最全《中国中铁集团有限公司工程项目管理手册》

中铁*局集团有限公司工程项目管理手册（试行）目的

第一章 总 则为认真贯彻中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（成本〔2014〕107号，以下简称《办法》）要求，规范项目司项目管理手册（试行》（以下简称《项目管理手册》作为《办法》的配套文件。适用范围本《项目管理手册》适用于局、子分公司在建的国内外各类工程项目。遵循原则工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全131213要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；12控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。编制依据《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号文），以下简称《办法》。导讲话及要求。《中国中铁全面深化改革指导意见》（划〔2014〕86号文）。2014年工作要点》（中铁股份规划〔2014〕87号文）。导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号文）。改革等其他相关配套文件。其他相关配套文件及管理者预期。管理组织局、子分公司、项目经理部根据工程项目精细化管理工作推进的需要，成立相应的管理组织机构。分级管理工程项目实施分级管理。局是工程项目管理的管控层，子分公司是工程项目管理的主责层部（以下简称项目经理部）是工程项目管理的执行层层（劳务企业、架子队、作业层实体）是工程项目管理的作层。局、子分公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门，项目经理部工经部是落实工程项目精细化管理的归口部门。局直接管理项目经理部、指挥部（以下简称局指挥部程项目行使组织、协调、指挥、监督、检查等职能。第二章 投标管理标前调查总体要求标前调查是经营投标工作的重要内容，目的是了解制切实可行的施工组织设计、投标报价等提供依据。投标前应对项目业主基本情况进行详细调查，内容包括业主名称、办公地点、所属行业、主要负责人、资金情同时，对项目现场进行调查，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析，形成调查报告；有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。标前调查程序：调查前应向当地政府汇报，争取各的标前调查报告。标前调查参加人员标前调查由经营开发管理部门组织，公司办公室、人力参加。标前调查的准备工作设情况和有关问题。体和各专业设计负责人共同进行现场调查。标前调查的内容内容应根据建设项目的规模、性质、特点、条件和况，施工方案是否满足地方环保部门要求。根据招标文件、设计文件和现场实际情况，提出设规定的其他需要调查的内容。编写标前调查报告现场调查完成后，由经营开发管理部门组织，涉及部门共同分析整理调查资料，主要内容包括：工程概况应包括工程类型、工程数量以及各种重点制工期的工程情况详细说明；(3)对施工任务划分和项目实施子分公司的安排提出意见，并对各子分公司的管界、接点、主要工程数量和各级指挥机构的驻地，提出初步意见；对全线交通运输（含外来料径路）提出施工运输方案；根据调查的情况，提出施工供电方案，最高峰用电量，并附示意图；水方案应提出合理建议；征地、拆迁规划及施工前期工作的安排意见；数民族及当地民俗民风的问题提出意见；其他有关事项。1《项目业主基本情况调查表》（0201）2《项目施工现场情况调查表》（0202）投标评审提升企业资源利用效率，所有投标项目都要进行投标评审。标前调查等有关资料，对投标文件进行评审。管理机构与职责局及子分公司成立投标评审委员会，局投标评审委员会主任由分管经营开发的副总经理担任（境外投标评审委员会主任由分管成本的领导担任），子分公司的投标评审委员会工程管理部、安全质量监督管理部、物资设备部、财务部、资本运营部、成本管理部、法律事务部、经营开发管理部门等部门负责人，评审委员会下设办公室，办公室设在经营开发管理部门。评审委员会需对《项目投标可行性报告》进行评审，明确提出可否参与投标，形成书面评审意见，并对其负责。包括：续是否齐全；(3)对项目的商务合同条件及风险进行全面评估，评估合上级公司及本公司内部管控要求；环保、机械设备、技术、资金等需求；评审内容有以下特征的项目，原则上不得参与投标：垫资的，经测算低于成本价的，毛利率低于8%的，使用局资质投标规模小于300080％的，以购买金融类产品为中标条件的；依据本节(6)项规定不得参加投标的项目，如果对企业市场开发具有重大战略意义，具有新技术、新领域、规模大、行业前沿或标志性特点，须对该项目成本、回款期限、局或子分公司为该项目投标主体的，均须经局投标评审委员会评审审批，并在项目中标当周报局经营开发部备案；使用于加强国内施工项目投标评审管理的指导意见》（经营〔2014〕99号）的有关规定。投标评审权限局组织投标的项目3审委员会成员或其授权代表参加。3员会全体成员参加。子分公司组织投标的项目2审，公司投标评审委员会成员参加。3亿元（不含）以下的项目，由各公司总经理总经理。4亿元（不含）以下的项目，由局经营开发部审意见报局分管副总经理。亿元及以上的项目，由局分管副总经理组织评审。子分公司组织投标的境外项目5000由子分公司自行组织评审，评审意见报海外部复核备案；5000万美元（含）以上1导组织境外投标评审委员会评审决策；1亿美元（含）以上的，由局分管成本领导组织境外投标评审委员会评审，由总经理决策。审；1亿美元（含）以上的由总经理决策。所有报局评审的境外项目，各子分公司必须先行组织评审。投标评审程序5天，由经营开发管理及开发部参与施组、报价、商务的主要人员参加。开发部负责人对项目的主要情况、主要合同条款、施工方案、履约能力等进行简述，评审委员会成员提出相应建议和意见。35组织，投标评审委员会全体成员参加。（2）子分公司自行组织投标评审的项目，需公司评审委员会成员提出相应建议和意见。5标评审会一般安排在周二、四集中进行。评审决策局经营开发管理部门汇总评审委员会的评审意见后1对于子分公司组织投标需局评审委员会员评审的项目，及时将意见进行反馈。各子分公司根据评审决策做出投标决策，并对参与理部门备案。境外项目由局海外部汇总各评审部门的评审意见后馈给相关各子分公司。附件3《项目投标评审表》（0203）图2-1投标评审流程图局及子分公司经笸开发营理部浮劲人

投标评审淙程投标评审委员会 输出灯当表2-1投标评审流程说明编号 流程步骤编号 流程步骤责任部门/责任人流程步骤描述完成时间输出文备注档流程总说明投标评审流程主责部门本流程共有5个步骤,其目的为从源头上加强投标项目风险管控，提高投标质量，提升企业资源利用效率。1局及子分 主要包括项目业主基本情 标前调查完评审资料公司经营 况报告项目施工现场情况 之后立即进的收集与开发管理 报告招标文件主要施工 行，以确保资整理部门 方案投标报价及成本主 料的及时性编号 流程步骤编制《项目2

