人力资源管理教案

124/124《人力资源管理》教案第一章：导论本章重点是通过对人力资源管理基本概念、历史沿革和发展挑战的讲述，让学习者能对人力资源管理这门学科有个初步的认识与把握，引起学习者对此学科的兴趣。第一节：人力资源概论人力资源的内涵。人口资源：是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。劳动力资源：是指人口中达到法定的劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那一部分人。人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力，包括现实劳动能力和潜在劳动能力。人力资源的构成内容：有体质：身体素质；智质：学习速率；心理素质：情绪稳定性、心理应变能力等；品德：仁、义、礼、智、信；能力素养：学历、经历、阅历、心历情商：情感商数。智商是被用来预测一个人的学业成就，而情商是用来预测一人的职业成就。人才资源：具备较强的专业能力和管理能力的人。天才资源：指在某一领域具有特殊才华的人，他们在自己的这一领域具有十分独特的创造发明能力，能在这一领域起领先作用，并具有攀登顶峰的能力。二．人力资源基于人力资源与其他资源（如资本、土地、技术资源）相比，具有以下特征：不可剥夺性：人类自身特有的。生物性：存在于人体之中。时代性：形成受时代条件的制约。能动性：主观能动性。时效性：青年与中年可用。可再生性：人类繁殖，自身不断学习开发。智力与知识性：通过人力资源的定义即可得出此特征。人力资源管理的内涵（一）人力资源管理的内涵（书中就说是企业内部对人的管理太简单了）人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、和维护等一切管理的过程和活动，以达成下列四大目标之最大化。组织的集成:外部环境的集成与内部作业的契合。员工的承诺:对组织、管理和工作的承诺。弹性:功能、数字、距离、及薪资的弹性。质量:工作质量、工作生活质量、员工及产品或服务的质量。（二）人力资源管理的基本原理：1．系统优化原理：罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优的原则。2．激励强化原理：砸花瓶有奖的启示：对企业有利的行为进行 激励，以使该行为继续出现的原理。3．反馈控制原理：通过反馈对人力资源需求进行控制。4．弹性冗余原理：人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性（确定编制，员工使用，企业目标，解雇或辞退员工员工晋升）。5．互补增值原理：建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应（共同理想，首先品质，合作态度，动态平衡）。6．利益相容原理：双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容（利益有相容可能，让步，双方到场，原则性与灵活性统一）。（三）人力资源管理系统人力资源管理的硬功能与软功能硬功能：人员福利，人事档案，绩效考核，薪酬管理，纪律要求，奖惩条例，劳动保护等等。软功能：协调、沟通、激励，职业规划与指导，弹性工作时间，文化与团队建设，心理咨询与辅导，个性化管理等等。硬功夫与软功能相融合的功能有：培训与指导，薪酬与激励，企业文化建设，招聘选拔，社会保障等等。四、人力资源管理的演进（一）传统的人事管理1．人事管理起源久远，伴随组织的产生而产生，如古代军事组织的人员管理。2．现代意义的人事管理伴随工业革命的产生而发展，19世纪的工业革命产生大机器生产方式，员工数量大量增加，使对员工的专门管理成为必要。3.19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、监督、工资和福利等。4．随科技和社会的发展，20世纪70年代后组织中员工的素质与需求发生改变，企业依赖高素质人才。劳动力生产要素转变为组织的一种资源；人事管理转变为人力资源管理。(二）人事管理与人力资源管理的对比分析1．人事管理与人力资源管理的相同点：管理的对象相同人；某些管理内容相同：如薪酬、编制、调配。劳动安全等；某些管理方法相同：如制度、纪律、奖惩、培训等；2．人事管理与人力资源管理的不同点：传统的人事管理：人力资源管理：重在管理重在开发以事为主以人为本人是管理的对象人是开发的主体重视硬管理重视软管理为组织创造财富为组织创造财富的同时发展个人服务于战略管理是战略管理的伙伴采用单一、规范的管理重视个性化的管理报酬与资历、级别相关度大报酬与业绩、能力相关度大软报酬主要表现为表扬与鼓励软报酬包含发展空间、自我实现和谐融洽的人际关系晋升重资历竞争上岗、能者上职业发展方向是纵向的全方位和多元化的职业发展重视服从命令重视沟通、协调、理解培训主要是为了组织的需要培训是对员工的关心，是员工的福利，是为了增加员工的人力资本金字塔式管理模式网络化、扁平化管理模式3．从人性观念角度分析人性角度管理方式人事管理X理论、经济人假设人力资源管理Y理论、社会人假设主动性目的性责任性懒惰、强制个人目标无责任、被领导勤奋、宽松个人与组织目标有责任有所成就第一节案例：摩托罗拉的人力资源管理1.人力资源部本身是一个复杂的矩阵结构：集团总部有八个功能部门：组织发展，招聘，培训，薪资福利，信息系统，员工关系，保安，员工服务。在各业务部分也有相应的功能部门。2．人力资源管理的核心理念和精髓：以人为本：如与员工沟通、帮助员工设计人生；制定培训计划、帮助员工成长；自愿离职；绩效评估时对事不对人。3．人力资源管理工作的宗旨和衡量标准：为“人民”服务——为公司员工和业务需要“服务”的，不断提高服务质量和客户满意度。人力资源部门工作由三类人来评价：社区，客户，员工。第二节：人力资源管理的发展一、人力资源管理理论的出发点生理的需要生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）复杂人假设（权变管理理论）以金钱满足其需求以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）二、人力资源管理的发展1．人事管理阶段:a.科学管理理论阶段b.霍桑实验和人际关系运动阶段c.组织行为学理论的早期发展阶段。2．人力资源管理阶段:a.人力资源管理的提出：1954年，彼得•德鲁克的《管理的实践》；1958年，怀特•巴克《人力资源功能》；1965年雷蒙德•迈勒斯《哈佛商业评论》发表一篇论文，使“人力资源”概念引起大家注意。b.人力资源管理的发展：20世纪70年代中期后，人力资源管理为企业所熟知。人力资源管理理论的发展：人力资本理论：所谓人力资本：就是体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者其质量表现出来的资本。三、人力资源管理的未来发展趋势1．知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代：人才有就业选择权与工作自主决定权，高素质人才易获工作，拥有优势人才的企业有竞争力。2．员工是客户：站在员工的需求角度，为企业各层级的员工提供一揽子人力资源系统解决方案。3．