组织设计课件

第六章组织设计1第六章组织设计1为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。---哈罗德·孔茨2为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务第一节

组织设计概述一、组织结构与组织设计定义1、组织结构：描述组织的框架体系，是正式的有意形成的职务结构或职位结构。组织结构可分解为三种成分：复杂性、正规性和集权化。复杂性：指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。3第一节组织设计概述一、组织结构与组织设计定义3正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织仅以很少的这种规范准则运作，另一些组织，有些规模还很小，却具有各种的规定指示员工可以做什么和不可做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。集权化：考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案。而另一些组织，其决策制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化。2、组织设计：管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是进行组织设计的工作。4正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织仅以很二、组织设计考虑的要素1、劳动分工传统的观点①劳动分工可以提高生产率②劳动分工可以减少支付工资现代观点在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性（表现为厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等）会超过专业化的经济优势。在这种情况下，可以通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率。5二、组织设计考虑的要素5高低高低生产率劳动分工专业化经济影响人员非经济影响从总体上来说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具有生命力，且有比较好的效果。我们应当认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与此同时也看到它的不足方面。6高低高低生产率劳动分工专业化人员非从总体上来说，劳动分工思想2、统一指挥传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。现代观点当组织相对简单时，统一指挥是合乎逻辑的。但也有一些情况，当严格遵照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。72、统一指挥73、职权与职责传统的观点所谓职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。职权被视为是把组织紧密结合起来的粘结剂。职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。某人被辞退掉有权的职位，离职者就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。83、职权与职责8授权的时候，应该授予相称的职责。也就是，一个人得到某种“权力”，他也就承担一种相应的“责任”。授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。古典学者区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。管理者向下授予执行职责，这一职责可能会进一步往下授受。不过，职责的另一方面（它的最终的要素）应当保留；管理者应对他授予了执行职责的下属人员的行动最终负责。所以，管理者应当下授与所授受职权相等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。9授权的时候，应该授予相称的职责。也就是，一个人得到某种“权力古典学者们也对职权关系的两种形式作了区分：直线职权与参谋职权。直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级—下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。当然，指挥链的每个管理者也都要听从其上级主管的指挥。当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。10古典学者们也对职权关系的两种形式作了区分：直线职权与参谋职权例如，一家医院的院长，当他不能有效地管理医院所需供应品的所有采购事宜时，他会设立一个采购部门，作为参谋职权部门来运作。医院院长也可能发现自己工作负担过重，需要一位助理，也就增加了一个参谋职位。可以看出，直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些11例如，一家医院的院长，当他不能有效地管理医院所需供应品的所有对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线机构，而把那些作为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据这个标准，人们通常把生产企业中致力于生产或销售产品的部门称为直线机构，而把采购、人事、会计等列为参谋部门。现代的观点职权和权力是两个词。职权是这样一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的；与之对照，权力则是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分。换句话说，与一个人在组织中所居职位相联系的正式的权力，只不过是这个人影响决策过程的一种手段而已。12对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线机构，而把那些作为下图形象地描绘出职权与权力的差别。其中，A图方形框的双维安排表示了职权的概念。职权行使的范围以横坐标来表示，每个横向分组代表一个职能领域。一个人在组织中拥有的影响力以组织结构的纵坐标来表示。