/责任人局及子分公司经营开发管理部门

流程步骤描述要合同条款、安全质量目担保、成本资料等。由经办人组织相关人员及要人员参加编制。3经营开发管理部门负责组权代表参加。3

完成时间之前完成

输出文备注档3

投标评审委员会

2各公司分管经营副总经理3（不含4（不含由局分管副总经理组织评审。(3)子分公司组织投标的境外项目由专业外经公司组织投标的项目，5000

5成评审

《标书评审决策表》编号 流程步骤编号 流程步骤责任部门/责任人流程步骤描述完成时间输出文备注档4投标评审终止投标委员会织评审，评审意见报海外部（含1（含）以上的，由局由非专业外经公司组织投标的所有项目均报局进行评审；1（含以上的由总经理决策。使用局资质投标规模小于3000万元的，工程进度款支付比例不足80％的，合同履约需缴纳各类名目现金保证金总额超过合同额10％评标委员会对满足投标评并对其意见负责。评审会结束15同意投标委员会评审会结束1项目投标总结为总结项目投标经验及梳理市场投标规则，为今后的投标过程、结果分析：项目综述描述该项目建设单位的相关背景情况，包括所在区域、专业（行业）性质、上级公司（主管单位）情况。工程等。要运作对象的相关信息，运作方案、项目运作后的现状。对手的相关信息和竞争力。招标过程择方式等招标前期信息。收集招标过程中评分的偏重和要求，商务分和技术节。汇总我局的报价单，包括设备明细、单项报价、总为逐步摸清主要竞争对手的报价规律提供依据。结果分析细总结我局及子分公司中标或未中标的原因。主要竞争对手分析最后根据会议分析，填写《项目投标总结表》，填写内报价、开标排名及中标/未中标原因分析等。未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。附件4《项目投标总结表》（0204）合同评审当工程中标后,内容,并对其进行审核。经营开发管理部门根据《中铁十局集团有限公司合同管理标准》（201313号）门进行合同评审。通过全面了解工程合同的内容，对合同进行评审并（但不限于《评审附表》。工程合同的各项条款,对该项工程的特定要求是否得到认可。决，沟通后没解决的是否可以接受等。律法规要求的全部能力。操作。附件49《合同评审记录表》（0205）附件50《评审附表》（0206）图2-2中标合同评审与签订流程图编号流程步骤

责任部门/责任人

流程步骤描述 完成时间 输出文档 备注流程总说明

评审主责牵头部门：经营开发管理部门9（201313）。3亿元以下的境内项目或5000万美元子分公司经 01《XX工以下的境外项目，由子分公司总经理组报局评审之合同评审营开发管理 程合同评织，分管经营、成本管理的副总经理及前部门经办人 审记录》本公司合同评审小组其它成员参加。局经营开发管理部门经办人对合同进局经营开发

3

02《合同评

管理部门经 当内项目或5000万美元以上的境外项目

审表》办人合同评审专家小组/开发部分管副

转至03步骤，否则转至04。境内项目3亿元及以上项目由合同评34

03《合同评开会评审 负责人组织亿元及以上的项目，由2日部长或分管局分管副总经理组织评审。境外项目

审意见表》成本的副总经理

5000万美元以上由局海外部牵头，局公司分管成本的副总经理组织评审。35000

法律事务部 评审后第二04《合同登以上的境内项目或5000万美元以上的经办人 日 记表》境外项目，填报局合同评审专家小组意见。

局分管副总经理

对文本及程序复核

3日内

05《合同登记表》06《合同评6

2

审表》

局相关部门经办人局法人代表

经办人持经审批通过的《合同登记表》到相关部门用印。公章使用到局办公监办。局法人代表或其授权委托人持合同文

07《合同登记表》08《合同

或其授权委 及件同业主签订合同。

文件》托人合同文件9移交局经营开发合同文件9移交局经营开发管理部门经办人局经营开发管理部门负责向相关部门移交合同相关资料。包括合同文件、合同签订完09《合同文返回开发部件移交记录后5日内 表》合同签订、分发与备案评审通过的合同,按项目业主要求的方式或协商的后合同由局法人代表或委托代理人签字并加盖合同专用章后生效。合同签订后,交由法律事务部对合同文本进行管理、备案、发放,分别发至人力资源部、工程管理部、安全质量监督管理部、物资设备部、财务部、成本管理部等部门及参建公司。在工程合同执行中,对不可预见的问题由各项目实施公司/部门与业主单位协商解决(必要时相关部门/合)。工程合同遇有修改情况发生时,5.3条款执行。修订后的工程合同发至人力资源部、工程管理部、5.2执行。附件51《施工合同登记表》（0207）附件52《工程施工合同文件移交记录表》（0208）

第三章 前期策划项目中标通知书收到10日内,具体实施公司、部门(董事会监事会办公室、工程管理部、法律事务部)以及局指挥部等；子分公司组织投标的项目，写《营销交底记录表》。通过交底会，相关各方全面了解工程合同的签订过程和内容。明确各自的工作重点。交底以书面形式（版）进行，主要是对以下内容（不限于）进行交底。主情况。投标过程情况（含答疑、补遗）、合同类型、主要目、价格水平、预期利润水平等。定等。程中应注意的问题。进行移交，填写《招投标文件交接记录表》。附件53《营销交底记录表》（0301）附件54《招投标文件交接记录表》（0302）施工调查目标了解工程项目的全貌和技术特点，确定合理的施工部署施工组织设计、施工预算及变更设计提供依据。施工调查职责分工局直接管理工程项目（以下简称局直管项目）由局生产副总经理组织,工程管理部牵头，经营开发部、安全质分管副总经理、项目经理部主要管理人员参加。局委托子分公司管理项目（以下简称局代管项目）目经理部主要管理人员及参建单位所属项目经理部主要管理人员参加。局相关职能部门派员参加施工调查。其他项目由子分公司分管副总经理组织，公司工程职能部门和项目经理部主要管理人员参加。施工调查工作流程查阅、熟悉已掌握的设计文件、招（投）施工合同等资料，对于重点部分应进行摘录。查计划及调查日期。领导小组负责人按调查内容进行人员分组、职责分工。(5)工程管理部负责汇总各专业小组调查报告，提交分管领导审批，作为项目管理策划的依据。施工调查报告应在2天内完成。施工调查内容根据工程特点、复杂程度，重点调查以下方面的内容:位；工期等(附平面布置图)俗民情、生活卫生、环境保护等。施工调查报告讨，提出初步策划方案。工程管理部汇总后提交分管领导。分管领导组织召开项目管理决策会议，对施工调查书和实施性施工组织设计的重要依据。管理交底交底组织施工调查结束后，由施工调查小组负责人组织各业务部门向项目经理部进行管理交底。相关部门根据本部门业务管理范围向局指挥部进行管理交底。局代管项目由受托子分公司分管副总经理组织子分公子分公司自管项目由子分公司分管副总经理组织子分交底结束后项目经理部形成相应的交底记录并予以保存。管理交底的主要内容主要包括技术管理、进度管理、成本管理、安全质量环上报的各类资料清单，各种管理要求等。项目管理策划书项目管理策划书编制的依据项目管理策划书编制的主要依据包括以下内容：(1)合同文件、招（投）标文件、设计文件。(2)施工调查报告。(3)局、子分公司管理交底资料。(4)企业管理现状及内部资源条件。项目管理策划书编制、审批管理编制项目管理策划书。编制完成经项目总工程师、项目经理审核、完善后，上报局工程管理部审核，报分管领导审批。局代管项目和子分公司自管项目由项目经理组织各经理审批。项目各主要管理岗位（部门），作为开展项目后续各项管理工作的依据。项目管理策划书的主要内容项目管理策划书根据施工调查报告进行编制，应包括以及工艺创新方案，项目人才培养方案等。3-1局直管项目前期策划流程图局直属项目前期策划浣程局指挥郎 各业务部门 局工雇管理1月分管颈 箭出3 I II I I 鼓旬告皿和、步 细织总工调