人力资源管理的重心——知识型员工的管理：独立性强，不愿长久在一个单位工作，报酬不仅是物质满足，工作成果难以衡量。4．人力资源管理的核心——人力资源价值链管理5．企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系：建立信任与承诺的关系，双赢的战略合作伙伴关系。6．人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移：下移到直线经理手中。7．人力资源管理全球化、信息化：如国资委进行全球选秀。8．人才流动速率加快，流动交易成本和流动风险增加。9．沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理角色的多重化、职业化。四、人力资源管理面临的挑战1．如何依据企业的战略要求设计和开发出企业的人力资源管理系统、绩效评估指标体系、薪酬体系。企业战略是指通过研究行业最主要的经济特征，发展规律以及前景，竞争对手的优劣势，确定本企业适合的经营方式与运作模式。人力资源管理如何适应工作方式变化的要求人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革组织的扁平化使员工承担更多的自我开发与自我管理如何构建新的职位分析系统（在知识经济下）员工的差异化，企业应如何针对不同类型的人才采取不同的雇佣模式如何为员工提供适当的培训第二节案例；中远集团人事部经理的自述1.人事部是干什么的？一是看你能否招进来企业所需的人才二是看你能否留得住人才2.国企该如何留住核心员工：岗位竞聘；改革收入分配制度；好的培训机会作为奖励手段；口号“事业留人、感情留人、适当待遇留人”。3.人事经理如何做人事：要让员工觉得我们不仅仅是他们的战略伙伴，更是他们优质资源和良好服务的朋友和贴心人；授权有限、守口如瓶、推功揽过。第三节：人力资源管理支撑企业可持续发展一、人力资源是企业核心能力要素1.企业核心能力:组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能和管理等要素的集合2.（1）人力资源为企业创造价值；企业可持续发展企业可持续发展形成企业生存与发展的客户依据经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值优异的产品与服务企业经营价值链企业人力资源开发企业HR产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质经营人才（2）人力资源的难以模仿性：员工独特的价值观，核心专长与技能，与公司经营管理模式相匹配，如美国杜邦公司的安全教育体系难以模仿，因这个制炸药起家的公司，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深入人心了。（3）人力资源的稀缺性与独特性：核心供给不足，非均衡分布，不能从市场任意获取，难以模仿，难以替代。（4）人力资源的组织化特征：人力资源已然成为整个组织的一个有机组成部分。如华为“认真负责和管理有效的员工是华为最大财富”。二、人力资源管理实践获取竞争优势1．模型HRMHRM实践以员工为中心以组织为中心的结果竞争优势HR规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估报酬等工作场所工会、安全与健康等能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异通过人力资源管理实践获取竞争优势的途径2．人力资源管理对竞争优势产生的直接影响：降低人工成本、提高HR的成本产出率产生成本领先；改变员工对客户服务的质量、态度等形成产品差异。人力资源管理对竞争优势产生的间接影响：HRM实践到以员工为中心结果到以组织为中心结果到企业竞争优势。第三节案例：得州仪器公司的成功秘决美国得州仪器公司是一家全球化的半导体制造商，公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。得州仪器公司一直把人力资源看成是企业的一项巨大资产，因此，被公认为是资源管理领域的“带头人”。人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价：经营成功与否，财务是否改善，人是否适应为。公司的三大主导目标之一是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系列措施，如提前进行员工开发；共同制定个人开发计划；鼓励员工主动参加某些课程的学习；鼓励员工在公司内部进行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度，而且公司发展储备了管理人才。除此之外，公司十分重视通过招募来吸引适合公司的需要的新员工。为此，公司花费了大量的资源，在国际互联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。为了确保公司具有一支多元化的员工队伍，公司对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督计划：鼓励决策的道德化，并保持公司价值观的一致性。在与员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德的要求。问：（1）得州仪器公司获得竞争优势的原因是什么？（2）你认为得州仪器公司的人力资源管理活动有哪些可供其他企业借鉴之处？第一章补充：中国人力资源法律体系及内容1．综合性规章：如《关于贯彻执行<中华人民共和国劳动法>若干问题的意见》，《外商投资企业劳动管理规定》和违反<中华人民共和国劳动法>行政处罚办法》等2．劳动合同和集体合同方面：如《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》、《企业经济性裁减人员规定》、《违反<劳动法>有关劳动合同规定的赔偿办法》、《关于实行劳动合同制度若干问题的通知》、《集体合同规定》《关于加强集体合同审核管理工作的通知》等3.工资方面：如《工资支付暂行规定》、《对<工资支付暂行规定>有关问题的补充规定》、《关于实施最低工资保障制度的通知》、《股份有限公司劳动管理规定》、《外商投资企业工资收入管理暂行办法》等

4.工时和劳动保护方面：如《<国务院关于职工工作时间的规定>实施办法》、《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时制的审批办法》、《重大事故隐患管理规定》、《企业职工劳动安全卫生教育管理规定》、《未成年工特殊保护规定》等5.促进就业和职业培训方面。如《就业登记规定》、《职业指导规定》、《就业训练规定》、《职业培训实体管理规定》、《企业职工培训规定》等6.社会保障方面：如《企业职工生育保险试行办法》、《企业职工患病或非因工负医疗期规定》、《企业职工工伤试行办法》、《关于加强企业职工社会保险基金投资管理的暂行规定》等有劳资纠纷可通过以下途径：劳动争议调解委员会，劳动争议仲裁委员会，法院。且劳动争议仲裁委员会是前置程序。一则招聘广告：我公司是一家集化工、材料、电子、贸易为一体的大型企业，现拟招聘1名产品推销员，具体要求：1.

年龄35岁以下，男性2.大学本科以上学历3.

