北京地产公司咨询全案

知名咨询公司—北京xx地产公司咨询全案

业绩合同治理方法

第一章

总则

第一条

业绩合同签订目的

为了保证公司总体战略的顺利实施，使公司高层治理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在公司制造业绩至上的企业文化，以合同的方式体现被承诺的业绩的严肃性，制定本方法。

第二条

业绩合同签订范围

公司下属一、二开发分公司经理。

第三条

业绩合同的期限

业绩合同的有效期为一年。公司首批业绩合同的有效期能够设为二零零二年一月一日至二零零三年十二月三十一日。在有效期结束前，通过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。

第四条

业绩合同的效力

业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司阻碍重大的、不可抗拒的情况时（如自然灾难或外部环境的巨大改变），经双方协商，公司总经理批准后予以调整。

业绩合同考核指标和确定原则

第五条

关键业绩指标类不

（一）效益类：销售收入指标、工程成本操纵指标等

（二）营运类：分公司治理费用、工程质量操纵、项目竣工时刻、安全生产等。

第六条

关键业绩指标权重

（一）效益类：60%；

（二）营运类：40%。

第七条

关键业绩指标目标值确定原则

（一）认同性原则：业绩合同的初始目标应由公司总经理提出，然后通过总经理和分公司经理共同商讨而最终决定。当双方在关于目标设定无法达成一致时，总经理具有最终的决定权。

（二）公正性原则：业绩合同目标必须客观公正，具有足够的挑战性，综合考察多方面的信息来确定。例如：过去业绩效果、同行业公司的业绩成果、公司以后进展预测、对分公司操纵要求等等。

（三）严肃性原则：业绩合同目标一经设定，原则上不再轻易改变。

第八条

业绩合同签订步骤

（一）每年十月份，市场部依照公司下年度生产打算，对公司整体目标进行分解，提出分公司关键业绩指标的目标建议值；

（二）每年十一月份，分公司、财务部、预算合同部、规划部、总工办对市场部提出的目标建议值修正并进行反馈；

（三）每年十二月份，市场部依照分公司、财务部、预算合同部、规划部、总工办提出的反馈意见进行修改，报公司总经理审核；

（四）每年一月上旬，公司总经理与开发分公司经理就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；

（五）公司人力资源部组织业绩合同的协商签署工作，并负责合同备案。

第三章

业绩合同过程操纵

第九条

每季度跟踪业绩合同完成情况

（一）财务部、市场部每季度向分公司搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据；

（二）财务部、市场部对搜集到的数据进行分析、统计，对分公司完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；

（三）财务部、市场部向公司总经理、分公司经理通报本季度业绩完成情况，表扬超额单位和鞭策未达标单位。

第十条

每季度分公司经理应向总经理汇报业绩

（一）汇报时刻为：一、四、七、十月上旬。

（二）汇报目的是对关键业绩指标结果与目标进行对比，总结上一季度业绩合同目标完成情况。

（三）当分公司经理实际业绩低于合同目标时，分公司经理有责任向总经理递交述职报告和下一季度如何改善业绩的具体行动方案。

第十一条

业绩改进打算

总经理听取分公司经理目标完成情况时，共同针对上季度中未达到业绩标准分析缘故，为分公司经理实施业绩改进提供关心，并制定相应的改进措施打算。

第四章

业绩合同考核方法

第十二条

公司采纳符合我国会计准则的计算方法对分公司业绩进行评估，每年一月上旬要对分公司业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，两者的差异将作为分公司经理浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。

第十三条

业绩合同考核数据收集

财务部负责收集、核实全年财务数据（销售收入、工程成本操纵、分公司治理费用），市场部负责收集、核实全年运营数据（工程质量操纵、项目竣工时刻、安全生产）。财务部、市场部将收集数据交人力资源部进行计算业绩合同综合分值。