1咸立总工调姐I 巳；？ 咎却硅笞登策、

4汇，切协珑工调苍报告、

5召开顶目营理决J工调苍报告 '5划书 窃交I

8 I I 9审核 II 批准 ||亡 10磁怠祖线卖格磁怠

I 表3-1局直管项目前期策划流程说明编流程步骤号

/责任人

流程步骤描述 完成时间描述 输出文档 备注流程总说明

局直管项目前期策划流程责任部门：工程管理部为牵头组织部门，局机关相关业务部门、局指挥部、子分公司、项目部参加。10业施工调查报告和前期初步策划方案，工程管理部汇总后报分管领导批总经理批准后下发项目部组织实施。营销交底后，由局分管副总经理成立施工1 小组组织施工2调查书报告会议管理交底书审核

分管副总经理各业务部门各专业调查小组理部经理经理局指挥部局工程管理部分管副总

组织，工程管理部牵头，相关业务部门、局指挥部、参建子分公司参加成立施工调查工作小组，明确分工及工作要求进入项目组织局指挥部、项目部进行全面施工调查各专业小组根据分工编制施工调查报告和前期策划初步方案局工程管理部汇总各专业小组施工调查报告，报分管领导听取各专业小组汇报，确定各施工组织方案各业务部门根据本部门业务管理范围向局指挥部进行管理交底。根据决策会议要求，编制、汇总前期策划书局指挥部完成管理策划书编制后，上报局工程管理部审核局工程管理部将审核并修改完善

项目部主要人员进场后立即组织22议日程内议日程内10策划书上报后5天内

施工调查报告会议纪要管理交底记录管理策划书

局指挥部负责

经理项目经理

的管理策划书上报分管副总经理 及时批准局工程管理部下发批准后的前期组织实施 及时部 策划书，局指挥部组织实施图3-2局代管项目及子分公司自管项目前期策划流程图表3-2局代管项目及子分公司自管项目前期策划流程说明责任部编流程步骤 门号/责任人

流程步骤描述

完成时间描述

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管理策划流程责任部门：工程管理部为牵头组织部门，子分公司机关相关业务部门、项目部参加。10进行管理交底，研究讨论项目主要实施方案，项目部编制完成项目管理策划书，子分公司工程管理部审核，报总经理批准后下发项目部组织实施。营销交底后，由子分公司分成立施工1 小组组织施工2调查书报告会议管理交底

部门各专业调查小组

目经理部参加成立施工调进入项目组织项目部进行全面施工调查各专业小组根据分工编制施工调查报告和前期策划初步方案子分公司工程管理部汇总报分管领导各施工组织方案行管理交底。

组织即组织2天内2天内内内

施工调查报告会议纪要管理交底记录书

项目部

根据决策会议要求，编制、 管理交底汇总前期策划书 后10天

管理策划书

工程管理部

项目部完成管理策划书编

5理部审核理部审核内9批准总经理工程管理部将审核并修改完善的管理策划书上报总经理批准子分公司工程管理部下发部组织实施及时10 组织实施项目经理部及时第四章 组织管理各层级组织机构设立局、子分公司成立以总经理为主任，分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（会），等重大事项的决策和监督。（经济师、总工程师）目管理委员会（简称项管会），负责落实公司有关项目管理导。项目管理机构及职责4-1《通用项目经理关规定和程序设置。图4-1通用项目经理部组织机构图师师材抖工材抖工程师活量工程师安全了程师劳务舌理赁造价工程师资料员调 启会丘· 恤{计注：公司参照上图建立项目经理部组织机构时，项目经理部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。局层面项目管理职责局层面项目管理职责见表4-1。序号工作职能序号工作职能必要工作事项公党司群办部公门1 投标关事项交底前期2 策划室投标、合同评审及签订室投标、合同评审及签订☆招投标文件资料和有施工调查☆管理交底☆☆产品清单和责任矩阵☆项目管理策划书☆☆安全工物质科经成资法企人程资量技营本财本律海业审监力管设监设开管务运事外发计察资理备督计发理部营务部展部部源部部管部部部部部部部理部☆☆☆☆★☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆★☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆★☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆序 工号 职

公安全安全工物质科经成资法企人程资量技营本财本律海业审监力管设监设开管务运事外发计察资理备督计发理部营务部展部部源部部管部部部部部部部理部☆★☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆★☆★☆☆☆☆☆★☆☆★☆☆★☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆★☆☆☆☆★☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆★☆☆☆司群必要工作事项 办部公门室组织

下发定编定员组建局指挥部 ☆ ☆薪酬、局指挥部领导班子绩 ☆ ☆考核 效考核目标责任书 ☆ ☆施工组织设计和施工方案、竣工文件 ☆安全进度合同管理分包财务

测量复核试验控制科研和节能减排 ☆体系建立 ☆ ☆安全质量职业健康环保管理 ☆ ☆事故处理 ☆ ☆进度控制合同范本、审批程序采购、租赁（含合同）及指导价供应商管理周转材料、机械设备配置及验收准入、分包商名录管理分包指导价预算、债权债务管理 ☆资金、税务管理序 工号 职

公安全工安全工物质科经成资法企人程资量技营本财本律海业审监力管设监设开管务运事外发计察资理备督计发理部营务部展部部源部部管部部部部部部部理☆☆部☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆★★☆☆☆☆☆★☆★☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆★☆★☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★★☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆★☆☆☆☆★☆☆☆★☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆司群必要工作事项 办部公门室责任工程理

责任成本考核督查经济活动分析、财务决算 ☆测算、下达、分解及分析督查 ☆工程数量、物资、设备、周转料数量监控 ☆分包单价、物资、设备、周转料价格监控 ☆现场经费、定员定编监控 ☆验工计价变更索赔 ☆审计与监察、后评价 ☆信息系统建设、应用、维护 ☆成本管理信息化 ☆对《办法》执行情况检查 ☆ ☆项目月度报告施工生产综合大检查公文、印章管理 ★费用控制 ☆收尾