有3~5年工作经验4.有北京户口优先有意者，请与某某小姐联系，联系电话：某某某某。。。。。某某某公司问：对以上广告内容有何想法？对今后我国人力资源法律建设有何新想法？第二章：人力资源战略规划企业为了实现自己的发展目标，提高人力资源的效率，必须科学地预测人力资源供求关系，有效地配置人力资源，要求企业制定人力资源规划。第一节：人力资源战略1．人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的过程2.人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略吸引战略：以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队；常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等；严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本；相互间为单纯利益交换关系。投资战略：通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才；注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系；管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任；企业对员工是种投资。补充：管理培训生制度管理培训生制度一般是指企业集中资源对具备高层管理潜能的年青人进行一段较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排。训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。作用：增加企业对最具领导潜能的人才吸引力；将毕业生打造成最优秀的领导人才；组织保持持久的竞争优势；对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。须定义的内容包括：

1．能力因素：影响领导成败的行为、知识和动机

2．个人因素：影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力

3．工作挑战：一个人进入高层需要经历的挑战

4．组织知识：高级管理人员应了解的关于组织运作的知识（如组织的功能、程序、系统和服务等）实例：汇丰银行的管理培训生制度：内容有：12－18个月的短期课堂学习；近两个月的国外培训：岗位实战；有三位“导师”：第一线的经理；资深高层经理；人力资源部的导师。培训周期有三年之久；管理培训生来源多样性：没有专业方向限制筛选过程：才能

/性向测试；第一轮面试；情境测试和个性测试；测评中心：小组讨论和最终的面试参与战略：员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助；注重团队建设、自我管理和授权管理；注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等；如日本企业的QC小组。3.人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施。人力资源战略与波特的竞争战略相结合。具体见书P32-33表2-1。第一节实例：海尔集团的人力资源战略管理1.海尔概况：97年国家经贸委确定海尔重点扶持冲击世界500强的六家试点企业之一。企业战略发展阶段分为：第一阶段：名牌战略阶段（1984-1991)；第二阶段：多元化战略发展阶段（1992-1998)；第三阶段：国际化战略阶段（1998年以后）；第四阶段：2006年以后开始进入全球化品牌战略：是在当地的国家形成自己的品牌，在本土化创造自己的品牌。2.与名牌战略相契合的HRSM：OEC管理；日事日毕、日清日高;人人有事管、事事有人管；质量否决制；遵章守法；分配制度同质量挂钩；构造“零缺陷”管理机制。3.与多元化战略相契合的HRSM：“挑战满足感、经营自我、挑战自我”；“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制；下道工序就是用户、每个人都有市场；实行分层分类的多种薪酬制度、同效同酬；对每一岗位、每一动作进行科学测评、计点到位、绩效联酬。4.与国际化战略相契合的HRSM：“国际化的人”，在HRMD方面依据“赛马不相马、人人都是人才”；构造“人才自荐与储备系统”“三工并存、动态转换”“末位淘汰”的多元化工资福利激励体系；员工参与、主动创新、积极沟通。第二节：人力资源规划一、人力资源规划的定义人力资源管理规划又称人力资源计划（HR

Planning简记HRP），是人力资源管理的重要部分和重要领域。是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程。HR计划的目的：是为了使一个企业或一个组织实现其发展目标；HR计划的基础：是科学的人力资源供求预测；HR计划的内涵：包括HR的有关政策措施和具体的计划子系统。二、人力资源规划系统包括几项具体的相互关联的活动。是：人员档案资料：用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分析目前这些人力资源的利用情况；人力资源预测：预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）；制作目标树：将企业的总目标分解成若干子目标；

行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺；控制与评价：通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划的系统的反馈信息；人力资源规划就是组织人力资源供给和需求的平衡过程。三、人力资源规划的作用1．保持HR供给与需求的动态平衡，合理配置HR，拥有HR优势，增强竞争实力。2.有效控制劳动力成本确保企业的长期发展。3。使企业的发展和需要和员工的发展和需要相匹配，提高员工的满意度。4。优化HR组合结构做到适人适位。四、人力资源规划的内容总体的人力资源规划：如欧莱雅HR规划：始终与公司战略保持一致；华为的战略性HR规划：抢占人才高地、垄断后备人才；AT&THR规划的核心：关注高层管理者的素质模型。具体的人力资源管理规划见书P36表2-3。五、HR规划的影响因素内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念。外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策的变化；行业发展状况的变化；科学技术的发展。补充：人力资源战略规划人力资源战略规划是指企业为了在未来一个相当长时期内获得和保持市场竞争优势（目标和任务），而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题（焦点），在高层决策者指导下由职能经理人员共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案（实质）。是整个企业战略规划的一个有机组成部分；是一种有关人的战略性风险决策。第二节案例：通联集团2003年度人力资源管理计划通联集团成立于1990年，主要生产电冰箱。由于产品质量好，价格比较低廉，加上管理得力，使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品。随着业务的发展，通联集团1997年开始走上多元化经营之路，到2002年，先后开发出主要新产品有洗衣机、微波沪等。为了集团人力资源的优化发展，公司总裁和人力资源总部制定了2003年度人力资源管理计划如下：一、职务设置与人员配置计划根据公司03年发展计划和经营目标，HR部门同各部门制定了公司03年的职务设置与人员配置。在03年公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和HR部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：1.决策层5人：总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。2.