第十四条

业绩合同综合分值计算

（一）销售收入业绩分数=（销售收入实际值/销售收入目标值）×30

（二）工程成本业绩分数=（工程成本实际值/工程成本操纵目标值）×30

（三）治理费用业绩分数=（治理费用实际值/治理费用目标值）×10

（四）工程质量业绩分数=（工程质量验收合格率实际值/工程质量验收合格率目标值）×10

（五）竣工时刻业绩分数=（竣工时刻实际值/竣工时刻目标值）×10

（六）无事故发生，安全生产业绩分数为10分；发生生产事故，安全生产业绩分数为0分。

（七）人力资源部对以上六项关键业绩指标分数进行计算，累加即可得到分公司经理业绩合同综合分数。

第十五条

依照业绩合同综合分数评定考核等级

（一）业绩合同综合分数100分及以上，考核结果为优；

（二）业绩合同综合分数90--99分之间，考核结果为良；

（三）业绩合同综合分数80--89分之间，考核结果为中；

（四）业绩合同综合分数70--79分之间，考核结果为差不多合格；

（五）业绩合同综合分数69分（包括69分）以下，考核结果为不合格。

第十六条

当分公司经理在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。

第十七条

当实际业绩超过合同目标时，实际目标可不能自动成为下一年度的业绩目标，以确保分公司经理接着保持良好的进取动力。

第五章

业绩考核后续治理工作

第十八条

业绩考核结果的反馈

总经理通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和进展的要点，以及相应的期待、目标等。

第十九条

公司考核治理委员会、人力资源部依照《北京ZZ房地产开发有限公司薪酬制度》薪酬计算方法，参考业绩合同综合分值计算分公司经理个人年度奖金。

第二十条

业绩考核结果的保管

业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年考核对比依据，也是工作中涉及到人事问题的依据。

第六章

附则

第二十一条

业绩合同关键考核指标、指标权重、指标目标值、营运类计算方法由市场部负责解释，效益类计算方法由财务部负责解释，业绩合同综合分数由人力资源部负责解释。

第二十二条

本方法自2002年*月*日起执行。

附件：北京xx房地产开发有限公司业绩合同

甲方（合同发约人）：北京xx房地产开发有限公司

乙方（合同受约人）：北京xx房地产开发有限公司第*分公司经理

为使公司2002年打算目标落到实处，经甲乙双方商定，同意签订2002年分公司经营业绩合同。业绩指标如下：

关键业绩

指标

权重

单位

差不多目标

实际

一季度

二季度

三季度

四季度

一季度

二季度

三季度

四季度

效益类

销售收入

工程成本

30%

30%

万元

万元

营运类

治理费用

工程质量

竣工时刻

安全生产

10%

10%

10%

10%

万元

百分比

天

百分比

甲方将依据本业绩合同对乙方2002年度经营业绩进行考核，2002年实际完成数以经审计的2002年度企业财务决算为准。甲方依照乙方完成情况，按《北京ZZ房地产开发有限公司薪酬制度》给予奖罚。

甲方：

乙方：

代表：

代表：

年

月

日

岗位评价报告

岗位评价报告

一、岗位评价的意义

（一）衡量岗位间的相对价值

岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，能够清晰地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。

（二）确定公平合理的薪资结构

岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使职员在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度能够在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。2001年8月ZZ开发部职员调查问卷显示，一半多的职员认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。职员对薪酬普遍不满的深层次缘故是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高职员关于收入的中意度和公平感，实现充分的激励作用。

（三）奠定等级工资制的基础

通过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价那个有力的支持性工具，因为岗位评价能够衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。

二、岗位评价的原则

进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些差不多原则：

就事原则

岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在那个岗位上工作的人。

一致性原则

所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。

完备性原则

岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。（参见附件1

岗位评价因素定义与分级表）

针对性原则

评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家依照该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。

独立性原则

参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。

保密原则

由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时刻内应该是处于保密状态。因此，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体职员都了解到自己的岗位在公司的位置。

三、岗位评价的流程

依照经验，这次开发部岗位评价要紧分为四个时期：

预备时期

在这一时期需要完成的任务包括清岗、撰写职务讲明书、组建专家组和操作组。

培训时期

这一时期需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

评价时期

这一时期是岗位评价的核心时期。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。

总结时期

这一时期需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。

具体工作流程见下图：

四、岗位评价具体操作

第一步：选择岗位评价方法——评分法

岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。尽管这种方法不完全排除主观推断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法采纳明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到治理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法能够方便评定其等级。

第二步：修改评价因素指标及权重

目前我们所使用的岗位评价因素定义表采纳国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。然而由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接阻碍到岗位评价的质量。因此，针对开发部的实际情况与价值导向，通过与开发部领导沟通，项目组确定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为500：300：200：100，总分为1100分。通过讨论修改的因素分不是直接成本/费用操纵的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、文字运用能力、数学能力、精力集中程度、工作地点的稳定性、职业病及危险性共11个因素。这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。

第三步：组建专家小组

专家组成员的素养以及成员总体的构成情况将直接阻碍到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。那个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到那个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面确实是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的阻碍力，如此才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来讲，应该考虑到各个不同部门的特点，尽管没有必要每个部门都出一个人，然而关于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层职员。组建的专家小组从构成来看，高层5人，中层5人，职员2人，共12人，分不来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作治理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。

第四步：培训专家小组成员并进行试打分

专家组的成员尽管专门了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发觉问题，进行前馈操纵。项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训和试打分。要紧介绍了什么缘故要进行岗位评价，岗位评价的方法，什么缘故要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有专门长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对那个岗位上某个人的印象，而不是依照岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数确实是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会阻碍岗位评价的客观性。培训结束后，由于专门缘故，专家组的成员发生了一定变化。离开了一名中层干部，另外一名高层由一名中层代替。专家组对13个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员差不多上熟悉了岗位评价的流程。