清算施工总结注:子分公司层面项目管理职责表4-2子分公司层面项目主要管理职责责任矩阵序 工作号 能

公 党司 群必要工作事项 办 部

安全物 质 资 量 设 监

经 成营 本 开 管

法 企 人律 业 审 监 事 发 计 察 公 理 备 督 门

发 理 部

展 部 部 源室投标 投标合同评审及签订招投标文件资料和有关事项交底 ☆施工调查 ☆

部 部 管 部 部 部 部 部 部理部☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆前期策划

☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆产品清单和责任矩阵 ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆组织管

项目管理策划书组建项目部

☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ 理、薪 酬、考核

☆ ☆ ☆ ☆ ☆

☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆4技术管4

经济承包责任书方案、竣工文件测量复核

☆ ☆ ☆ ☆ ☆★ ☆ ☆ ★

☆ ☆ ★ ☆☆ ☆理 试验控制科研和节能减排

☆ ☆ ★☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆安全质

体系建立保管理

☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆进度管理合同管理物资机

事故处理进度控制合同范本、审批程序算（含合同）

☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆★ ☆ ☆ ☆☆ ☆ ☆ ☆★ ☆ ☆

☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆☆ ☆☆ ☆ ★☆ ☆序 工作号 能

公安全工安全工物质科经成法企人程资量技营本财律业审监力管设监设开管务事发计察资理备督计发理部务展部部源部部管部部部部部部理★部☆☆★☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆★☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆★☆☆★★☆☆☆☆★☆★☆☆☆☆☆★☆☆☆☆★☆☆★☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★★☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆司群必要工作事项 办部公门室管理 供应商管理置及验收分包方案、分包招议标分包管理财务管理责任成工程经审计管理信息化管理

准入、考核评价限价、合同、决算审批预算、债权债务管理 ☆资金、税务管理责任成本考核经济活动分析、财务决算 ☆测算、下达、分解、分析 ☆责任成本检查 ☆周转料数量控制周转料价格控制制验工计价变更索赔 ☆审计与监察、后评价信息系统建设、应用、维护 ☆成本管理信息化 ☆ ☆项目月度报告安全工物质科经成法企人程资量技营本财律业审监力管设监设开管务事发计察资理备督计发理部务展部部源部部管部部部部部部理☆☆部☆☆☆★☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆序号序号工作职能必要工作事项公党司群办部公门室理查施工生产综合大检查公文、印章管理费用控制清算☆☆★☆☆ ☆☆ ☆☆★★☆☆收尾管16 理施工总结 ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆综序号工作职能综序号工作职能1 前期策划2 技术管理安全质量管理进度管理必要工作事项合办公室物机部工程部安质部试验室工经部财务部施工调查☆☆★☆☆☆项目管理策划书☆☆★☆☆☆☆产品清单和责任矩阵☆☆★☆☆☆☆经济承包责任书☆☆☆☆☆★☆施工组织设计和施工方案、竣工文件☆★☆☆☆测量复核★试验控制☆★科研和节能减排☆☆★☆☆☆☆安全质量控制☆☆☆★☆☆☆进度控制☆★☆☆☆☆综合物综合物工安试工财工作职能 必要工作事项 办机程质验经务公部部部室部部室物资机械设备管理

限价、采购、租赁、核算（含合同） 供应商管理 ☆ 周转材料、机械设备配置及验

☆ ☆ ☆ ☆ ☆☆ ☆收★收★☆☆☆☆☆分包招议标☆☆☆☆★☆准入、考核评价☆☆☆☆★☆合同、结算、决算☆☆☆☆☆★☆预算、债权债务管理资金、税务管理经济活动分析、财务决算☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★★★测算、分解、分析☆☆☆☆☆★☆现场量的控制☆★★☆☆☆☆现场价的控制☆★☆☆☆★☆现场经费控制☆☆☆☆☆☆★验工计价☆☆☆☆☆★☆变更索赔☆☆★☆☆★☆后评价☆☆★☆☆☆☆信息系统建设、应用、维护☆☆★☆☆☆☆成本管理信息化☆☆☆☆☆★☆项目月度、季度、年度报告☆☆★☆☆☆☆绩效考核公文、印章管理★★☆☆☆☆☆☆项目文化和团队理念★费用控制☆☆☆☆☆☆★清算☆☆☆☆★☆施工总结☆☆★☆☆☆☆财务管理责任成本管理工程经济管理后评价信息化管理综合管理文化建设收尾管理建立标准化业务流程项目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二竣工及收尾管理等流程。项目管理基本流程图4-2。每一类管理流程可细分为若干业务流程，如根据工程管理部门业务主责分工和项目需要，可细分为以下业务流程：项目前期策划流程、设计文件审核流程、配合比决策流程、实施性施工组织设计编制与审批流程、专项施工方案经济比选流程、技术交底流程、进度计划编制与管理流程、专业施工管控督导检查流程、大项产品清单编制流程、管理报告编制和使用流程、临时工程设置方案决策流程、竣工资料图4-2项目管理基本流程图项目经理部岗位及定员两定额的规定，确定新建项目经理部所需派员的数量。在满序号部门岗位名称人员配置主要职责序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目经理12项目书记1书记开展党群工作。理和拆迁管理工作。3总经济师1或按需设置合同、成本、劳务管理4项目班总工程师1技术及试验工作赁控制及劳务管理主要负责项目纪检监察工作队伍的管理等工作。安全生产、质量及环保监督全面负责财务部工作负责产品清单分析和编制汇总管理责任14计划工程师按需配置5 子成员 副经理1或按需配置6纪工委书记按需配置7党群工作协理员按需配置8安全生产总监19部长110财务部会计1或按需配置会计工作11出纳1出纳工作12部长1全面负责工程部工作13技术工程师按需配置负责技术方案、施工组织设计等工程部矩阵15调度1或按需配置负责调度工作16资料员1或按需配置负责工程资料17测量工程师按需配置负责工程测量1819试验室主任试验工程师1按需配置全面负责试验室工作负责试验相关工作20办公室主任1全面负责综合办公室工作25造价工程师1或按需配置算管理26部长1全面负责安全质量部工作2728安质部质量工程师安全工程师1或按需配置1或按需配置负责质量工作负责安全工作29环保工程师按需配置负责环保工作30部长1全面负责物资设备部工作31物机部机电工程师1或按需配置负责项目机械、电气管理及成本核算等32材料工程师1或按需配置负责项目材料采购、租赁及成本核算等21后勤保卫21后勤保卫1或按需配置后勤及现场保安22文员1或按需配置党务、工会、纪委、团委、信息管理、公共关系及其他有关事务23部长1全面负责工程经济部工作24工经部工程师1负责合同、劳务管理项目经理部要以管理工作责任矩阵为基础，制定《员工职责简述、主要工作内容、部门岗位资格要求（专业背景要求、知识技能要求、思想素质要求）等。附件55《项目经理部岗位责任书》（0401）图4-3岗位责任书编制和确认流程图表4-5岗位责任书编制和确认流程说明编编流程步骤号责任部门/责任人流程步骤描述完成时间输出文档 备注编流程步骤号