行政部8人：行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。3.财务部4人：财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。4.HR部4人：HR部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。5.销售一部19人：销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。6.销售二部13人：销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。7.开发一部19人：开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。8.开发二部19人：开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。9.产品部5人：产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。二、人员招聘计划1.招聘需求：根据03年职务设置与人员配置计划，公司管理人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需补充13人，具体职务和数量是：开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。2.招聘方式：开发组长：社会招聘和学校招聘；开发工程师：学校招聘；销售代表：社会招聘。3.招聘策略：学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘四种形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘三种形式。招聘人事政策（1）本科生：待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；考上研究生后协议书自动解除；试用期三个月；签订三年劳动合同。（2）研究生：待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助；考上博士后协议自动解除；试用期三个月；公司资助员工攻读在职博士；签订不定期劳动合同，员工来去自由；成为公司骨干员工后，可享有公司股份。4.风险预测（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避风险。另外，由于优秀本科生的考研比例很大，所以在招聘时，应该留有候选人员。（2）由于计算机专业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。三、选择方式调整计划99年对开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法取得了理想的结果。03年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外，在招聘集中期，可以采用“合议制面试”即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。四、绩效考评政策调整计划95年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在99年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年绩效考评政策将做如下调整：1.建立考评的沟通制度，由直接上级每月考评结束时进行考评沟通2.建立总经理季度书面评估制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心。3.在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置。4.加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。五、培训政策调整计划公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗位培训在94年已经开始进行，管理培训和技能培训从03年开始由HR部负责。在今年，培训政策将做如下调整：1.加强岗位培训2.管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。3.技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。六、HR预算1.招聘费用预算：（1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各4个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元。（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，计1600元（3）宣传材料费用：2000元。（4）报纸广告费用：6000元。2.培训费用：99年实际培训费用35000元，按20%的比例递增，预计今年培训费用约为42000元。3.社会保障金：99年社会保障金共缴纳***元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为***元。人力资源部2003年1月5日问：1.上述通联集团03年度人力资源管理计划包括了哪些内容？从中可看出人力资源部新年度的工作重点是什么？2.为你所在的公司制定一份详尽的人力资源规划。第三节：人力资源预测和人力资源计划的平衡一、人力资源的预测内容见书P41图2-2；特点见书P41-42。二、人力资源需求预测1.定义：根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。a.企业的发展2.分析影响A.企业内部因素b.现有HR状况HR需求的a.宏观经济环境因素B.企业外部因素b.技术发展状况c.市场竞争状况A.定性方法选择需求预测B.定量方法实施预测人力资源需求预测程序与方法三、人力资源需求预测技术1.定性方法（1）经验预测法：指组织根据以往的员工或员工与其他事物之间的组合经验数据而对人力资源进行预测的一种方法。如：依据以往经验，一家制伞厂每位工人一天可以生产10把雨伞。现在知道计划期内该厂雨伞每天的生产量是多少，这样，就可以据此预测出计划期内的制伞工人需求量，也可以采用同样方法预测出该制伞厂管理人员的需求量；再如：依据以往经验，某一高科技研究所1位科学家需要3位辅助技术人员，可以根据计划期内辅助技术人员的数量增减变化来预测科学家的数量需求，也可以根据计划期内科学家的数量增减变化来预测辅助技术人员的数量需求。此方法适合于工作和技术相对稳定的组织，对中、短期的HR预测较为合适。（2）微观集成法：“自上而下”和“自下而上”。（3）岗位分析法：根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位的工作人员完全适岗前提下，确定其工作量，最后得出人数。基础是职位说明书。（4）德尔菲法：听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到重大问题上的较为一致的看法。2.定量方法总体需求结构分析预测法：NHR=P+C-THR成本分析预测法TBNHR=（S+BN+W+O）*（1+a%*t)HR发展趋势分析预测法a*[1+(b%-c%)*t]回归分析法：通过建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知HR需求量的一种预测技术Y=a0+a1x1+a2x2+……anxn生产函数模型:根据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算t时刻企业HR需求量Qt=A*Lta*Ktb*ut四、HR供给预测技术（一）HR内部供给预测1.HR盘点法：是对现有企业内HR质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行核查，以便确切掌握人力拥有量.北京工业发展咨询公司为某集团的内部HR盘点的实例1.明确目的。两大业务板块:主营业务板块是测量仪器业务；新兴板块是数控业务盘点思路：围绕新业务板块发展战略及其核心竞争力，重点盘点关键人才；坚持“能力盘点比学历、职称盘点更重要”的原则；对员工满意度及影响员工潜能发挥的HR管理政策和机制同时盘点2.