在组织中所处的层次越高，这个人的职权也就越大。13下图形象地描绘出职权与权力的差别。其中，A图方形框的双维安排首席执行官财务营销生产研发人事A.职权14首席执行官财务营销生产研发人事A.职权14B.权力职能职权层次权力核心15B.权力职能职权层次权力核心15权力是一个三维的概念，图中的锥体来表示。它不仅包括了职能和职权层次两维，还增加了第三维，称作中心性。职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。把锥体想象为一个组织，那么，锥体的中心就是组织的权力核心。距离这个权力核心越近，你对决策的影响就越大。锥体的顶端对应于职权层级的上层，锥体的中部对应于职权层级的中层，以此类推。锥体的比喻清楚地说明了两个事实:（1）一个人在组织中晋升得越高，他与权力核心的距离就越近；16权力是一个三维的概念，图中的锥体来表示。它不仅包括了职能和职（2）未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不必往上升迁。这就是为什么高层经理的秘书，尽管只有很小的职权，却通常拥有相当大的权力。一个人如何获得权力？一般说，权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。强制权力为一种依赖于惧怕的力量。一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，就使他对这种权力作出反应。强制权力的反面是奖赏权力。人们服从其他人的要求或者命令，因为它能带来正面的、有利的结果。所以，一个能给他人施以他们认为有价值的奖赏的人，就对这些人拥有一种权力。17（2）未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的合法权力是与职权同一的概念。合法权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。专家权力是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。当组织中的工作变得更加专门化以后，管理部门就越来越需要依靠职能“专家”来实现组织目标。一个员工要是增加了他对工作小组操作至关重要的某种信息知识，而这些知识又不为其他人同程度地掌握，那么他的专家权力就可以增强。感召权力其基础是对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。感召力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。你可以将你所确认的人称作具有领袖魅力。如果你倾慕某人到了你的言行都要模仿这人的地步，他或她就对你拥有了感召权力。例如，名人效应。18合法权力是与职权同一的概念。合法权力代表一个人在正式层级中占4、管理幅度任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。随着管理者在组织中职位的提高，需要处理许多非结构性的问题，这样高层经理的管理跨度就要比中层管理者的小，而中层管理者的管理跨度又比基层监督人员的小。管理幅度的大小与管理层次的数量成反比例关系。管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就增多。194、管理幅度19以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计（这里假设各层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、855和273名。如下图所示20以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别管理幅度：4816管理层次：643管理人员数：13655852731416642561024406918645124069116256406921管理幅度：48决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。①工作能力(主管与下属)②工作内容和性质③工作条件④工作环境(变化情况)22决定有效管理幅度的因素225、部门化所谓部门化，也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。传统的部门化方式1、职能部门化2、产品部门化3、顾客部门化4、地区部门化5、过程部门化6、矩阵结构235、部门化1、职能部门化2、产品部门化2按职能划分的组织结构图总裁营销工程设计生产财务24按职能划分的组织结构图总裁营销工程设计生总经理销售采购人事财务电视机分公司空调器分公司电冰箱分公司洗衣机分公司销售生产设计生产会计销售设计会计根据产品划分的组织结构图25总经理销售采购人事财务电视机分公司空调器分公司电冰箱分公司洗按区域划分的组织结构图总经理销售采购人事财务非洲分公司欧洲分公司中东分公司亚洲分公司生产销售人事会计26按区域划分的组织结构图总经理销售采购人事财务非洲分公司欧洲分销售部零售部批发部政府机构部按顾客划分的组织结构图27销售部零售部批发部政府机构部按顾客划分的组织结构图27工厂浇铸部门冲压部门制管部门精扎部门组装部门按过程划分的组织结构图28工厂浇铸部门冲压部门制管部门精扎部门组装部门按过程划分的组织当今的变化（1）顾客部门化愈来愈受到高度的重视；（2）跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。29当今的变化29三、组织设计的任务组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。《职务说明书》要求能简单而明确地指出:1、该管理职务的工作内容、职责与权力;2、与组织中其他部门和职务的关系;3、担任该项职务者所必须拥有的基本条件。组织设计三个步骤：1、职务设计与分析2、部门划分3、结构的形成30三、组织设计的任务30四、组织设计的原则（1）因事设职与因人设职相结合的原则使“事事有人做”，而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。⑵权责对等的原则⑶命令统一原则31四、组织设计的原则31第二节组织与职务设计选择1、机械式组织设计选择采用机械式组织设计时，最可能想到的是两种方案之一（1）职能型结构的侧重点主要是：通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性。（2）分部型结构则创造出自我包容的自治单位。