/责任人

流程步骤描述 完成时间 输出文档 备注流程总说明

岗位责任书编制和确认流程责任部门：综合办公室6任书，审核、确认各部门岗位责任书，发布，存档。下发岗位1

综合办公室

根据公司要求及项目经理部实际给各部门下发岗位责任书和编制要求

工程开工后一周内

《岗位责任书》及编制要求根据岗位2（修改

相关部门

各部门根据综合办提供的《岗位责任书》及编制要求编制（修改本部门的岗位责任书项目经理部分管领导审阅分管部门的岗位责任书，同意则报项目

责任书下达一周内门岗位责任书审核、确认各部门岗位责任书

经理审阅；不同意，提出修改意修改书。发布

综合办公室

综合办公室在项目经理部发布审核确认后的各部门的岗位责任书

审核确认后三日内存档

综合办公室

综合办公室对相关部门确认后的岗位责任书进行存档。

责任书确认三日内项目经理部经济承包责任书签订目的项目经济承包责任书是局、子分公司为确保工程项目管理目标的实现，与项目经理部协商签订的明确项目各项管理是考核评价项目管理成果和项目经理业绩的主要依据。签订依据项目经济承包责任书签订的主要依据是局、子分公司与项目绩效考核管理办法》及相关制度办法。签订原则签订项目经济承包责任书，局、子分公司应坚持平等、则上不再修改。签订方式局、子分公司与项目经理部须签订项目全周期经济承包责任书和项目年度经济承包责任书。签订时间项目全周期的经济承包责任书应在责任成本预算编制15年度经济承包责任书应在中标后或年初确定年度管理目标后签订。主要内容项目经济承包责任书应包括但不限于以下内容：(1)项目基本情况；(2)项目管理目标；包括项目财务绩效管理指标、管理绩效指标及其他激励效指标包括安全、质量、形象进度等；超额利润的分配方法；(5)项目经理部考核分配；(6)双方的主要责任；(7)其他事项。附件56《工程项目经济承包责任书》（0402）项目管理报告目标通过项目管理报告，真实反映项目的实施情况，让上级加强对项目的管控。职责划分项目经理是编写项目管理报告第一责任人。局直管项目由局指挥部项目总工负责组织各业务部后报分管领导，并及时向局指挥部反馈。委托管理项目和子分公司自管项目由项目部项目总员进行综合分析后报分管领导，并及时向项目部反馈。项目管理报告的编写、分析及相关要求(1)项目管理报告按照管理策划书的内容和格式编制。(2)项目管理报告分《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》。2525日前上报上级工程1225程管理部；项目管理报告必须真实反映当期的项目实施的具体目将来发展趋势提供预警信息。局、子分公司工程工程管理部在收到项目管理报告依据，并及时向项目经理部进行反馈。图4-4项目管理报告编制和使用流程图项且管理报告翁制和使用流程通釭郡I 卧甘经旦 1刊公司俚管巨1 局工程管哩卧1 笱卧宽档01吞告5布时报告02韩脏、委股，年翱昧表4-6项目经理部项目管理报告编制和使用流程说明编编流程步骤号责任部门责任人流程步骤描述完成时间描述输出文档备注编流程步骤号

责任人

流程步骤描述

完成时间描述

输出文档 备注流程总说明组织各业务

项目管理报告编制流程责任部门：工程管理部负责汇总各业务部门报告。7并向项目部进行反馈。组织工程部、工经部、安质部、物机部、办公室等每月20日前，部门负责人以及项目总1编制内容2成稿理报告初3 见

项目经理 工、生产副经理，召开题讨论会议，经充分评议后确定本项目管理报告的内容按照专题会议确定的内容，各部门分工编写，工工程部长程部负责汇总成稿，报项目总工审核根据项目进展情况提出相关意见并反馈给各部门负总工程师责人修改完善，并报项目

季度末月2020天内完成经理部审核批准审核每期项目管理报告，月度报告每25经理部审核批准审核每期项目管理报告，月度报告每25季度报告每01目管理报并批准，同意上报局、子季度末月25项目管理报分公司工程管理部日前，年度报1225告》《年度项目管理报告》组织相关业务部门，对项目部上报的项目管理报告收到管理报02《项目管进行综合分析，形成分析告的当月月理报告分析

《会议纪要》4

项目经理析析

子分公司工程部长局工程部长

报告，报分管领导决策，并向项目部反馈组织相关业务部门，对直属项目部上报的项目管理报告进行综合分析，形成分析报告，报分管领导决策，并向项目部反馈

底前底前

报告》02报告》编流程步骤号

责任人

流程步骤描述

完成时间描述在收到反馈

输出文档 备注项目经理 组织实馈，并根据反馈意见组织实施

步施工中组织落实、整改第五章 产品清单和责任矩阵建立项目产品清单项目产品清单定义项目产品是项目构成和项目预算的基本单元。项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构工程产品是指通过施工活动生产出来的产品，包括建设工程的勘置情况分解到单位工程、分部工程或者分项工程。组织产品目提供保障或者实现某项职能而组建的贯穿项目施工过程或阶段性组织机构。管理产品指为实现工程项目顺利开展而采取的各种管理行为，确管理行为外，还包括地方事宜处理，应急演练等。社会产品指企业追求对社会发展有利的长期目标，包含企业文化、共利益等。项目产品清单的建立由子分公司指导项目经理部管理层对产品进行大项分期内相对确定的《项目产品清单》。工程产品清单建立由项目经理部工程部长组织各专业工程师根据施工图、根据项目管理能力将整个项目分解到单位工程，分部工程或分项工程，建立各自工程产品清单。工程部长汇总复核形成《工程产品清单》（汇总表），《工程产品清单》（初稿），程产品清单》（报批稿）。组织产品清单建立由项目经理负责组织工程部、安全质量部、物机部、工（汇总表（初稿织产品清单》（报批稿）。管理产品清单建立由项目经理负责组织工程部、安全质量部、物机部、工清单》（汇总表）。由总工程师进行审核,形成《管理产品清单》（初稿）（报批稿）。社会产品清单建立由项目经理负责组织工程部、安全质量部、物机部、工产品清单》（汇总表）。由总工程师进行审核,《社会产品（初稿（报批稿）。图5-1项目经理部产品清单建立流程图机大郘机大郘fl总r只师坟Ij经埋义刚门公司分忤饺导i8ilI文门表5-1项目经理部产品清单建立流程说明编流程步骤号