如何进行盘点：战略关键成实施能分析盘提出政分析功因素力盘点点结果策建议战略分析：数控业务是三年后该集团的重点业务；测量仪器业务目前是支撑数控业务的主要资金来源，五年后将退出市场关键成功因素：数控业务应配置一流的技术人才和技术管理人才；测量仪器应增强营销网络建设人才和一流管理人才实施能力盘点：盘点方法主要考察内容潜能测评学习能力、创新、领导、人际沟通与合作履历分析业务经验与业务技业绩调查在实际工作中表现出来的综合能力360度反馈管理风格、人际沟通、团队精神基准借鉴与优秀企业相比HR的优劣势人才结构分布：研发人员15%，生产人员70%，营销人员15%，明显与企业战略脱节盘点结果具体内容核心能力：突出优势：大部分员工责任心较高明显劣势：测量仪器业务骨干开拓、创新能力不足，营销专业人才缺乏；数控业务无既懂技术又有市场意识的经理人，核心技术人才匮乏。关键人才库：按能力、业绩评价结果对关键人才进行分类HR政策和机制：新业务关键人才薪酬过低；老业务工资分配靠资历；新老业务没有建立有效的业绩管理体系请问：HR盘点说明了什么问题？（1）“软”盘点比“硬”盘点更有价值，是企业的核心能力盘点（2）在企业的战略转型期，HR盘点是人才竞争致胜的首要工作2.马尔科夫模型。是用来预测具有等时间间隔（1年）的时刻点上各类人员的分布状况。根据以往各类人员之间流动率的概率来推测未来各类人员数量的分布3.替换单法：是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺，以便录用或提升的方式弥补空缺。该职位员工的内部供给量=现有员工数量-流出总量+流入总量流出总量=辞职数+开除数+降职数+退休数+晋升数流入总量=晋升进入数+外部招聘数+降职进入数（二）HR外部供应预测地区性因素:公司所在地和附近地区的人口密度；其他公司对劳动力的需求状况；公司当地的就业水平和就业观念；公司当地的科技文化和教育水平；公司所在地对人们的吸引力；公司当地临时工人的供给状况；公司当地的住房、交通、生活条件等。全国性因素:全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革而产生的影响如延长学制、改革教学内容对职工供给的影响；国家就业法规和政策的影响。第三节案例：飞利蒲公司的人力资源供给预测飞利浦公司决定在荷兰新开一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是在荷兰已有现成的生产设施，另一个优势是，飞利浦公司对荷兰的劳动力很有吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，所研究的因素之一是合格的人力资源供给情况。但是，战略研究的重点在于怎样改进生产技术，使其与今后20年的劳动力特点相适应。今天的劳动者能够有效使用机器和方法。随着这些劳动者年龄的增长可能不再有效了。还有一个很重要考虑因素，就是荷兰的一个文化特点：在职业生涯中，雇员并不习惯从一个地点转移到另一个地点。因此，雇员的工作调动很困难，而雇员的更换几乎是不可能的。鉴于这些因素，为保持竞争优势，飞利浦公司想把未来劳动力的特点纳入战略规划过程。由于规划者预计，未来的劳动者文化程度将更高，并且更加独立，因此他们想设计出能使工作轮换、工作分配和工作丰富化得到改进的生产过程。这体现了全公司战略规划和人力资源规划的整体性。问：1.飞利浦公司在进行人力资源供给预测时考虑了哪些因素？2.飞利浦公司人力资源供给预测的可取之处是什么？第四节：人力资源信息系统(humanresourceinformationsystem,HRIS)一、定义HRIS是组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关及时信息的有组织的方法，它往往通过利用计算机或其他先进技术来促进决策过程。“系统”特指为实现特定目标而将各种分散活动组合成合理的、有意义的整体的过程。二、HRIS所提供的信息主要特征1、及时。管理者必须能够获得最新的信息。2、准确。管理者必须能够依赖系统所提供信息的准确性。3、简明。管理者一次只能吸收一定量的信息，系统不应当让重要的信息被淹没。4、相关。管理者应当能通过系统获得特定情况下有较针对性的信息。5、完整。管理者应获得完整的，而不是部分的信息。如果缺少上述特征之一，都会降低HRIS的有效性并使决策过程复杂化。三、有效的HRIS所产生的若干重要报表和与经营相关的预测：如常规报表是按时间进度汇总的经营数据。如每周或每月用人情况报表可能被送达总经理，而每个季度该报表可能被送达最高管理层；按需提供的报表是指如具有5年工作经验、能讲流利的西班牙语的工程师的数量是人力资源可能要求的一种按需提供的报表；例外情况报表是指着重强调在经营活动中十分严重的、足以引起管理者注意的变化。如人力资源经理可能对质量例外报表这类信息感兴趣，从而确定是否需要额外的培训；预测是将一种模型应用于特定的情况。管理者需要预测为满足企业产品或服务的需求所需要的员工数量和质量。四、HRIS的作用：通过对员工及人力资源活动信息的编制来提高效率；提高人力资源决策。五、HRIS所包含的基础信息1．自然状况：性别、年龄、民族、籍贯、政治面貌、体重、健康状况等。2．知识状况：文化程度、专业、学位、所取得的各种证书、职称等。3．能力状况：表达能力、操作能力、管理能力、人际关系协调能力及其它特长的种类与等级。4．阅历与经验：做过何种工作、担任何种职务及任职的时间、调动的证明和原因、总体评价等。5．心理状况：兴趣、偏好、积极性水平、心理承受能力等。6．工作状况：目前所属部门、岗位、等级、直接领导和下属、绩效及适应性等。7．收入状况：工资、奖金、津贴及职务外收入等。8．家庭背景及生活状况：爱好情况及偏好、家庭职业取向及个人对未来职业生涯的设计等。9．所在部门的使用意图：提、留、调、降等。六、HRIS资料的安全防护：见书P48对HRIS的原则：“管理规范在前，软件应用在后，边建设、边应用”第四节实例：美国纽约市人力资源管理信息系统的运用美国纽约市人力资源管理部门为了提高工作效率，安装了员工人事报告和信息系统，可为全市60多家机构、20多万名员工提供信息服务。假设有一家公司需招聘一名物理工程师，通过这一信息系统，了解到去年该市物理专业毕业人数为1578人，纽约市为764人，1997年雇佣的人数全州为1231人，而纽约市为643人，物理专业毕业生的平均起薪工资为30000美元（年薪），而纽约市则为32400美元。当然，如果仅看这些数字，意义还不够明确。如果还知道该公司给此职位的年薪预算为20000~30000美元，这样的信息就会得出有价值的结论。由此可以发现，纽约市对物理专业毕业生的需求是大的，但是平均起薪大于该公司预算的最高值。第三章：职位分析本章是人力资源管理活动的起点，对于提高后续人力资源管理活动的效率，比如人员招聘与配置、员工培训、绩效考核、职业生涯规划以及薪酬管理等等，有着举足轻重的作用。第一节：职位分析及运用一、职位分析的发展脉络及范畴界定1.职位分析的历史沿革（1）职位分析的起源：泰罗的“时间动作研究”：将工作分解成若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对各种工作活动的时间及其顺序重新进行规划，从而制订出标准化的工作程序与方法，以达到提高生产效率、科学确定劳动定额与工资报酬的目标。（2）职位分析的发展：公平管理：包括分配公平和程序公平。建议在职位分析基础之上的招聘、培训、考核和薪酬等一系列的人力资源管理政策与制度能在观念上带来程序公平感受，又能够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联。（3）职位分析的兴盛：反歧视运动。企业为了避免避免反歧视诉讼，必须在招聘、考核薪酬、升迁调动等一系列活动中证明，其所采用的标准、程序、方法与工作具有高度的相关性。职位分析是达成这一要求的必经之路。（4）职位分析的成熟：管理的规范化和职业化。职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格，在构建规范管理制度和培养职业经理人队伍起到至关重要的作用。（5）现代职位分析发展的主流：定量化与个性化。定量化体现为将现代心理学与统计学的研究成果运用于职位分析，形成系统性职位分析方法；个性化，是指实现职位分析与企业具体战略，组织与管理机制的密切结合，为企业中各层各类的职位提供量身定做的职位分析与职位说明书。