32第二节组织与职务设计选择1、机械式组织设计选择32职能型结构将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织结构。优点：从专业化中取得优越性。缺点：组织中常常会因为追求职能目标而相互冲突，看不到全局的最佳利益；不能对未来的高层经理提供训练的机会。33职能型结构33职能型结构总裁生产部营销部研发部人事部34职能型结构总裁生产部营销部研发部人事部34分部型组织（事业部制）每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。一般中央总部对各分部提供支援服务，通常包括有财务和法律方面的服务。优点:分部经理对一种产业或服务负完全的责任。总部人员可摆脱关注日常运营具体事务的负担，专注于长远的战略规划。也是培养高级经理人员的有力手段。缺陷:活动和资源出现重复配置，导致组织总体总成本的上升和效率的下降。35分部型组织（事业部制）35总经理电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科研发科生产科销售科生产计划科人事科研究室生产科销售服务部分部型组织结构36总经理电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销2、有机式组织设计选择简单结构（直线制）简单结构就是指它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中。假如你观察一个组织，它表现出几乎没有什么结构，那么它很可能就是一种简单结构。它是一种“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于某一个人。优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确缺陷:领导要求高372、有机式组织设计选择37老板兼经理营业员A营业员B营业员C收银员简单结构的组织图38老板兼经理营业员A营业员B营业员C收银员简单结构的组织图38矩阵结构特点:在职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统。它可在临时性或永久性设置间进行选择。优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性缺陷:短暂性;多头领导39矩阵结构39总经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门1职能部门2职能部门3矩阵组织40总经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门1职能部门2职能网络组织一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。优点：高度灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。缺点：缺乏紧密的控制力，创新容易被窃取。41网络组织41网络组织独立的研究开发公司广告代理韩国的工厂代理销售商经理小组42网络组织独立的研广告代理韩国的工厂代理销售商经理小组42有机的附加结构设计有时管理当局可能要保持总体的机械式结构，同时需要获得有机式结构的灵活性。一个可考虑的选择是，将一个有机式结构单位附加在机械式组织之上。任务小组和委员会结构就是这种附加设计的两例。任务小组任务小组结构是一种临时性结构，其设计用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务。它涉及到许多组织单位人员的介入，可以看作是临时性矩阵的一种简版。任务小组的成员一直服务到目标达成为止。然后，任务小组解散，其成员转换到另一任务小组，或者回到他们隶属的职能部门，或者离开组织。43有机的附加结构设计43委员会结构将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的另一种组织结构。委员会可以是临时性的，也可以是永久性。临时性委员会通常等同于任务小组。永久性委员会与矩阵结构相似，但委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析问题，提出建议或作出最终决策，协调有关的活动，或者监控项目的进行。例如，学校的学术委员会，企业的薪酬委员会、审计委员会。44委员会结构443、组织设计选择指南设计选择优点使用的时间和地点职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型(事业部制)对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型(直线制)快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、动态的环境矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感有多个产品或规划，需要依靠职能专长的组织网络型快速灵活经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特不常见的，需要跨职能界限的专门技能委员会灵活性需要跨职能界限的专门技能的组织453、组织设计选择指南设计选择优点使用的时间和地点职能型专业化4、职务设计选择职务设计是指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。职务专业化将职务划分为细小的、专业化的任务。职务轮换扩大工人活动的多样性，避免产生厌倦。464、职务设计选择46职务A职务B职务C0246时间（单位：月）职务轮换47职务A职务B职务C0246时间（单位：月）职务轮换47职务扩大化增加一个工人任务的横向多样性的另一种早期努力是职务扩大化，即增加一项职务所完成的不同任务数目，减少职务循环重复的频率，提高了工作多样性。123123456狭窄的职务范围频繁的循环重复广泛的职务范围较少的循环重复48职务扩大化123123456狭窄的职务范围广泛的职务范围48职务丰富化职务丰富化是增加职务深度，即允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准做一些通常由他们的主管人员完成的任务—尤其是计划和评价他们自身的工作。丰富化后的职务任务应当允许工人们以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。这种任务还应该能提供反馈，以便使工作者可以评价和改进自己的工作成绩。