/责任人

流程步骤描述 完成时间 输出文档 备项目产品清单建立流程责任部门：各部门本流程有个6步骤，项目经理组织对产品清单建立工作进行分工，流程总说明组织召开部门会议，确定建立项目产品清单分工

各部门编制汇总项目产品清单，总工程师审核汇编，形成项目产品清单初稿。项目经理审批，项目报公司相关部门审核，由分管副总经理批准。组织工程部、安全质量部、物机部、工经部、财务部、综合办公室对建立项目产品清单工作进行各部门编制、汇总项目产品清单审核、汇编审批

工程部工经部财务部综合办公室

主要负责组织各专业工程师编制负责相关组织产品、管理产品、社会产品的编制工作。社会产品的编制工作。负责相关组织产品、管理产品、社会产品的编制工作；负责项目管理产品汇编工作；负责相关组织产品、管理产品、社会产品的编制工作。负责相关组织产品、管理产品、社会产品的编制工作；负责项目组织产品，社会产品汇编工作。形成项目产品清单。产品清单进行审批。对项目经理部项目产品清单进行

任务下达15成7及时收到项目产品清单

表表会产品清单》汇总表《项目产品清单》审核 相关部批准副总经理

审核。对项目产品清单进行审核批准。

5完成及时建立项目产品清单应达到的效果项目产品清单是项目经理部管理的纲领性文件，项目通精细化。工程产品清单预算管理建立基于工程产品清单的预算体系，工程产品预算以子等部门编制，项目经理部参与。主要包括：量清单及施工组织设计；具的单位成本；子分公司成本管理部制定工程量清单项下的其他成确定工料机成本；子分公司成本管理部编制形成单项产品预算，由子资设备部、财务部等部门进行评审，报总经理批准。品清单的全面预算体系。建立项目管理责任矩阵子分公司应指导项目经理部建立管理工作责任矩阵。项WBSRAM的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（主持、协助、参与、检查等）。该矩阵经项目总工审核，项目经理审批后形成本项目的《管理责任矩阵》。项目经理部应以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书。试点推行条件成熟的单位可选择项目进行试点，逐步推行实施项目产品清单和责任矩阵管理。理部在学习、调研的基础上详细规定。图5-2项目管理责任矩阵建立流程图办公宦 总工捍Il经开 榆日文竹l怅斟行＂产丛订单笥卧行咒;it炬竹l2印H23IUt3表5-2项目经理部管理责任矩阵建立流程说明编号 流程步骤编号 流程步骤责任部门/责任人流程步骤描述完成时间输出文档 备注编号 流程步骤编号 流程步骤责任部门/责任人流程步骤描述完成时间输出文档 备注流程总说明项目产品清单建立流程责任部门：项目经理部综合办公室本流程有个3步骤，项目经理部综合办公室根据管理产品清单建立管理责任矩阵，总工程师审核，由项目经理批准。1根据管理产品清单编制 综合办管理责任矩 室阵WBS单为管理责任矩阵的纵列；运RAM作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（参与、检查等）任务下达后10天内完成2审核总工程师审核项目管理责任矩阵5成。3审批项目经理 对项目管理责任矩阵进行审批及时《项目管理责任矩阵》第六章 后台管理项目分包单价后台集中管控局层面工程项目劳务分包单价作为成本控制的关键要素，由局理委员会审定后颁布实施。局指挥部、局代管指挥部层面局管项目参建子分公司拟实施的《项目劳务分包限价》5子分公司层面子分公司依据局颁布的《工程项目劳务分包指导价》，5日内下达《项目劳务分包限价》。管控规定局制定的指导价，局指挥部、局代管指挥部、子分部组织按股份公司相关规定办理。局指挥部、局代管指挥部、子分公司制定的限价，10%及以上的，必须上报局成本管理部，成本管理部1010报局成本管理部备案。项目经理部现场实际分包单价高于子分公司制定项10照子分公司限价高于局指导价程序办理。局指导价工程类别之外的其他工程项目，子分公司理部批准。局指导价、子分公司限价未包含的分包子目，子分5日内测定形成《项目劳务分包限价测算报告》报局成本管理部，成本管理部在收到报告的10日内牵头组织审核，批复后方可实施。确保分包单价严格受控。6-1劳务分包限价确定及公布流程图6-1劳务分包限价确定及公布流程说明编流程步骤号

/责任人

流程步骤描述 完成时间 输出文档 备注劳务分包限价确定及公布流程责任人局成本管理部部/局分领导/局总经理/子分公司成本部部长/子分公司分管成本副总经理/子分公司总经理/指挥部工经部部长/副指挥长/指挥长本流程有11个步骤：局依据股份公司颁布的劳务分包指导价，及时拟定局《工程项目劳务分包指导价》。子分公司依据局指导价，结流程总说明

合子分公司自身管理水平制定《公司工程项目劳务分包限价》；新开工项目子分公司按时下达《项目劳务分包限价》。局管项目，指挥部分管成本副指挥长牵头组织相关部门分析、工经部整理各子分公司拟下达限价，由指挥长签发《项目劳务分包限价》，各参建子分公司遵照执行。局成本管理部：依据股份公司拟定局指1导价审核局指

局成本管理部局分管领

指导价，及时拟定局《工程项 及目劳务分包指导价》。局分管领导：审核拟定指同上导价审定、颁价456 司限价拟定项目7限价审核项目8限价审定、发9 价分析、整10理各子分

导局总经理子分公司成本管理部子分公司分管副总经理子分公司总经理子分公司成本管理部子分公司分管副总经理总经理/工经部

导价提交。局总经理：审定、颁布局《工程项目劳务分包指导价》。子分公司成本管理部：依据局指导价，拟定《公司工程项目劳务分包限价》。子分公司副总经理：审核限价交子分公司总经理。子分公司总经理：审定、发布《公司工程项目劳务分包限价》。子分公司成本管理部：新开工项目依据子分公司限价、结合项目特点，拟定项目劳务分包限价。子分公司副总经理：审核