2.职位分析的范畴界定（1）职位分析：HRM的一项核心的基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。形成职位说明书与职位分析报告。（2）与职位分析相关的概念：见书第55-56页。其它补充有：权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度；业绩标准：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准；职务：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。如生产部副经理；职级：是指工作责任大小、工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和。如部门副经理；职位簇：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。如生产职位簇。二、职位分析的战略意义及作用1.职位分析在战略与组织管理中的作用2.职位分析是人力资源管理的基石职职位分析位置职责任务责任权力职位描述任职资格知识专业技能经验能力人力资源规划招聘甄选优化配置晋升降级职位评价绩效考核培训需求薪酬福利安全健康劳动关系职位分析的基础地位三、构建职位分析1.职位分析的原则：以战略为导向，强调职位与组织、流程有机衔接；以现状为基础，强调职位对未来的适应；以工作为基础，强调人与工作的有机融合；以分析为基础，强调对职位的系统把握；以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。2.职位分析需收集的信息类型：与工作相关的信息如工作内容、工作特征、工作情景因素等；与任职者相关的信息如任职资格要求、人际关系等；工作的外部环境信息如行业标杆职位的状况、客户信息、顾客信息、主要竞争对手信息。要避免犯“信息收集的近视症”。第二节：职位分析方法1.文献分析法：是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。坚持搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主。2.非定量问卷调查法：是以书面的形式，通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。问卷内容可见书第53页。3.观察法：是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能与业务管理岗位。有直接观察法和工作参与法。4.访谈法：是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。访谈者访谈者培训事前沟通技术配合沟通技巧信息确认5.SMEs会议法：主题专家会议法（SubjectMatterExperts)通常指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。6.工作日志法：是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持。7.关键事例法：详见书第62—63页。第三节：职位描述与任职资格（二者形成职位说明书）两则招聘启事：A是一则外资企业招聘采购经理的启事：大专以上学历，三年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通协调能力。主要工作职责是联系供货公司，及时准确地在规定时间内将企业各部门所需货物发送至指定地点，并确保货物的质量和价格符合企业的要求。B是一则国有企业招聘产品营销人员的启事：女、35岁以下，大专以上学历，两年相关工作经验，能熟练操作OFFICE者优先。问：以上两则招聘启事有何差别？一、职位描述是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。其主要功能为：让员工了解工作概要；建立工作程序与工作标准；阐明工作任务、责任与职权；为员工聘用、考核、培训等提供依据。基基本内容工作编号工作概要工作关系工作职责工作活动内容工作权限工作结果工作识别工作名称工作身份所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间工作条件与工作环境工作场所职业病工作均衡性工作环境危险性工作时间工作环境舒适程度二、任职资格1.定义：与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力以及个性特征要求。任任职资格显性任职资格隐性任职资格正式教育程度工作经验工作技能内在能力、素质要求工作技能书写示例技能模块主要项目要求或等级外语（1）不需要（2）国家英语四级、简单书写（3）国家英语六级、具备一定听说读写能力计算机（1）办公软件（2）MIS系统（3）专业软件公文处理（1）仅需看懂一般公文（2）熟悉一般公文写作格式，能够起草基本的公文，且行文符合要求（3）能抓住公文要点，并加以归纳整理（4）具有强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅举例：管理类通用素质模型：管理类是指对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任影响力：有成就导向、团队合作、演绎思维、主动性、培养人才、自信、信息搜寻、领导能力、归纳思维、专业知识能力。市场类通用素质模型：市场类是指对企业产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率与覆盖面承担直接责任。有影响力、成就导向、人际理解力、主动性、客户服务、信息搜寻、自信、关系建立、演绎思维与归纳思维、专业知识与技能、培养人才。人力资源管理专业人员通用素质模型：人力资源管理类是指HR开发：对HR结构优化、能力提升承担责任。有培养人才、影响力、人际理解力、关系建立、客户服务、专业知识与技能、归纳思维和演绎思维、团队合作、自控能力、监控能力。举例：职位说明书（范例）职称：酒吧管理员部门：餐饮部直接主管：餐饮部经理主要任务：负责酒吧经营计划制定，协调采购原料，控制酒吧服务质量、营业额、利润……职责内容：根据企业预测和餐饮部计划制定酒吧经营计划（1）维持良好的产销联系，与采购、后勤等部门联系（2）制定酒吧工作规程、质量标准等（3）了解每天营业状况、并处理异常情况（4）出席餐饮部会议（5）完成餐饮部经理指派的工作等等工作关系：1.向上关系：隶属餐饮部经理，向其负责2.平行关系：与宴会、采购等管理员密切联系3.向下关系：视工作情况，可设领班或协管人员任职资格：酒吧管理员由餐饮部经理提请总经理批准、任命，其资格必须在餐饮部门工作两年。第三节案例：新联信息公司的职位说明书新联信息公司成立于99年，是一家高新技术企业。目前，公司有16个部门，250多名员工。各个部门经理主要是通过外部招聘，或是内部重组时的人员调配而来，管理经验丰富。员工的年龄也比较年轻，知识层次比较高。由于企业目前正处于高速发展期，在各方面也暴露出不少问题。1.人员紧张:由于公司业务的不断扩张，使得人员非常紧张，各部门存在一人兼多职现象。2.部门间职责不清:作为一个企业，仅01年上半年公司组织结构就调整过3次。因时间仓促，导致部门之间职责划分不清，工作互有重叠，不时出现互相推诿的现象。3.工资制度也不规范:高新技术行业以前是高工资领域，近来工资也略有调整，以适应竞争。公司拟通过规范工资制度，进一步调动员工的积极性。针对上述问题，公司领导决定通过咨询有关专家，明确各个部门的职责。专家小组通过走访大量的员工，对公司的各种文献资料进行详细分析，最后专家认为，上述弊端的根源在于缺乏完备的工作分析。通过与公司高层的沟通，决定采用工作日志、职位分析问卷和现场观测的形式，制定职位说明书。即首先明确每一个岗位的职责、任职资格、工作性质和范围、岗位目标。为此，专家和各个部门经理一起探讨部门的岗位设置，力求科学合理。在确定岗位后，开始发动全体员工对确定的岗位进行描述，在专家指导下制定职位说明书。通过职位说明书明确了部门中每位员工的职责权限及所需资格条件。以下是营销部经理的职位说明书：新联信息公司营销部经理职位说明书1.职位基本信息：职位编号：200139职位名称：营销部经理直接主管上级：公司副总裁直接领导下属人数：5工作分析员：刘磊分析时间：2001年6月13号2.