作业工业的活动管理活动49职务丰富化作业工业管理活动49工作团队当职务围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，结果就形成了工作团队。工作团队大体上有两种类型：综合性的和自我管理式的。在综合性工作团队中，一系列的任务被分派给一个小组。小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。50工作团队50小组成员A小组成员B小组成员C小组成员D小组主管51小组成员小组成员小组成员小组成员小组主管51自我管理工作团队与综合性工作团队相比，它拥有更大的自主权。给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。团队主管的职位变得不很重要，有时甚至可以取消。52自我管理工作团队52小组成员B小组成员C小组成员D小组成员E小组成员A小组成员F53小组成员小组成员小组成员小组成员小组成员小组成员53职务特征模型职务特征模型提供了一种分析职务或指导管理者设计职务的框架，它确定了五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。核心维度：根据职务特征模型，任何职务都可以从五个核心维度进行描述，它们分别是：技能多样性，指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度；任务同一性，指一项任务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度；54职务特征模型54任务重要性，指一项职务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度；自主性，指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度；反馈，指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。55任务重要性，指一项职务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程工作核心维度关键心理状态人员与工作成果技能多样性任务同一性任务重要性体验到工作的意义高度的内在工作激励自主性反馈体验到对工作成果的责任了解到工作活动的实际成果高质量的工作表现高度的工作满意度低缺勤率和离职流动率员工成长需要强度职务特征模型56工作核心维度关键心理状态人员与工作成果技能多样性任务同一性任前三个维度（技能多样性、任务同一性和任务重要性）共同创造出有意义的工作。也就是，一项职务如果具有这样三个特征，我们可以预期任职者会将他的职务视为是重要的、有价值的和值得做的。另一需要注意的地方是，拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感，而如果职务能提供反馈，则员工就会知道他所进行的工作效果如何。从激励的角度，职务特征模型指出，要是一个人知道（对结果的了解）他个人（责任感的体验）在其关注（有意义的体验）的任务上完成得很好，那么，他会获得一种内在的激励。57前三个维度（技能多样性、任务同一性和任务重要性）共同创造出有对管理者的指导合并任务形成自然的工作单位建立起客户联系纵向扩展职务开通反馈渠道技能多样性任务同一性任务重要性自主性反馈建议措施工作的核心维度58对管理者的指导合并任务形成自然的工作单位建立起客户联系纵向扩工作时间选择职务设计选择的最后一项内容涉及工作时间安排。压缩工作周：比如4个10小时的工作日所组成的工作周。弹性工作时间（弹性工作制），要求员工每周工作一定的时数，但在限定范围内可以自由地变更工作时间的一种时间安排方案。弹性时间共同工作时间午餐共同工作时间弹性时间7:009:0012:0013:0016:0018:0059工作时间选择弹性时间共同工作午餐共同工作弹性时间7:009:职务分担：它允许两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作。比如，一个人从上午8点干到12点，另一个人从下午1点到5点接着干这份工作。应急工：面临动态环境的组织需要灵活地配备员工。组织经常使用应急工—临时工和零工来补充组织的固定队伍。更多的组织建立起“双轨”就业系统—--一个小的核心固定队伍，同时辅之以一个不断胀缩变化的应急工备用队伍。电子通信：计算机技术为管理者安排工作开辟了又一个可行的选择，让员工通过电子通信在家里工作。60职务分担：它允许两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作第三节集权与分权一、权力的性质与特征61第三节集权与分权一、权力的性质与特征61权力个人权力制度权力个人专长权个人影响权惩罚权其他法定权奖励权与职位有关，而与占据该职位的人无关与职位无关，而与占据该职位的人有关62权力个人权力制度权力个人专长权个人影响权惩罚权其他法定权奖励二、组织中集权倾向①组织的历史②领导的个性③行政效率和政策统一三、过分集权的弊端①降低决策质量②降低适应能力③降低工作热情63二、组织中集权倾向63四、分权的评价标准(下级人员或部门)①决策的频度②决策的幅度③决策的重要性④对决策的控制程度五、组织中促进分权的因素①组织的规模②活动的分散性③培训管理人员的需要64四、分权的评价标准(下级人员或部门)64六、组织中不利于分权的因素①政策的统一性②缺乏受过良好训练的管理人员七、分权的途径制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。65六、组织中不利于分权的因素65八、制度分权和授权的区别①必然性与随机性。②正式与非正式。③相对稳定性和不定性。④管理原则和管理艺术。66八、制度分权和授权的区别66第六章组织设计67第六章组织设计1为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。---哈罗德·孔茨68为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务第一节