同上每年及时及时5同上同上各子分公司

010204务分包限价》编编流程步骤号责任部门/责任人流程步骤描述完成时间输出文档备注公司限价 理各子分公司上报限价。 日内11审核、签发限价指挥长指挥长：审核、签发《项目劳务分包限价》。同上03《项目劳务分包限价》项目材料（含周转材料）采购价格及耗用数量后台集中管控管理目标材料价格进行指导与监督。达到量控的目的。依据(1)《中铁十局集团有限公司物资价格信息周刊》(2)《中国中铁物资管理系统》职责局物资设备部负责定期发布区域主要材料（料）采购指导价格。子分公司物资设备部负责组织调查施工区域实际材料（周转材料）的依据，定期发布价格信息。时掌握主要材料（周转材料）盈亏情况。（周转材料子分公司下达的工程责任成本单价，做好量价管控。内容局物资设备部每月定期发布《中铁十局集团有限公西北、华东、华南、西南等七大区44及材料价格行情涨跌分析。各子分公司组织对施工项目地区进行市场调查，物资市场调查内容包括当地及周边各种资源状况、出厂（场价格、道路及运力状况、运杂费、主要资源供应（生产）定期、不定期调查，并撰写书面调查报告或调查纪要备案单价适时调整。工作流程（周转材料）：①根据工程部提供的分工号限额数量计划表及物资需用量明细表编制物资申请（采购）物资采购；登记《工地物资验收登记簿》和收料单；写日期、工号、数量等信息；件等并签字确认；现场盘点结果和统计的物资实发数量，计算物资实耗数量（实耗实量＝实发数量－库存数量－半成品数量），进行账务处理，系统生成材料动态表；⑥根据内部验工完成实物工作量的应耗数量，分析核算与实际消耗量的盈亏情况，完成分阶段、分工号的成本分析。项目设备租赁价格和数量后台集中管控目标通过对项目设备租赁价格和数量的后台管控，降低设备使用成本。依据《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》、《中铁十局机械设备租赁管理办法》。职责局物资设备部职责：制定并发布局施工区域内的设备租赁指导价，监督指导子分公司设备租赁管理工作。目租赁设备的价格和数量进行集中管控。工作内容及标准设备租赁价格的控制①局物资设备部依据各公司实际租赁价格情况并参考域内设备租赁指导价并在信息平台每月发布。②子分公司物资设备部根据局施工区域内设备租赁指管领导批准后由项目组织实施赁单位建立长期合作关系，取得价格优惠。④项目经理部要通过组织招（竟）确定租赁供应商。设备租赁数量的控制①子分公司物资设备部根据已批准的项目《设备配置计计划》确定的数量，并由公司分管领导批准；②子分公司物资设备部应审核项目租赁设备运转记录并通过内部办公平台发布，以便相关部门进行监督；③公司分管领导及物资设备部应了解项目现场施工情予以清退；用设备的情况发生；图6-2机械设备租赁价格和数量后台集中管控流程图机械设备租赁价格和数扯后台发中管控流程项II物资设备部1公叶物资设备部1 公l领导 输出义甘产06妞诅贷设各运转和约钉H

07甘枝戊比守租赁设付动令fl发布表6-2机械设备租赁价格和数量后台集中管控流程说明编流程步骤号

责任部门/责任人

流程步骤描述 完成时间流程总说明：机械设备租赁价格和数量后台集中管控流程责任部门：子分公司物资设备部主责7根据项目施工设备租赁计划 项目物机部 项目物机部根据施工现场实际提出设备租赁计划实际即时提出确定租赁方案和租赁限价

公司物资设备部根据已批复的《设备配置计划》审核项目提出的《设备租赁计划》，确定设备租赁方案，并根据局及时设备租赁指导价和当地实际租赁情况制定设备租赁限价公司领导对物资设备部提出的租赁方案和租赁限价审核、审批

公司领导 及时批复招（竞）4

项目物机部通过招（竞）标、定向谈判等形式选择租赁供项目物机部 及时应商签订租赁合同 项目物机部 项目经理部与中标的供应商签订设备租赁合同 及时提报租赁设备料对结算资料进

项目物机部子分公司物

项目物机部整理租赁设备的运转记录和结算资料并提报及时子分公司物资设备部审核子分公司物资设备部对项目提报的运转记录和结算资料及时行审核建立租赁设备动态管理台账

资设备部子分公司物

进行审核子分公司物资设备部整理汇总各项目租赁设备的管理情及时并在内部办公平台发布

资设备部

况后建立动态管理台账，并在内部办公平台上发布工程量结算后台集中管控目标加强工程量结算审批，规范工程量结算管理,确保结算数量准确无误，杜绝管理漏洞。职责分工项目总工程师负责组织项目经理部技术部门进行项目设计工程量计算、分包队伍收方及分包结算数量计算工作。行审批，对分包结算工程数量进行审核。工作流程项目总工程师组织工程部进行项目设计工程量、临报子分公司工程管理部审批。量收方控制台帐，并报子分公司工程管理部备案。资料中工程结算数量根据项目工程数量收方控制台帐进行把关审核。图6-3项目经理部工程数量控制流程图表6-3项目经理部工程数量控制流程说明编流程步骤号

/责任人

流程步骤描述 完成时间描述 输出文档 备工程数量控制流程主责部门：工程部工程数量控制流程共有9个步骤，工程开工前，经理部工程部要严格按照施工图纸、施工组织设计和专项施工方案，由工程部长流程总说明确定原则，做好

组织工程技术人员，计算工程数量并汇总，经预算合同部部长交叉复核后，报总工审核、项目经理审批后再报送局、子分公司审批，工程部根据公司审批结果建立工程数量收方控制台帐，移交工经部建立劳务结算数量控制台帐收到施工图纸组织会议，明确审图和工和经评审通过程数量计算原则、方法，1 和工作分工工程数量2计算

工程部长工程部各专业工程师

布置审图和工程数量计算工作分工表审核施工图，对照技术规范、计量规则、施工组织设计和专项施工方案，计算分部分项工程、单位工程数量并按专业（章节）汇总。对于路基土石方等工程，除按图纸计算外，还要根据现场实测数据进行复核计算汇总。此外，要对照合同工程量清单格式，分章节进行汇总

的施工组织方1成在任务下达后10应工作复核、汇3总

工程部长

复核各专业计算的工程数 在收到工程数量表并汇总，要重点关注量汇总表7天《工程数量表并汇总，要重点关注量汇总表7天《工程数临时工程、措施项目工程内完成复核、汇量汇总表》数量和路基土石方工程数总量