职位设置目的：合理、有效利用公司各方面的资源，制定营销战略、新产品开发战略、目标市场战略，促进公司总目标的实现。3.该职位在公司中的位置：公司总裁公司总裁公司副总裁人事部经理营销部经理财务部经理行政科长广告科长产品科长渠道科长市场调研科长4.岗位职责及评价标准岗位职责评价标准开展市场调研，及时向公司决策层提供简明扼要、有价值的市场信息和应对市场变化的策略建议新产品开发数量、建议采纳的数量根据调研信息和公司整体发展战略，协同公司制定细致周密的市场营销战略、新产品开发战略、目标市场战略产品销量产品的市场占有率顾客满意度通过技术交流、推广活动、广告策划宣传等活动，迅速提高公司产品的知名度和美誉度，促进公司产品销售和市场拓展安排、协调、指导和监督部门成员的工作，激励员工工作积极性员工满意度协调公司各部门的关系协调公司外部有关单位的关系，如行业主管部门、媒体、广告公司、行业协会、代理商等 5．任职资格要求所学专业企业管理、MBA、市场营销等相关专业学历至少大学本科毕业经验相关工作经验两年、在外国企业或国有大中型企业工作过的优先计算机水平熟练操作常用办公软件、熟悉专业软件SPSS外语水平口语流利、能读懂专业文献写作能力具有较强的文字表达能力职位培训每年3月份定期培训一次，时间为15天，培训内容主要有市场调研方法、品种管理方法、产品知识、广告知识、促销知识等其他要求具有较强的学习能力、创新能力、协调和沟通能力，极强的分析判断能力，较强的进取心、责任心、团队工作意识、身体健康6.工作特征工作均衡性经常有忙闲不均现象，并且没有明显的规律性工作地点需要经常外出，外出时间约占工作总时间的40%紧张程度工作节奏比较快，强度比较高任职者签名日期：年月日直接主管签名日期：年月日公司总裁签名日期：年月日令专家和公司管理层惊讶的是，在职位说明书拟就后，工资、考核制度尚未制定和实施，管理层和员工的积极性和工作的顺畅程度就很快有了很大的提高。通过这次改革，首先明确了各部门、各岗位职责，有效地解决了部门职责重叠现象，当然也包括互相推诿的现象，同时也为公司的未来发展奠定了坚实基础。该公司目前比较大的问题就是人员紧张，而这次咨询得到的职位说明书为企业未来招聘奠定了基础，设立了科学的任职资格，方便了HR部门的招聘工作。在整个过程中，员工参与咨询，管理层高度重视，加上规范和专业的操作，职位说明书现在已成为员工守则的一部分，员工戏称为工作的“基本法”。问1.本公司为什么要制定职位说明书？职位说明书在企业人力资源管理中有何作用？2.新联信息公司营销经理职位说明书的成功之处体现在哪里？本节作业：撰写某一你所熟悉职位的职位说明书要求：（1）各小组通过小组成员的社会资源，与某一在职者建立联系，凭借良好的沟通，以获得本练习所需的充分信息。（2）针对这一职位设计调查问卷，准备访谈问题。（3）小组成员就获得的有关这一职位的信息进行汇总和分析，找出小组共同认可的有关这一职位的主要职责、权力、责任、所要求的素质和资格等，进行制作职位说明书。（4）两周后要求小组选出代表进行演讲。（要求说明清楚是哪家公司的哪一职位）第四节：职位评价一、定义：又称职位评估，是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化及外部市场为基础。二、职位评价的战略意义及作用1.职位评价的某些假设（1）职位承担的责任与风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高（2）职位所需的知识和技能越高越深，被评价的等级应越高（3）职位工作难度越大，越复杂，所需付出努力越多，被评估的等级应越高（4）职位工作环境越恶劣，被评估的等级应越高2.职位评价在HRM体系中的作用：（1）建立职位价值序列、行政序列以及技能序列（2）设计薪酬体系（3）解决劳资纠纷三、职位评价方法1．职位分级法：以各项工作在组织所取得成就中的相对价值或贡献为基础，对职位从高到低进排序。工作职选择测确定测进行职形成职位概要评人员评准则位分级位序列职位分类法：建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应的等级的一种方法。收集职进行职编写职位划分职位资料位分类等级说明位等级因素比较法：先评价关键职位，得出关键职位报酬，其他职位评价时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可得出各评价要素应得的货币价值。确定关选择比编制因素进行职键职位较要素比较尺度表位比较要素计点法：将所评价职位依据一组通用性评价指标打分、汇总出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。第四章：员工招聘进行职位分析之后，人力资源管理的下一环节，便是根据企业的人力资源规划与职位描述及职位说明书，进行员工招聘和配置。员工的招聘包括“招”和“聘”两个密切相关的环节，在员工配置过程中，应当注意员工的职业生涯发展与组织发展间的匹配，以便为组织的长期发展奠定基础。第一节:企业人员选聘七大误区企业要想持续发展,人员招聘是不得不面对的问题:真正的挑战不在于聘到人!而在于聘到合适的人。为此现代企业应认真考虑在招聘中如何避免走入误区：误区一：招聘无计划，忙乱如救火：一些规模小、管理水平较低的企业在人才招聘中往往缺少计划；这些企业用人往往随意性非常大，且特别注重于眼前利益。一旦岗位缺人，急查信息，免去考查，直接取用，犹如救火。误区二：职位难讲清，惟要高学历：位企业老板!在招聘中说：凡是人才我都要。这表面看来他似乎很重视人才!但其实他并没有认真重视招聘工作；在聘用具备职位要求的合适人选之前，招聘人员须利用以往在工作中获得的信息，分析、编写出一份职位描述书；职位描述不清，于是只好提出一些不切实际条件，比如盲目要求高学历，造成人才的高消费。误区三：坐等凤凰来：我国是人力资源大国，又是人才资源的穷国，特别是高级人才，还相当短缺，这就使得许多企业有钱也招不到人才；要改变有钱买不到人才的状况，可以尝试国外一些大公司的做法，走定职培养人才的路子，按照企业发展的需求计划，与人才培养机构“指腹为婚”，从大学招生一开始就介入人才的培养，而不是一味地等着别人送“货”上门。误区四：方式欠选择、选聘效率低：招聘方式五花八门：到大专院校录用应届毕业生；利用各类媒体刊登招聘启事；委托中介机构物色人才；或是直接到各地人才市场上设摊招聘；有个招聘单位一下子收到了500多封求职信，从中选出自己需要的人要花去人事经理相当的时间，看完档案后还有书面考试、全面考察等，这样，一个单位若要招上十几个人不仅需要人事部门全力以赴忙上个把月，行政、技术、具体用人部门和主管领导也得花费一定时间。与投入到招聘工作中的时间和人力、财力相比，招聘效果却未见得如意。误区五：偏重经历、冷落应届生：一些企业着眼于近期利益，强调招来现用，无需培养，特别挑剔候选人的经历，甚至非得五年以上工作经验；而对应届大学生却不屑一顾；人员配置也要跟企业的短、长期经营目标所匹配，主持招聘工作的人必须对本企业的目标、文化等有着很好的理解。这是因为你不仅需要知道目前某个职位对于人员的要求，你还需要知道两三年以后的预期情况。误区六：重业务知识、轻道德素质：职位技能重要!道德素质同样重要，有时因为种种原因，一些招聘人员往往不重视对道德素质的基本考查；能力越强的员工，如果道德素质不佳，他对企业的危害性也就越大；在招聘时应着重考察一个人的价值观、行为方式、态度。甚至可以从侧面去了解一下他在以前单位的表现误区七：录用凭感观、鉴别无量化：有心理学家宣称：招聘者通常在见面后15秒钟内就已做出取舍决定，而在面试的其余时间内只是收集证据来坚定自己的这个决定；现在的企业招聘，一般是看学历，看简历，更多的是凭招聘者的经验、印象和直觉；人才测评是根据职位需要及企业特性，对候选人的知识水平、能力、个性特征等方面进行综合测量和评价的一种科学的方法体系。在美国有二分之一以上的公司在招聘时应用它。第二节：员工招聘一、员工招聘（一）招聘定义：是指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动人员获取需求人员获取需求招聘准备是否有职位说明书更新修订进行职位分析有无外部/内部候选人来源的决策选择招募方法及途径候选人招募活动人员招聘流程(二)招聘的步骤：见书第72页。（三）招聘前的准备1．招聘计划:“七W”方法；招聘原则：因事设人、适人适位、公平竞争、任人唯贤、良好社会影响；招聘决策；2．招聘预算。（四）确定招聘方式1．内部还是外部招聘：优缺点见书P75表4-1实例：柯达内部人才提拔法选才与造才柯达强调领导人才要从内部寻，不仅发挥了人力资源的潜力，更在生产的第一线造就了一个人才库。