医药物流中心仓储管理方法

医药物流中心仓储管理方法GSP记心中，严格照执行，冷链更重要，安全第一位。GSP范的管理，GSPGSP健康，质量很重要，切记切记。安全包括仓库建筑安全、设备安全、人员安全、货物安全、质量安全等，无论从哪个方面讲安全都是第一位的，只要出现安全问题，后面一切都免谈。管理体系化，岗位职责明，绩效考核严，奖罚要分明。【解析】现在很多医药物流中心仓储管理还比较粗放，人治的还比较多，管理体系化建设的任务还比较重，现代化企业治理体系建设还有很长的路要走。和中国很多企业一样往往存在岗位职责与工作流程不清晰，职责交叉、混乱与漏项的情况等情况，因此要根据企业的战略和市场环境制定出符合企业发展的组织架构(扁平化、矩阵化、项目制是趋势)，理清部门职责，明确岗位职责，梳理工作流程与标准，提升工作效率。管好这些人必须做到奖罚分明、相对公正、公平，有严格、明确的绩效考核方案工工资水平较同行高，但是罚也是很重，通过比较这些公司往往员工的满意度较高，公司效率也相对高一些，公司管理也相对好一些，这个值得有些公司借鉴。协同上下游，重视供应链，来货有计划，出库可平衡。小(上下游强势：上游厂家经常压货，医院不敢得罪且订货要求高)，最没有话语权，整个医药流通供应链管理(采购管理、库存管理、采购执行等)水平还不太高(整个供应链库存天数往往要好几个月，有的甚至超过一年)，加上有些公司对采购及销售的考核方案倾向以及整个运输水平不高，导致物流出现出入库作业集中、波动大、不均衡、计划性差(如：入库量月头大且集中，出库量月末大，周一出库量大，春节、国庆节节前出库量大等)。虽然上述的因素客观存在，但应该打破传统观念，用供应链协同思维去推动供应链协同，只有做好供应链协同才能从根本上改变现有忙而乱的局面，才能真正做到精益供应链，物流成本才能更低：段，使来货计划性更强，量做到相对平衡;尽最大能力和下游客户做好送货计划，相对平衡作业量，这个的确游客户也感受到好处，相对电商来讲其实医院订货的.规律性还是很强的，关键是对其他业态来讲更具有规律性、计划性，波动性相对小一些，作业量也相对平衡些。计划要做好，多行计划事，少做紧急事，按部就班行。【解析】在做好供应链计划的基础上排程作业计划，在作业计划基础上在做人员及资源计划，这样仓储就会按部就班，否则就会忙于应付，给人感觉就是忙而乱。仓储管理的其他工作也要做好相应计划，如年对工作计划、月度工作计划、周工作计划，且要层层分解，层层落实，计划执行情况要监督。多做计划事情，少做紧急事情，不要当救火队长。5S很重要，储位多优化，多做预归类，前后配合好。了，连整理、整顿、清洁都搞不好，怎么可能高效、准确?这一点应该像日本企业5S5S仓储商品储位优化对提高拣选出库效率有着重要作用，应该坚持在商品EIQ分析的基础上做商品储位优化(可以系统(WOS)做也可以人工做)，并且常态化、制度化(一般大型调整三个月一次，局部的每个星期调整)，尽可能的将商品放到合适的位置。物流中心商品储存九大原则，其目的是将商品存放在合理的地理位置，总体目标是减少搬运浪费：(1)靠近出口的原则：尽量将货品放在靠近出入库口，减少搬运浪费(2)周转率原则：周转率越高离仓库的出口越近(3)货物相关性原则：相关性大的货物在存储时储位相邻(4)货物同一性原则：即将同一种货物存放在同一保管位置先入先出原则：先进的货品先出堆高原则：为提高空间利用率，能堆高的货物尽量堆高面对通道原则：货物面对通道，便于识别条码、标记和名称大小和相同物品的整批形状重量特性原则：重者置于地面或货架下层，轻者置于货架上层仓储作业涉及到收货、验收、上架、拣货、包装、复核、集货、出库等多个环节，往往会牵涉到多个岗位，这样就会存在接口，在很多仓储往往问题出在接口上，影响效率的瓶颈也往往出在接口上，因此作为每个环节应该将下游环节当成客户一样，一方面做好本环节工作保证质量，做到全面质量管理，保证到下游环节就是免检，同时能够为下游做点准备工作多做预归类(如收货验收员把货位按照上架目标区进行预归类)，以提高整个作业链效率。