第五步：重新组建专家小组

第一次专家组多数成员由于种种缘故不能参与实际的岗位评分，通过项目组与项目领导小组的协商，重新组建新专家小组。第二次组建的专家组共有12名成员。从构成来看，高层6人，中层4人，职员2人，分不来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作治理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。

第六步：正式打分

专家组用了近两天时刻(共三个时期)对所有部门共78个岗位进行正式打分。第一天上午完成了26个岗位，下午进行了32个岗位的打分。第二天上午对剩余的20个岗位进行打分。同时，操作组5名成员（1名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。

第七步：重新打分

重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。每时期结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。第二天上午正式打分结束后，依照操作组的数据，专家组对第一天打分结果中明显不合理的8个岗位进行重新打分。当天中午，操作组对整体打分情况进行分析，在两天的78个岗位中找到了13个岗位进行重新打分。至此，岗位评价中打分过程结束。

五、岗位评价结果分析

（一）试打分结果分析

试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发觉问题以对正式打分进行前馈操纵；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的一个重点。因为开发部的岗位有78个，每个岗位的工作性质和内容都专门不一样，对工作业绩的衡量也专门不相同，这时候，如何使大伙儿的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆确实是那个参照系。开发部的岗位评价总共选出了13个岗位作为标杆，这13个标杆岗位分不是总经理、行政副总、总会计师、分经理、规划部部长、总经理办公室主任、财务部副部长、总工办技术治理、战略进展部战略治理、销售中心策划、总经理办公室文秘、财务部记账会计、行政后勤部维修工。

标杆选择工作是由项目组成员讨论完成的。大伙儿通过讨论定出了在目前开发部的岗位设置中具有典型性的岗位，并以此为标杆进行打分。

试打分结果如下图分布：

在对试打分结果的分析过程中，发觉专家们对某些因素的理解明显不一致，而且某些岗位排序明显不合理。因此针对这种情况，对因素定义表的某些项目进行了调整，对因素的定义也进行了细化，以利于加深专家们的理解。

(二)正式打分结果分析。

此次岗位评价共评价了78个岗位，每个岗位有28个因素。我们通过三种指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分。这三种指标能够分成两类，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另一类是统计指标，即同时在标准差和变异系数同意的误差范围之外的因素要进行重新打分。

由于总分排序不合理需要重新打分的共有8个岗位，这些岗位分不是行政副总、总工程师、信息中心主任、人力资源部部长、总经理办公室主任、总工办技术治理、战略打算治理、分经理。这些岗位第一次正式打分排序明显不合理的缘故专门多：有的是因为组织结构刚刚调整，一些新设立的岗位职责不为专家所了解；有的是因为专家们没有完全做到岗位评价打分只针对岗位不针对个人，以至于有些岗位分值偏高，有些岗位分值偏低，不符合实际情况。

在岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解确信是不同的，因此差异的存在是必定的。为了确保岗位评价的科学性和一致性，需要制定一个标准，符合那个标准的数据被认为能够通过，不符合的则需要重新打分。在此，我们要紧以标准差作为衡量差异的标准。关于每个岗位（共78个岗位）的每个因素（共28个因素）我们得到了12位专家的打分。把这些数据进行标准化处理后，得到其标准差，共得到78*28个标准差。第三，画出标准差的分布图。通过分布图我们确定临界标准差。如此我们就从标准差的角度制定了一个标准。然而，我们得到的数据即使通过处理，其均值相差也是专门大的，而均值会极大的阻碍标准差的大小，也确实是讲有可能某组数据的标准差专门大是因为本身均值专门大，而不是离散程度专门大。因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。因此我们又使用了变异系数（即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的阻碍），考察每组数据关于均值的相对偏离程度。与考察标准差的方法相同，我们求出每一组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。如此，当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分。

如下图，依照经验和分布图，我们认为相对标准差大于或等于0.25,同时变异系数大于或等于0.8的因素差异过大，应该重新打分。（见下图：相对标准差分布图和变异系数分布图）这部分因素要紧分布在行政副总、总工程师、总经理办公室主任、总工办技术治理、分经理、总办工主任、房库治理、计算机应用开发、战略进展部部长、战略打算治理、资产治理、法律事务治理、信息中心主任、人力资源部部长、人力资源部薪酬治理、人力资源部人事治理、审计室主任、行政后勤部部长、财务部副部长、人力资源部培训进展治理、总经理办公室公共关系治理这几个岗位上，因此我们针对这些岗位进行重新打分。其中行政副总、总工程师、信息中心主任、人力资源部部长、总经理办公室主任、总工办技术治理、战略打算治理、分经理已涵盖在第一次重新打分的岗位里，因此第二次重新打分的因素只剩下13个。