组织设计概述一、组织结构与组织设计定义1、组织结构：描述组织的框架体系，是正式的有意形成的职务结构或职位结构。组织结构可分解为三种成分：复杂性、正规性和集权化。复杂性：指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。69第一节组织设计概述一、组织结构与组织设计定义3正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织仅以很少的这种规范准则运作，另一些组织，有些规模还很小，却具有各种的规定指示员工可以做什么和不可做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。集权化：考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案。而另一些组织，其决策制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化。2、组织设计：管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是进行组织设计的工作。70正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织仅以很二、组织设计考虑的要素1、劳动分工传统的观点①劳动分工可以提高生产率②劳动分工可以减少支付工资现代观点在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性（表现为厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等）会超过专业化的经济优势。在这种情况下，可以通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率。71二、组织设计考虑的要素5高低高低生产率劳动分工专业化经济影响人员非经济影响从总体上来说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具有生命力，且有比较好的效果。我们应当认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与此同时也看到它的不足方面。72高低高低生产率劳动分工专业化人员非从总体上来说，劳动分工思想2、统一指挥传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。现代观点当组织相对简单时，统一指挥是合乎逻辑的。但也有一些情况，当严格遵照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。732、统一指挥73、职权与职责传统的观点所谓职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。职权被视为是把组织紧密结合起来的粘结剂。职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。某人被辞退掉有权的职位，离职者就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。743、职权与职责8授权的时候，应该授予相称的职责。也就是，一个人得到某种“权力”，他也就承担一种相应的“责任”。授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。古典学者区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。管理者向下授予执行职责，这一职责可能会进一步往下授受。不过，职责的另一方面（它的最终的要素）应当保留；管理者应对他授予了执行职责的下属人员的行动最终负责。所以，管理者应当下授与所授受职权相等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。75授权的时候，应该授予相称的职责。也就是，一个人得到某种“权力古典学者们也对职权关系的两种形式作了区分：直线职权与参谋职权。直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级—下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。当然，指挥链的每个管理者也都要听从其上级主管的指挥。当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。76古典学者们也对职权关系的两种形式作了区分：直线职权与参谋职权例如，一家医院的院长，当他不能有效地管理医院所需供应品的所有采购事宜时，他会设立一个采购部门，作为参谋职权部门来运作。医院院长也可能发现自己工作负担过重，需要一位助理，也就增加了一个参谋职位。可以看出，直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些77例如，一家医院的院长，当他不能有效地管理医院所需供应品的所有对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线机构，而把那些作为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据这个标准，人们通常把生产企业中致力于生产或销售产品的部门称为直线机构，而把采购、人事、会计等列为参谋部门。现代的观点职权和权力是两个词。职权是这样一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的；与之对照，权力则是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分。换句话说，与一个人在组织中所居职位相联系的正式的权力，只不过是这个人影响决策过程的一种手段而已。78对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线机构，而把那些作为下图形象地描绘出职权与权力的差别。其中，A图方形框的双维安排表示了职权的概念。职权行使的范围以横坐标来表示，每个横向分组代表一个职能领域。一个人在组织中拥有的影响力以组织结构的纵坐标来表示。在组织中所处的层次越高，这个人的职权也就越大。79下图形象地描绘出职权与权力的差别。其中，A图方形框的双维安排首席执行官财务营销生产研发人事A.职权80首席执行官财务营销生产研发人事A.职权14B.权力职能职权层次权力核心81B.权力职能职权层次权力核心15权力是一个三维的概念，图中的锥体来表示。它不仅包括了职能和职权层次两维，还增加了第三维，称作中心性。职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。把锥体想象为一个组织，那么，锥体的中心就是组织的权力核心。距离这个权力核心越近，你对决策的影响就越大。锥体的顶端对应于职权层级的上层，锥体的中部对应于职权层级的中层，以此类推。锥体的比喻清楚地说明了两个事实:（1）一个人在组织中晋升得越高，他与权力核心的距离就越近；82权力是一个三维的概念，图中的锥体来表示。