柯达公司的生产策略是：以品质来应付未来强大的竞争。团队合作是保证生产品质的基础，而领班又是维系此理念最有力的人。每当公司有领班职务出现空缺时，如何从内部升迁，往往令主管人员很头疼。一支生产队伍能否团结协作、达到生产策略的目标，很大程度上取决于其领班的作风。这样的领班不仅是较传统的工头，同时又应该具备较先进的管理技巧。柯达公司了解，惟一能够确保对员工选择的正确无误的方法，就是认清该项职务的特性，然后寻找最合适的人。经过调查发现，符合柯达公司管理思想的领班人才应该是：当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能。他能够听取他人的意见，文字和语言均能有效沟通，他了解公司的各项组织功能，并能圆满完成任务。柯达公司针对此问题的做法是，设计一项选才与培训计划，以在两年内培养200位合格的领班。其独特的地方是，选才过程的严历以及领班在接受任命前就已先接受了培训。该公司的团队管理手册说道：目标是要使人力计划正常运作，以符合未来所需，先行培训有潜力者，以便随时派上用场。也就是说，柯达公司在生产第一线创造了一批人才。2．内部招聘的来源：提升；工作轮换；内部人员重新聘用。3．内部招聘的方法：布告法；推荐法；档案法。4．外部招聘的渠道与策略（1）广告:广告媒体的选择；广告形式与内容的设计。（2）职业中介机构（3）“猎头”公司：是近年来发展起来为企业寻找高层管理人员和高级技术人员的服务机构。费用较高，大致为推荐人才年薪的25%--40%。实例：浩竹猎头公司的实战案例分析“我们受一家投资公司之托寻找一位电子商务公司CEO。通过大量的寻访工作终于将目标锁定在一个海外归来的博士，他目前担任一家集团公司的副总裁，同时兼任网络公司的总经理，对行业精通，非常符合客户的需求。当我们与他联络时，却碰了一鼻子灰，他不愿考虑我们的邀请，甚至没有听听我们客户的情况。我们不得不寻访其他人选，但没有找到更合适的，看来我们必须将这个难啃的骨头找出解决方案。于是我们通过各种渠道（包括使用私家侦探的方式）对此人进行全面的调查和了解，得到的结果发现，此人年薪已比较高，老总对他也不错，公司的前景也比较好，而且他也不是特别看重金钱的人，没有跳槽的欲望。经过分析后制定了更加可行的物质条件和个人发展空间，年薪在百万级，同时赠送一定的股权和股票期权；对个人未来也进行了明确的规划等等。然后再次通过朋友与其接触，仍然不能使他认真听完我们的介绍，行动再次失败。正在项目进展陷入僵局的时候，我们接到一个重要信息。该人选当初曾经受到一个被他称为“导师”的人的帮助和教诲，他非常尊重那人。于是我们就通过特别制造的机会与那人认识，并交成很好的朋友，以自己真诚直率的处世态度获得良好的信任。之后才顺势与他共同分析候选人到底在现有公司发展好还是在我们客户那里更好，结果应该是显然的。后来在那人的帮助下，以及我们对候选人的承诺：3个月之内，如果候选人对新公司不满意，免费为其寻觅其他同等级公司（目前看来这种承诺实现起来非常困难，因此我们现在已经不再进行这样的承诺，而是更加认真地为候选人判断机会是否合适，同时提醒候选人跳槽的风险），我们终于将此人成功猎头。”（4）校园招聘：除定期宣传开招聘会以外，一些企业还设立奖学金、助学金，让学生到企业中实践。实例：宝洁公司在沙海中淘金宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会，通过严格有序的招聘来吸引大批富有才干的年轻人。宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北京大学，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，数十倍甚至上百倍的应聘人的竞争，使人感到现代社会竞争的残酷。而面对应聘者的挑战，宝洁近乎大浪淘金。填表、第一轮面试、解难能力测试、英文测试、第二轮面试…..当然“留下来的就是宝洁所需要的一流人才”。在招聘过程中，招聘人通过一轮轮的挑选来发现具有这些潜能的人。比如领导能力，这个人在校期间不一定要担任过学生会主席或者什么领导职务，关键是看他是否具有领导者的素质和潜能，能否鼓动和带领大家协同完成既定目标。（5）亲友介绍：思科公司（6）自行应征（7）网络招募实例：“前程无忧”联盟的网络招聘“前程无忧”联盟是迄今国内第一个集多种媒介优势的专业人力资源服务系统。联盟集合了传统媒体、网络媒体及各种先进技术，加上一支经验丰富的专业顾问队伍，提供包括报纸、网站、猎头、软件租赁和企业培训等综合人力资源服务。《前程招聘专版》和51（无忧工作网）拥有数百万注册用户，“前程无忧”通过报纸和网站即时传递招聘信息，满足企业低成本、高效率发布招聘信息，缩短招聘流程的需求。对于那些高级管理和技术职位，51的专业猎头人员向企业提供人才搜索和招聘服务；凭借广泛的校园联络资源，向企业提供全方位的校园招聘解决方案，在帮助企业选拔优秀人才的同时，提高企业及品牌的知名度和渗透率。“前程无忧”的另一个服务是利用先进技术，帮助招聘企业高效管理和简化招聘流程。“前程无忧”的“网才”软件系列，是基于互联网运作的HRASP软件，它能为企业招聘节省人才和财力，缩短招聘周期，提高招聘效率，使企业真正享用到网络招聘的便利。（8）未聘者重新选择（9）人才交流会（10）直接邮寄招募第三节：员工甄选1.定义：人员甄选就是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、评估、并最终选择哪些人将被允许加入组织，哪些将被淘汰的一个过程。内容包括：甄选的客观标准和依据；甄选技术的选择与使用见书P782.面试（1）面试的准备工作：见书P79（2）面试类型：结构型面试、非结构型面试、半结构型面试；小组面试；以行为为基础的面试：如“请你讲述一下在大学生活最值得怀念的事是什么？”；压力面试：如“频繁的工作变换是不是反映了你的不负责任与不成熟的行为”“你认为谁应该被淘汰”；情境面试。情境面试样题示例：在你即将旅行的前一天晚上，你已经整装待发。就在准备休息时，你接到了工厂的一个电话，工厂出现了一个只有你能解决的问题，并被请求处理此事。在这种情况下，你会怎样做？评分指导：好：“我会去工厂，以确保万无一失，然后我再去度假”或者是“不存在只有我能处理的问题，我会确保另一合适的人去那里处理问题的”一般：“我会试着找另一个人来处理”差：“我会去度假”（3）面试常见的误区和错误：第一印象；“近期效应”或“重要事件效应”；不熟悉工作；面试次序差异；非语言行为；刻板效应；类我效应；“前紧后松”或“前松后紧”。3.知识技能测试（笔试）：如公务员考试。包括综合知识测试；专业知识测试；辅助技能测试。笔试优点：花费时间少、效率高、成本低；考查信度和效度较高；成绩评价比较客观。笔试缺点：不能全面考察求职者的工作态度；品德修养、其他一些隐性能力。是其它甄选方式的补充或者是初步筛选方法。4.心理测试（1）身体能力测试：如体检（2）智力测试：IQ是某个年龄组别的孩子，平均而言，所能达到的智力水平，如一个8岁的小孩子，在智力测验的表现中，跟10岁的孩子一样好，就说这个孩子智力年龄是10岁，虽他的实际年龄是8岁。（3）个性测试卡特尔16因素人格测验简介：由来：卡特尔（Catell16PersonalityFactorTest)美国伊利诺州立大学人格及能力研究所卡特尔教授采用系统观察法、科学实验法及因素分析统计法，经数十年研究，确定出16种人格特质，据此编成问卷量表。特点：该测验为自陈量表。优点是高度结构化，实施简便易行，记分解析较客观；缺点是定义困难，情景误差及反应定势和风格影响大。功能：有普遍的应用性。可以用来了解应试者环境适应、专业成就和心理素质等表现，预测应试者工作稳定性、工作效率及承受力等个性特质。构成：量表共由16个分量表（每个因素一个）187道题（每量表10-13题）组成；量表试题以对应16个因素的16题为一组轮流排序，每题有3个备选答案。16个因素的符号及名称为：乐群性、聪慧性、稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性、紧张性。样题：指导语（略）（1）我喜欢看团体球赛。A、是的B、偶然的C、不是的（2）我所喜欢的人大都是：A、拘谨缄默B、介于A、C之间C、善于交际（3）金钱不能带来快乐A、是的B、介于A、C之间C、不是的报告：正文是结论性评语，后面附16PF量表（测量结果），包括16个量表（因素）的原始得分和16种人格因素剖面图。16种人格因素剖面图式如下所示：标准