（三）重打分结果分析

重打分结果通过统计分析，不合格指标数量在5%之内，那个范围是我们能够同意的。理想的情况是，假如通过重新打分，仍然在同意误差范围外的指标应该进行第三次打分，但考虑到时刻和成本，这种误差应该被同意。因此岗位评价工作到此结束。

六、运用岗位评价需要注意的问题

岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着公司的进展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依旧是组建专家组，采纳上述工作流程进行；当企业经营的外部环境发生了专门大变化的时候，应该依照实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。因此，尽管这套评价体系是固定的，然而企业需要依照实际的情况来不断调整。

同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就差不多明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在那个岗位上工作的人。然而在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会阻碍人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。然而我们认为，从岗位评价结果到工资还有专门长的路要走，为了能使我们整体上的治理更加科学，我们必须对岗位作出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们能够通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对专门技能人员的奖励等其他因素来协调。在那个地点假如过于强调人的因素只能使问题更加复杂。

附件1

岗位评价因素定义与分级表

1责任因素

序号

1．1风险操纵责任

分数

1

2

3

4

5

因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损失阻碍的大小作为推断标准。

无任何风险。

仅有一些小的风险。一旦发生问题，可不能给开发部造成多大阻碍。

有一定的风险。一旦发生问题，给开发部所造成的阻碍能明显感受到。

有较大的风险。一旦发生问题，会给开发部带来较严峻的损害。

有极大风险。一旦发生问题，对开发部造成的阻碍不仅不可挽回，而且会致使开发部经济危机甚至倒闭。

0

20

40

60

80

1．2成本/费用操纵责任

1

2

3

4

5

6

因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为推断基准，并以月平均值为计量单位。

不可能造成成本费用等方面的损失。

损失金额在5000元以下。

损失金额在5000元以上，50000元以下。

损失金额在50000元以上，100000元以下。

损失金额在100000元以上，500000元以下。

损失金额在500000元以上。

0

15

30

45

60

75

1．3指导监督责任

1

2

3

4

5

因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小依照所监督指导人员的数量和层次进行推断。

不监督指导任何人，只对自己负责。

监督指导下属5人以下。

监督指导下属5-15人。

监督指导下属15-30人。

监督指导下属30人以上。

0

15

30

45

60

1．4内部协调责任

1

2

3

因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为推断基准。

不需要与任何人进行协调，若有，也是间或的、本部门的一般职工。

仅与本部门职工进行工作协调，间或与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不阻碍自己和他人的正常工作。

与本部门（分公司）和其他部门职工有紧密的工作联系，协调不力会阻碍双方的工作。

0

10

20

4

5

几乎与开发部所有一般职工有紧密工作联系，或与其他部分部门主管有工作协调的必要。协调不力对开发部有一定的阻碍。

与各部门的主管及负责人有紧密的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个开发部有重大阻碍。

40

60

1．5外部协调责任

1

2

3

4

因素定义：指在正常工作中需维持紧密工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由工作重要性作为推断标准。

不需要与外界保持紧密联系，如有，也仅限于一般人员，且属偶然性。

工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性。

需要与外部单位（厂商、政府或其他机构等）保持紧密联系，联系缘故只限于具体业务范围内。

需要与上级或其他主管部门的负责人保持紧密联系，频繁沟通，联系的缘故往往涉及重大问题或阻碍决策。

0

10

20

40

1．6工作结果责任

1

2

3

4

5

因素定义：指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。以工作结果对开发部阻碍的大小作为推断责任大小的基准。

只对自己的工作结果负责。

需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。

对整个部门或者分公司的工作结果负责。

对整个开发部的部分部门工作结果负责。

对全开发部的工作结果负责。

0

14

28

42

55

1．7组织人事责任

1

2

3

4

5

因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权力，并承担相应的责任。其责任的大小视所负责人员的层次而定。