它不仅包括了职能和职（2）未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不必往上升迁。这就是为什么高层经理的秘书，尽管只有很小的职权，却通常拥有相当大的权力。一个人如何获得权力？一般说，权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。强制权力为一种依赖于惧怕的力量。一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，就使他对这种权力作出反应。强制权力的反面是奖赏权力。人们服从其他人的要求或者命令，因为它能带来正面的、有利的结果。所以，一个能给他人施以他们认为有价值的奖赏的人，就对这些人拥有一种权力。83（2）未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的合法权力是与职权同一的概念。合法权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。专家权力是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。当组织中的工作变得更加专门化以后，管理部门就越来越需要依靠职能“专家”来实现组织目标。一个员工要是增加了他对工作小组操作至关重要的某种信息知识，而这些知识又不为其他人同程度地掌握，那么他的专家权力就可以增强。感召权力其基础是对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。感召力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。你可以将你所确认的人称作具有领袖魅力。如果你倾慕某人到了你的言行都要模仿这人的地步，他或她就对你拥有了感召权力。例如，名人效应。84合法权力是与职权同一的概念。合法权力代表一个人在正式层级中占4、管理幅度任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。随着管理者在组织中职位的提高，需要处理许多非结构性的问题，这样高层经理的管理跨度就要比中层管理者的小，而中层管理者的管理跨度又比基层监督人员的小。管理幅度的大小与管理层次的数量成反比例关系。管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就增多。854、管理幅度19以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计（这里假设各层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、855和273名。如下图所示86以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别管理幅度：4816管理层次：643管理人员数：13655852731416642561024406918645124069116256406987管理幅度：48决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。①工作能力(主管与下属)②工作内容和性质③工作条件④工作环境(变化情况)88决定有效管理幅度的因素225、部门化所谓部门化，也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。传统的部门化方式1、职能部门化2、产品部门化3、顾客部门化4、地区部门化5、过程部门化6、矩阵结构895、部门化1、职能部门化2、产品部门化2按职能划分的组织结构图总裁营销工程设计生产财务90按职能划分的组织结构图总裁营销工程设计生总经理销售采购人事财务电视机分公司空调器分公司电冰箱分公司洗衣机分公司销售生产设计生产会计销售设计会计根据产品划分的组织结构图91总经理销售采购人事财务电视机分公司空调器分公司电冰箱分公司洗按区域划分的组织结构图总经理销售采购人事财务非洲分公司欧洲分公司中东分公司亚洲分公司生产销售人事会计92按区域划分的组织结构图总经理销售采购人事财务非洲分公司欧洲分销售部零售部批发部政府机构部按顾客划分的组织结构图93销售部零售部批发部政府机构部按顾客划分的组织结构图27工厂浇铸部门冲压部门制管部门精扎部门组装部门按过程划分的组织结构图94工厂浇铸部门冲压部门制管部门精扎部门组装部门按过程划分的组织当今的变化（1）顾客部门化愈来愈受到高度的重视；（2）跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。95当今的变化29三、组织设计的任务组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。《职务说明书》要求能简单而明确地指出:1、该管理职务的工作内容、职责与权力;2、与组织中其他部门和职务的关系;3、担任该项职务者所必须拥有的基本条件。组织设计三个步骤：1、职务设计与分析2、部门划分3、结构的形成96三、组织设计的任务30四、组织设计的原则（1）因事设职与因人设职相结合的原则使“事事有人做”，而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。⑵权责对等的原则⑶命令统一原则97四、组织设计的原则31第二节组织与职务设计选择1、机械式组织设计选择采用机械式组织设计时，最可能想到的是两种方案之一（1）职能型结构的侧重点主要是：通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性。（2）分部型结构则创造出自我包容的自治单位。98第二节组织与职务设计选择1、机械式组织设计选择32职能型结构将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织结构。优点：从专业化中取得优越性。缺点：组织中常常会因为追求职能目标而相互冲突，看不到全局的最佳利益；不能对未来的高层经理提供训练的机会。99职能型结构33职能型结构总裁生产部营销部研发部人事部100职能型结构总裁生产部营销部研发部人事部34分部型组织（事业部制）每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。一般中央总部对各分部提供支援服务，通常包括有财务和法律方面的服务。优点:分部经理对一种产业或服务负完全的责任。总部人员可摆脱关注日常运营具体事务的负担，专注于长远的战略规划。也是培养高级经理人员的有力手段。缺陷:活动和资源出现重复配置，导致组织总体总成本的上升和效率的下降。