观设计专门重要。可口可乐假如不进行包装设计，那么顾客就专门有可能并不明白它是什么。可口可乐进驻了专门多国家，刚进入时总会有一些人反映可口可乐是和酱油差不多的，只只是装在了不同的瓶子中。显然可口可乐与酱油有完全不一样的价值，因此必须设计出来一个独特的外观，这是特不重要的。在外观设计中，第一个是注重手感。可口可乐瓶子的手感是专门好的，甚至塑料包装也是如此。品牌的价值体现在每一次的互动交流当中，在握到产品时顾客就和产品有了一种情感上的交流，因此可口可乐必须做好视觉外观形象设计。第二个因素是颜色，颜色能够反映各种感情因素，而红色是特不符合冲动性购买的，能够引起消费者动感的联想。夏天的太阳是最好的促销员，而红色正好能够让人们联想到太阳，联想到炎热的天气。

4．广告可口可乐品牌的外观设计给予了人们专门多的联想，同时也为广告留下宽敞的空间。但更重要的是可口可乐是一个全球化的品牌。因此可口可乐必须与人类所有关注的焦点活动联系在一起，例如四年一度的奥运会，可口可乐公司一定会成为它的赞助商。

【自检】中国举办2008年的奥运会，应该如何样选择赞助商（依照中国举办奥运的全球化形象动身），请给出先后顺序。1、跨国企业2、本国正在对外扩展的企业3、只在本国经营的企业4、外国的企业（经营只在其国家内进行）见参考答案3－2

5．渠道光有形象还不够，还必须展示到消费者面前，首先是广告的展示，然后还要让产品展现在消费者面前，也确实是要进行渠道的建设。可口可乐公司渠道建设的目标专门明确：像自来水一样打开水龙头就能够喝到可口可乐。为了实现那个目标就需要建设完善的分销系统，分销系统包括了多种分销的选择，例如在麦当劳店里建立分销店。建立分销渠道分销渠道要依照各种不同的因素进行考虑。在那个地点列举了可口可乐依照3种不同的因素而制定的不同策略。①考虑因素一：人的饮用时机一个人平均一天饮用500ｃｃ的水，这是个市场机会，更重要的是人什么时候饮用这500ｃｃ水中的大部分？答案为在进餐时。对此，可口可乐的策略是与各种餐厅进行联合，进行有效的食品搭配。因此可口可乐有个宣传口号确实是“美食的好搭档”。一般的饮食场所，可口可乐是确信要到里面去的。同时考虑到可口可乐的消费层要紧是年轻的一代，那个年龄段的人喜爱吃快餐，尤其西式快餐。因此麦当劳确实是一个关键的渠道，是可口可乐快餐渠道上的战略合作伙伴。因此在麦当劳的某些“组合餐”里赠送一杯可口可乐，以增加饮用机会。②考虑因素二：消费地点除了用餐，关于上班族而言，经常待的地点确实是办公室。对此可口可乐的策略是在办公室附近设置分销点。专门多办公室附近是没有能够售货的柜台的，因此需要有自动贩卖机或者冷饮机。最看起来配备蒸馏水一样进入每一个办公室内。③考虑因素三：职业12～24岁的消费者中有专门大一部分是学生。对此可口可乐的策略是进展学校分销，通过各种各样的途径进入学校，同时也积极参加学校举办的各项活动，成为其赞助商。促销渠道的建设中专门重要的一点在于促销方面。冲动性的产品可口可乐与宝洁的牙膏等生活用品的促销有专门大的不同。牙膏“买二送一”的促销活动并可不能导致消费者多刷几次牙，因此，类似如此的促销是以今后的购买量的牺牲为代价的。而可口可乐的“买二送一”的促销活动就专门有可能导致消费者使用量的增加。买回家放进冰箱的可口可乐全家人都会喝，而且可口可乐多的话你自己的消费量也是不断增加的。因此可口可乐促销的重点是让顾客买回家。这表现在可口可乐促销策略上确实是两肩策略。①夏天的促销夏天，太阳是最好的促销员。因此可口可乐公司只做尽可能少的促销活动，在天气最热时甚至能够不做。那个时候产品确信是供不应求的，因此需要做好的是有效的供应，而不是促销。②夏天之前的促销夏天是销售的旺季，会产生专门大的生产压力，可口可乐公司在促销方面的措施是提早生产。但生产出来的产品不要留在工厂里，而是需要考虑分销到渠道中。因此三四月份做的促销活动更多地是针对分销商的。③夏天之后的促销进入秋天，消费者的需求会受到阻碍。经销商和分销商开始减少存货，以确保降低风险。这时就需要拉动消费者需求，以保证需求幅度尽可能慢地降下来。夏天是需求的最旺季节，因此夏天促销的活动是尽可能少的。相对地，在夏天之前与在夏天之后是夏天最高需求的两个肩膀，正是需要花大力气做促销的时节。

6．商誉综合以上因素确实是商誉。360度的品牌经营会综合成为价值。商誉，是通过整合专门多因素来形成的，同时也是要通过公关来加强的，通过参加大伙儿所关怀的公共事务等来进行加强。例如在中国，可口可乐公司参加到希望工程的活动当中，通过赞助各种学校、总经理兼某个地区希望小学的名誉校长等方式进行公关。

7．整合营销到了互联网时代，运用互联网科技能够真正做到整合营销。互联网出现往常互联网出现往常，360度的品牌经营差不多存在，但只能做到分部门逐个实现，每个部门分管自己的情况。互联网时代互联网时代能够把360度品牌在同一个时刻进行整合。研发的同时就能够了解到消费者同