不负有组织人事的责任。

仅对本部门或者分公司一般职工有工作分配任务、考核和激励的责任。

对本部门或者分公司的一般职工具有选拔、使用和治理的责任。

对开发部中层治理者和分公司领导具有任免的建议权。

对开发部中层治理者和分公司领导具有任免的权力。

0

10

20

30

40

1．8法律上的责任

1

2

3

4

因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严峻性作为推断基准。

不参与有关法律合同的制定和签约。

工作需要间或拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约，个人承担责任。

工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同，并对合同的结果负有部分责任。

工作经常需要以法人资格签署各种有关合同，并对其结果负有全部责任。

0

15

30

45

1．9决策的层次

1

2

3

4

5

因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小依照所参与决策的层次高低作为推断基准。

工作中常做一些小的决定，一般不阻碍他人。

工作中需要做一些大的决定，只阻碍与自己有工作关系部分的一般职员。

工作中需要做一些对所属人员有阻碍的决策。

工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。

工作中需要参加最高层次决策。

5

10

20

30

40

2知识技能因素

序号

2．1最低学历要求

分数

1

2

3

4

5

因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其推断基准按正规教育水平推断。

初中及初中以下。

高中、职业高中或中专毕业。

大学专科。

大学本科。

硕士或双学士及以上

0

5

10

15

20

2．2知识多样性

1

2

3

4

因素定义：指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。推断基准在于广博不在精深。

除了本职的专业以外，不需要了解其他学科知识。

需要了解相近专业的知识。

需要掌握两门以内跨专业学科知识。

需要掌握两门以上跨专业学科知识。

7

14

22

30

2．3熟练期

1

2

3

4

5

因素定义：指具备工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时刻才能差不多胜任本职工作。

3个月之内。

3-6个月。

6-12个月。

1-2年。

2年以上。

4

8

12

16

20

2．4工作复杂性

1

2

3

4

因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其推断基准依照所需的推断、分析、打算等水平而定。

只需简单的提示即可完成工作，不需打算和独立推断，间或亦需考虑自己对不人的阻碍。

需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，间或需要进行独立推断或打算，要求考虑如何工作才不阻碍他人工作。

工作时需要运用多种专业技能，经常做独立推断和打算，要有相当高的解决问题的能力。

工作要求高度的推断力和打算性。要求积极地适应不断变化的环境和问题。

10

20

30

40

2．5治理能力

1

2

3

4

因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素养和能力。推断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的阻碍。

工作简单，差不多不需要治理知识。

工作需要差不多的治理知识。

需要较强的治理知识和治理能力来协调各方面关系。

需要特不强的治理能力和决断能力，该工作阻碍到公司正常生产与经营。

5

15

25

40

2．6工作的灵活性

1

2

3

4

因素定义：指工作需要灵活处理情况的程度。推断基准取决于工作职责要求。

属于常规性工作，专门少或不需要灵活性。

工作中一般属于常规性的，经常需要灵活性处理工作中所出现的问题。

工作中一大半属于特不规性的，要紧靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。

工作特不规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题。

0

13

26

40

2．7文字运用能力

1

2

3

4

因素定义：指正常工作中所要求实际运用的文字能力。

一般信函、简报、便条、备忘录和通知。

报告、汇报文件，总结（非个人）。

开发部文件或研究报告。

合同或法律条文。

10

15

20

30

2．8数学知识

1

2

3

4

因素定义：指工作所要求的实际数字运算知识的水平。推断以常规工作中使用的最高程度为基准。

加减乘除等简单运算。

小数、分数、乘方、开方、指数。

统计、线性代数、计算机应用软件。

计算机软件程序。

5

10

15

30

2．9综合能力

因素定义：指为顺利履行工作职责所应达到的多种知识素养、经验和能力的总体效能要求。

1

2

3

4

无需专门技能和能力。

仅需某方面的专业知识和技能。

工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能。

需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。

10

20

30

40

3努力程度因素

序号

3．1工作压力

分数

1

2

3

4

因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。依照决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流淌性及工作是否被时常打断进行推断。

极少迅速作决定，工作常规化，工作专门少被打断或者干扰。

专门少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。

要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流淌性强。

经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时刻专门紧张，工作流淌性专门强，难得坐下来安静处理问题。