101分部型组织（事业部制）35总经理电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科研发科生产科销售科生产计划科人事科研究室生产科销售服务部分部型组织结构102总经理电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销2、有机式组织设计选择简单结构（直线制）简单结构就是指它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中。假如你观察一个组织，它表现出几乎没有什么结构，那么它很可能就是一种简单结构。它是一种“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于某一个人。优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确缺陷:领导要求高1032、有机式组织设计选择37老板兼经理营业员A营业员B营业员C收银员简单结构的组织图104老板兼经理营业员A营业员B营业员C收银员简单结构的组织图38矩阵结构特点:在职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统。它可在临时性或永久性设置间进行选择。优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性缺陷:短暂性;多头领导105矩阵结构39总经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门1职能部门2职能部门3矩阵组织106总经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门1职能部门2职能网络组织一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。优点：高度灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。缺点：缺乏紧密的控制力，创新容易被窃取。107网络组织41网络组织独立的研究开发公司广告代理韩国的工厂代理销售商经理小组108网络组织独立的研广告代理韩国的工厂代理销售商经理小组42有机的附加结构设计有时管理当局可能要保持总体的机械式结构，同时需要获得有机式结构的灵活性。一个可考虑的选择是，将一个有机式结构单位附加在机械式组织之上。任务小组和委员会结构就是这种附加设计的两例。任务小组任务小组结构是一种临时性结构，其设计用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务。它涉及到许多组织单位人员的介入，可以看作是临时性矩阵的一种简版。任务小组的成员一直服务到目标达成为止。然后，任务小组解散，其成员转换到另一任务小组，或者回到他们隶属的职能部门，或者离开组织。109有机的附加结构设计43委员会结构将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的另一种组织结构。委员会可以是临时性的，也可以是永久性。临时性委员会通常等同于任务小组。永久性委员会与矩阵结构相似，但委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析问题，提出建议或作出最终决策，协调有关的活动，或者监控项目的进行。例如，学校的学术委员会，企业的薪酬委员会、审计委员会。110委员会结构443、组织设计选择指南设计选择优点使用的时间和地点职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型(事业部制)对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型(直线制)快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、动态的环境矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感有多个产品或规划，需要依靠职能专长的组织网络型快速灵活经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特不常见的，需要跨职能界限的专门技能委员会灵活性需要跨职能界限的专门技能的组织1113、组织设计选择指南设计选择优点使用的时间和地点职能型专业化4、职务设计选择职务设计是指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。职务专业化将职务划分为细小的、专业化的任务。职务轮换扩大工人活动的多样性，避免产生厌倦。1124、职务设计选择46职务A职务B职务C0246时间（单位：月）职务轮换113职务A职务B职务C0246时间（单位：月）职务轮换47职务扩大化增加一个工人任务的横向多样性的另一种早期努力是职务扩大化，即增加一项职务所完成的不同任务数目，减少职务循环重复的频率，提高了工作多样性。123123456狭窄的职务范围频繁的循环重复广泛的职务范围较少的循环重复114职务扩大化123123456狭窄的职务范围广泛的职务范围48职务丰富化职务丰富化是增加职务深度，即允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准做一些通常由他们的主管人员完成的任务—尤其是计划和评价他们自身的工作。丰富化后的职务任务应当允许工人们以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。这种任务还应该能提供反馈，以便使工作者可以评价和改进自己的工作成绩。作业工业的活动管理活动115职务丰富化作业工业管理活动49工作团队当职务围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，结果就形成了工作团队。工作团队大体上有两种类型：综合性的和自我管理式的。在综合性工作团队中，一系列的任务被分派给一个小组。小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。116工作团队50小组成员A小组成员B小组成员C小组成员D小组主管117小组成员小组成员小组成员小组成员小组主管51自我管理工作团队与综合性工作团队相比，它拥有更大的自主权。给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。团队主管的职位变得不很重要，有时甚至可以取消。118自我管理工作团队52小组成员B小组成员C小组成员D小组成员E小组成员A小组成员F119小