前后要配合好，互相多做一点，多体谅一点，打破部门本位思想。流程要清晰，作业标准化，风险管控好，应急预案立。标准化了才能保证不同人执行后有相同的结果，很多医药仓储企业往往这点没做好，很多问题也是出现在标准化程度不够上面的。对于医药物流中心仓储管理来讲存在质量、安全等多个风险点，一定要建立严密可执行的风险管控体系，并且要相应的监督执行制度，保证风险管控体系能够落地执行。对于可能出现的风险要建立好相应可执行的预案，预案不是纸头，不能停留在文字上，一定要定期演练，并且根据实际情况定期调整完善应急预案。严把验收关，上架要准确，拣货讲方法，出库交接清。【解析】仓储作业管理中收货验收环节应该是重中之重，要坚持严格把关，杜绝有问题、不准确的药品进入合格库区(如某医药物流中心仓储在收货时候影响客户满意度，另一方面差错处理起来费力费时)，否则后续会出差错，而且差错处理成本极高，这个环节如果在效率和质量上作比较的话，质量要优先。麻烦，在这里要说明两点：RF效率，又可以通过扫描上架目的库位保证上架准确率;WMS做商品出库特性分析，做好储区储位规划及分配规则规划)。定着仓库的效率，特别是对于拆零作业大的仓库来讲影响更大。按拣货货物形态来分有：整托盘拣选、整箱拣选、拆零拣选;按拣货设备来看有：自动化设备拣货(如：A方式，理想的拣货作业应该具有以下七个要点：不要等待――零闲置时间(3)不要走动――动线的缩短(4)不要思考――零判断业务(不依赖熟练工)(5)不要寻找――储位管理(6)不要书写――免纸张(paper-less)(7)不要检查――利用条码由电脑检查7波次补货。仓库出库环节是对外的另一个口，这个地方一定要坚持清点准确，交接清楚原则，否则一旦出错后续处理代价就大了，说明两点：其是对特殊药品(如：精麻毒、冷链、特贵等药品);目前集货出库环节是很多医药物流中心仓储的瓶颈，如场地不够，集物流中心后端采取密集式存储货架+穿梭小车模式力图解决上述问题，效果如何本人没有去过，有待确认，但方向没错，这个在国外是由成熟案例的。要有全局观，注重小细节，管理军事化，关键在践行。【解析】仓储管理虽然是四堵墙之内的是，但是作为仓储管理者一定要打破四堵墙，跳出去，用全局观念来处理事情，做计划，做沟通，举个例子来说，如果不考虑配送环节紧紧从仓储环节考虑，出库集货完全没必要按照发车顺序摆放，但如果不按发车顺序摆放后面装车就麻烦了，所以作为仓储的管理者无论是总监，还是经理、主管都应该具有全局观。众所周知细节决定成本，对于仓库管理尤其这样，只有每个细节做到位了，才能产生完美的结果。笔者和诸多仓储各级管理者沟通过，也切身体会，仓储动不动就是好几百人，甚至上千人，管理最好要军事化，强调步调一致，强调执行力，只有这样才能出高效。一句话：光说不练假把式，一些行动听指挥，执行执行还是执行。精益文化在，全员行改善，浪费要去除，成本自然低。【解析】仓储管理一定要用精益文化、精益化理念推动全员改善，推动日日改善，推动人人精益事事精益，推动精益求精，提高系统解决问题的能力。要通过制度(如合理化建议提案制度、精益化项目管理制度、精益化项目奖励制度等)和文化导入把精益思想深入到每个人头脑中，发动全员消除医药物流中心八大浪费返工浪费)，并形成公司的文化，这样坚持下去效率会逐步提升，成本会逐步降低。注重人性化，调动积极性，服务心中记，成功就在即!8090长。只有团结了一班人，让大家有归宿感，才会调动大家的积极性，才会有凝聚力，才会有向心力，这样的团队才会战无不胜，才会敢于向困难亮剑。物流本身就是服务行业，在目前医药流通行业中物流更是服务部门，只有把服务做到位了，客户才会满意，业务部门才会满意，否则其他做得再好，只要服务