10

20

30

40

3．2精力集中程度

1

2

3

4

5

因素定义：指在工作时所需注意力集中程度的要求。依照集中精力的时刻、频率等进行推断。

工作时以体力为主，不需要经常集中精力。

工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动。

少数工作时刻必须高度集中精力，从事较高强度脑力劳动。

一般工作时刻必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。

多数工作时刻必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。

6

12

18

24

30

3．3体力要求

1

2

3

4

因素定义：指作业时必须运用体力，其消耗的水平高低依照工作姿势，持续时刻长度和用力大小进行推断。

不需要消耗特不的体力。

工作时需要消耗较少的体力。

工作时需要消耗一定的体力。

工作时需要消耗大量的体力。

0

6

12

20

3．4创新与开拓

1

2

3

4

因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。

全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新。

工作差不多规范化，间或需要开拓创新。

工作时常需要开拓和创新。

工作性质本身即为开拓和创新的。

0

10

20

40

3．5工作紧张程度

1

2

3

4

因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。

工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。

大部分时刻的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时刻持续不长。

工作的节奏、实现自己无法操纵，明显感到工作紧张。

为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持高度紧张，每天下班时经常明显感到疲劳。

10

20

30

40

3．6工作均衡性

1

2

3

4

因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。

一般没有忙闲不均的现象。

有时忙闲不均，但有规律性。

经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。

工作经常忙闲不均，没有明显的规律，且忙的时刻持续专门长。

7

14

21

30

4工作环境因素

序号

4．1职业病

分数

1

2

3

4

因素定义：指正常工作所必定造成的躯体疾病。

无职业病的可能。

会对躯体某些部位造成轻度损害。

对躯体某些部位造成能明显感受到的损害。

对躯体某些部位造成损害致使产生痛苦。

0

5

10

15

4．2工作时刻特征

1

2

3

4

因素定义：指工作要求的特定起止时刻。

按正常时刻上下班。

差不多按正常时刻上下班，间或需要早到迟退。

上下班时刻按照工作具体情况而定，但有一事实上的规律，自己能够操纵安排。

上下班时刻依照工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排操纵。

7

14

21

30

4．3环境舒适性

1

2

3

4

5

因素定义：指工作时环境对任职者躯体、心理健康阻碍的程度。

特不舒适，没有不良感受。

间或不舒适。

经常不舒适，或者间或极不舒适。

经常极不舒适。

持续保持极不舒适。

0

6

12

18

25

4．4危险性

1

2

3

4

因素定义：指工作本身可能对任职者躯体所造成的危害。

没有可能对人身造成任何损害。

可能造成人体轻度损害。

可能造成较重损害。

可能造成专门大的损害。

0

10

20

30

考核指标

第一部分

高层考核指标

常务副总经理考核指标

指标项

考评目的

考评内容

考评人

任

务

绩

效

50%

公司经营运作效果

保证公司日常工作有序开展

在公司日常经营运作中是否充分发挥组织力、协调力、调度力

总

经

理

直属部门的打算完成情况

保证所负责部门的打算目标与开发公司的打算目标相一致

打算是否按时完成；打算执行效果

公司进展战略的合理性

确保公司持续、健康进展

公司进展战略是否与企业内部资源相匹配，是否适应外部环境的进展和变化

合资合作项目执行情况

保证公司资金按期收回

公司资金是否按期收回

法律服务

保证公司良好的法律运行环境，使企业经济利益损失最小化

解决年度经济纠纷、法律事务的效果

网络化进展

提高公司办公室自动化和信息化服务水平

公司实现办公室自动化程度；内部局域网信息化服务水平

备注：

行政副总经理考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效

50%

打算完成情况

保证所负责部门的打算目标与开发公司的打算目标相一致

打算是否按时完成；打算执行效果

总

经

理

人力资源规划效果

保证人力资源满足公司进展要求

公司的人力资源能否满足公司的进展要求，其中关键岗位人员的空缺率不高于目标值，关键人员流失率不高于目标值

人力资源治理体系的系统化水平

保证人力资源体系的良性循环

人力资源体系标准化、规范化程度；人力资源治理的实施效果

行政后勤保障体系的运行效率

确保行政后勤保障体系的完备性和高效性

公司的安全、生活物资、业务运行后勤保障体系的完备性、高效性；部门或职员对后勤服务的中意度

固定资产治理状况

公司资产的使用情况

年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产所造成的阻碍

职员对行政服务中意度

保证行政后勤系统高效运作，提供优质的服务

是否有部门投诉发生，是否发生过重大的事故，职员中意度调查与上年对比情况

行政后勤费用

保证行政后勤费用合理有效

行政后勤费用支出，实际行政后勤费用与打算预算费用的偏差，费用的增长速度与业务进展速度比较是否合理

备注：

副总经理(租赁、拆迁)考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效

50%

打算完成情况

保证所负责部门的打算目标与开发公司的打算目标相一致

打算是否按时完成；打算执行效果

总

经

理

拆迁打算目标完成情况

保证拆迁打算目标的完成率和中意度

拆迁打算目标完成率；拆迁实际费用支出与预算费用的偏差量；拆迁任务完成质量

租赁业务进展情况

保证租赁业务进展的经济效益最大化

营业收入、费用是否完成目标

下属公司预算执行偏差率

保证合理的支出，加强财务操纵

拆迁租赁公司的预算执行情况

对公司重大投资决策的支持程度

保证公司相关多元化业务进展的快速成长和规范化治理

提出相关多元化（拆迁、租赁、物业治理）业务进展规划；业务进展规划方案是否具有科学性、前瞻性、客观性、可行性

备注：

销售副总经理考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效

50%

营销战略方案的质量

保证营销战略和总体战略一致

对市场需求结构分析的客观性、合理性；市场容量预测与实际销售情况的绝对偏差量；营销策略的可行性

总

经

理

年度销售目标完成情况

保证公司的销售目标能够按打算完成

销售收入完成百分比、销售打算执行情况

营销策划方案的质量

保证营销策划方案的市场投放效果与开发公司的销售经营目标的连贯性和一致性

编制营销策划方案的合理性、可行性；营销策划方案实施的效果；营销策划方案制造的经济价值分析

企业品牌知名度

保证提升公司品牌形象，增强公司竞争力

品牌宣传的力度、品牌被市场的认可程度

销售费用预算执行偏差率

整体上加强销售费用规模和效果操纵，提高利润率

销售费用是否合理有效，销售费用预算执行偏差率

销售费用收入比率

保证销售费用的高效使用

投入的销售费用和销售收入的比值与目标值的偏差程度

销售治理体系的规范化程度

保证建立健全规范化的销售治理体系，同时使销售治理体系发挥最大的效能

销售治理制度建设的标准化程度；销售治理体系运营的规范化程度；销售治理体系运行的经济价值分析

客户中意度

保证对客户的服务质量，提高公司的核心竞争力

年客户投诉总量，客户投诉是否及时、有效得到解决，是否积极服务客户

备注

销售费用预算执行偏差率=1—|销售费用年度预算-实际年度销售费用|/销售费用年度预算

总经济师考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效

50%

主管部门业务打算及执行情况

保证业务打算制定的严肃性，执行的高效、有序性

打算是否按时完成，打算执行的效果

总

经

理

预算体系治理的规范度

保证充分发挥预算体系的职能，操纵公司费用、成本

是否制定并落实了预算的规范及操作方法等，制度体系是否完整

招投标制度体系的有效性

确保招投标事件的高效、合理、有序的进行

招投标规章制度的系统性、全面性、合理性、操作性、有效性；招投标规章制度完善程度

项目成本操纵的有效性

操纵项目成本

项目成本操纵流程是否合理；

项目成本监控是否合理、到位；

项目打算成本和实际成本的偏差度

综合打算的有效性

充分发挥综合打算的综合治理作用

公司综合打算对各部门业务运作的指导效果如何，部门之间的协同度如何，是否发挥了监控作用；综合打算的权威性、可行性

立项比率

提高可行性分析的质量和效率

通过了高层决策立项的项目相关于可行性分析项目的比率

土地储备的经济效益

保证土地储备的经济价值的最大化

土地储备的科学性、价值性；土地谈判的打算性、有效性；土地储备经济价值分析报告的科学性、客观性

项目前期研究的质量

确保项目研究的经济价值可行性、技术水平的先进性

项目研究经济分析是否全面、技术方案阐述是否明确；项目实施的可行性

费用操尽情况

保证下属部门费用按预算进行操纵

下属部门实际费用与预算差异比较

备注：

总会计师考核指标

指标项

考评目的

考评内容

考评人

任

务

绩

效

50%

财务打算完成情况

保证所负责部门的打算目标与开发公司的打算目标相一致

财务打算是否按时完成；实际财务收益与预期财务收益的偏差值

总

经

理

财务法律法规的贯彻效果

提高财务人员的业务素养，规避财务风险

财务法律、法规的贯彻执行效果

财务规章制度的规范性

确保财务系统规范化治理

财务治理制度是否系统、规范、有没有操作性

财务治理效果

加强公司财务治理和财务审计能力，规避财务风险

财务资金的预算打算是否科学、有效；财务资金的周转率、利用率；应收账款周转率；资产占有资金周转率；财务审计制度是否健全；审计工作是否有效

融资效果

扩展财务融资渠道，提高资金筹措能力，满足企业业务进展的资金需求

财务融资渠道、筹措资金的额度等是否满足企业业务进展的需要；财务治理费用是否科学、合理、经济；资金调度和协调能力是否满足资金预算要求

财务信息有效性

为治理决策提供依据

定期及时、真实地向总经理提供支持决策的财务分析报告

税务处理效果

合理税务筹划

充分利用国家政策享受的税收优惠数（未发生税务纠纷）

公司重大投资决策的支持程度

保证公司重大投资财务风险

提出重大投资的财务分析和方案实施的财务可行性论证

备注

总建筑师考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效

50%

打算完成情况

保证所负责部门的打算目标与开发公司的打算目标相一致

打算是否按时完成；打算执行效果

总

经

理

项目设计技术标准、相关法令、法规的贯彻效果

提高规划部技术人员的业务素养

项目设计技术标准、相关法令、法规的贯彻效果

技术治理规章制度的完备性

保证项目设计技术标准的科学性、合理性

技术治理制度是否系统、合理、规范

项目设计质量

保证项目设计满足项目开发组织总设计的设计思想，在设计质量上满足项目开发组织总设计的技术要求

对项目设计的技术支持程度、技术审核力度；项目设计过程出现的重大技术的预见性；项目设计质量水平带来的经济效益分析

重大技术审核

保证技术审批的正确性和完整性

项目总规划方案、单体/市政重大技术决策、重大的技术变更等技术处理是否及时、有效；技术方案是否科学、合理、全面、经济

对公司重大项目投资决策的技术支持程度

保证公司重大项目投资的科学化，规避技术风险

提出技术方案的科学性、前瞻性、客观性、经济性；技术方案制造的经济价值分析

备注

总工程师考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效

50%

打算完成情况

保证所负责部门的打算目标与开发公司的打算目标相一致

打算是否按时完成；打算执行效果

总

经

理

施工技术标准、相关法令、法规的实施效果

提高施工技术人员的业务素养

施工技术标准、相关法令、法规的贯彻和实施效果

技术治理规章制度的完备性

保证工程建设技术标准的科学性、合理性

技术治理规章制度是否系统、合理、规范

重大技术的审批质量

保证技术审批的正确性和完整性

施工组织总设计、监理大纲、重大项目的招投标等技术文件或技术处理的审批是否及时、有效；技术方案是否科学、合理、全面、经济

对工程建设质量的监督力度

保证分公司满足质量要求，幸免重大质量事故

发生重大适量事故的次数和阻碍范围，事故缘故

对公司重大项目投资决策的技术支持程度

保证公司重大项目投资的科学化，规避技术风险

提出技术方案的科学性、前瞻性、客观性、经济性；技术方案制造的经济价值分析

备注：

分公司经理考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效

100%

年度销售收入

保证分公司按时或超额完成开发公司下达的年度销售收入打算

年度总销售额；年度销售任务完成率

总

经

理

工程质量

确保工程建设质量符合项目设计技术要求

工程建设过程质量验收合格率；工程最终交接质量验收合格率

工程交用时刻

保证分公司按时完成开发公司下达的年度工程建设任务

工程交用时刻；年度工程建设任务完成率

工程安全

保证工程建设安全生产，降低事故发生率

工程事故发生率低于目标值

费用操纵

在保证工程建设质量和经济效能最大化的前提下，使项目工程建设费用、综合治理费用最小化或合理化

工程建设费用总额，综合治理费用总额；工程建设成本操纵率，综合治理费用操纵率

备注

第二部分

业务部门考核指标

一、市场部考核指标

市场部部长考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效

50%

部门打算完成情况

保证部门打算制定的严肃性，执行的高效、有序

打算是否按时完成，打算执行的效果

总

经

济

师

综合打算的质量

确保公司综合打算的严肃性、客观性、具备可操作性

公司综合打算制定的及时性、可操作性；打算的实际效果与预期效果的对比

研究报告的数量、质量

充分发挥市场部的项目研究职能，定期或不定期对公司房地产业务进行专题研究

每年项目研究或专题研究报告的数量、质量

综合统计资料的收集和利用情况

确保公司综合统计资料收集的及时性和利用的合理性

公司综合统计的全面性、及时性、准确性；统计报告分析的数量、质量

分公司经理业绩合同治理情况

确保上级能够及时了解分公司经理业绩合同完成情况

分公司经理业绩指标完成情况统计的及时性和准确性

部门费用操尽情况

操纵部门费用合理支出

部门实际费用与预算费用的偏差

备注

项目研究考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效

70%

打算完成情况

保证岗位打算目标与部门打算目标相一致

打算是否按时完成，打算执行效果

市

场

部

部

长

信息数据库的更新

保证项目研究所需要的信息更加全面、准确

数据库信息收集的全面性、及时性、准确性、动态变化性；

房地产行业进展研究报告的质量

要求每年度对房地产行业作一定数量的高质量专题研究

土地市场研究报告、项目可行性研究报告、房地产市场需求研究报告的数量；相关研究报告的被高层领导采纳的数量或对高层领导决策的支持程度

编制项目成本打算的质量

保证项目成本打算的制定的合理性和实施效果

项目成本打算制定的准确性、操作性、及时性；打算的实际效果与预期效果的对比性

备注

打算统计考核指标

指标项

考核目的

考核内容

考核人

任

务

绩

效70%

打算完成情况

保证岗位打算目标与部门打算目标相一致

打算是否按时完成，打算执行效果

市

场

部

部

长

综合打算的质量

保证公司综合打算的严肃性、客观性、操作性

公司综合打算制定的及时性、可操作性；打算的实际效果与预期效果的对比性；打算实施效果分析

综合统计的质量

保证综合统计的权威性

统计数据的全面性、及时性、准确性

综合统计资料的利用

确保公司综合统计资料收集的及时性和利用的合理性

统计资料分析的及时性、合理性、全面性；统计分析报告的数量、质量

分公司经理业绩合同治理情况

保证分公司经理经营承包完成

分公司经理是否按业绩合同完成任务

备注

二、规划部考