工程量清单，对工程数量汇总表进行复核计算对照施工图纸和经评审通过的临时工程设置方案和专项施工方案，审核《工

7成在收到交叉复核后的工程数

总工程师

程数量汇总表》，提出相应意见并反馈至工程部长修订

量汇总表后5天内完成审核签认 项目经理 审核经总工程师审核签认 及时编编流程步骤号责任部门/责任人流程步骤描述完成时间描述 输出文档 备注7审核局、子分公司工程部8建立工程数量收方控制台帐并移交工程部长根据工程部移交的经公司审批的工程数量汇总表，建立劳务结算数量控制台帐，作为劳务结算数量控制的主要依据在收到经理部上报的工程数量汇总表后7天内完成在收到审批后7成《工程数9建立劳务工经部长在收到工程部 《劳务结移交的数据3 算数量天内完成 制台帐工程量结算后台管控要求报子分公司工程管理部备案。签字确认的不得批准。程合同数量的不得批准。因变更设计等原因，致使分包合同工程数量以及分包项目内容增加的，分包结算数量经子分公司工程部审核后，需经分管领导审批。现场经费后台集中管控现场经费主要是指项目经理部为组织和管理施工生固定资产折旧费、低值易耗品摊销、租赁费、办公费、差旅费、日常交通费、燃料动力费、修理费、水电费、财产保险费、宣传费、会议费、业务招待费以及其他费用。自管项目部现场经费预算。项目经理部现场经费预算应依据项目规模、定员编管理费用标准本预算管理，并按年度分解下达。编制时应充分考虑各部门的现场经费使用情况，并结合年度现场经费预算提出管理意见，对现场经费进行有效控制，不得超出年度现场经费预算。月末将实际发生现场经费支出与计划进行对比分析；落实责任考核。子分公司财务部收到项目经理部财务部上报的月度目经理部财务部执行。项目经理部因情况紧急发生月度现场经费用款计划和用款额度，经子分公司总会计师审批后执行。项目经理部现场经费报销要严格执行项目经理部现字审批的报销申请拒绝办理。附件57《月度经费用款计划》（0601）图6-4项目经理部现场经费控制流程表6-4项目经理部现场经费控制流程说明编 流程号 骤

/责任人

流程步骤描述 完成时间 输出文档 备注项目经理部现场经费控制流程主责部门：项目经理部财务部8流程总说明

务部会计办理备用金付款手续，用款事件完成后，请款人按规定粘贴报销单，经项目经理部部门负责人审核签字后，报项目经理部经理审批，项目经理部财务部长/总会计师审核后，项目经理部财务部会计核销费用、办理账务处理。根据所办事项特点、性1请2 审批3支付单

部经理项目经理部财务部会计

（需要出差的还需填写出差派遣单），请单》根据实际情况，审核请款（出差额度，并签署审批意见根据项目经理部经理签办理备用金支付手续公司规定的单据粘贴表额后报项目经理部部门负责人审核。

根据工作需请及时及时经办事项结7完成

01款申请单》02《单据粘贴表》

采用网报系统的，按网报要求办理部门负责人部门负责人项目经理按子分公司有关财经规部经理/定，在权限范围内审批报及时书记销单审批签6认

经营7 审核

项目经理部财务部长/总会计师项目经理

根据子分公司有关财经用内容和范围根据子分公司有关财经

收到项目经理部经理审批单据后，2天内完成收到项目经8销 部财务

理部财务部编 流程步编 流程步号 骤/责任人会计流程步骤描述完成时间 输出文档 备注销费用和出差补助等费应的账务处理长/总会审天内完成资金支付后台集中管控子分公司财务部须加强对项目经理部资金的管理，效率，增强资金管控能力。项目资金使用应坚持建立有效的后台卡控机制。充分发挥《中国中铁项目成本管理信息化系统》在子分公司对项目实行后台控制的核心作用，以该系统为依托开展资金支付管理，严格执行资金支付控制流程。项目经理部财务部审核时应注意结算签字手续是否是否已按合同缴纳、预付款项是否已扣回等。定的签字不付款。项目经理部对外付款时，由外部单位经办人提出用务处理。子分公司根据有关资金管理文件，综合考虑项目的项目经理部在审批后的支付限额内拨付资金。项目经理部因施工生产需要而超比例支付时应提前理部方可付款。图6-5项目经理部资金支付控制流程图表6-5项目经理部资金支付控制流程说明编流程步骤号

/责任人

备注流程步骤描述 完成时间 输出文档项目经理部资金支付控制流程主责部门：项目经理部财务部流程总说明

10财务处理资金支付1申请审核审核审批录入项目系统审批上报超比例支付申请审批办理支付9手续10 账务处理

外部单位门负责人财务部长/总会计师项目经理部经理项目经理部财务部会计子分公司财务部项目经理部财务部会计子分公司总会计师

根据当期结算款项和应收款项，提出用款申请，填写支付申请单械租赁方的用款申请核，并签署审核意见审核，签字确认根据项目经理部经理审核，录入项目成本管理系统，并上报子分公司审批根据有关资金管理文件，审批项目资金支付计划，核准当期各外部单位支付限额若超出子分公司规定的支付比例，上报超比例支付申请子分公司财务部负责初审，审核同意后再交由子分公司总会计师审批按照子分公司最终审批的额度，对外部单位办理支付手续按财务有关规定和流程，进行账务处理

收到申请单后1天内完成1成收到项目经理部经理审核签认的申请单2内完成

01《**支付申请单》02《超比例支付申请》

不超比例支付则转入“步骤9”加强信息化建设，强化后台管控推进成本管理信息化建设与应用工作是加强工程项本要素管控的主要手段。全局统一使用股份公司成本管理信息季系统软件，保管理的后台全业务覆盖、全过程管控职能。局、局指挥部、局代管指挥部、子分公司、项目经现各业务系统流程与股份公司成本管理信息化系统有机融合和无缝对接，确保各项制度和流程的有效落实。局、子分公司要充分利用中国中铁项目成本管理信息化系统平台，建立有效的后台卡控机制。子分公司充分发挥成本管理信息化系统对项目实行后台控制的核心作用，督局及子分公司各业务系统合理制定成本管理信息化理信息系统软件的全面推广运用，提高精细化管理水平。第七章 合同管理合同管理原则经理部适当授权。分类管理原则。项目经理部所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同(临时用地、技术服务咨询)进行管理。统一管理原则。局、子分公司按照管理权限和程序评审办法。项目合同管理职责分工项目经理部应指定专人管理合同,并上报子分公司。关职能部门是合同专项管理部门。物资、机械设备类合同管理工作的主责部门;工经部是劳务过程管理;综合办公室是其他类合同管理的主责部门，其他类合同包括（但不限于）同等。各部门合同管理职责为：按照职能分工牵头组织或负责合同实施工作及合同封闭工作。财务部负责合同价款的支付，并监督合同的履行。合同评审和签订订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的下列《组织机构代码证》、《资质证书》、《安全生产许可证》、授权委托书》或《代理协议》等。班子其他成员任副组长，各部门负责人及经办人员任组员，对拟签合同进行评审，分析评估合同的可行性、经济性、适宜性、合法性，掌握合同风险，制定风险防范措施，形成书面评审意见。项目经理部完成合同评审后应根据管理制度要求上合同、机械周转材料租赁合同按规定上报审批。同，并及时上报备案，严禁不按审批意见签订合同。签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，向对方出具盖有我方印章的空白合同书。的担保。图7-1项目经理部合同签订管理流程图经办部门经办人 经办部门负责人 项目经理 子分公司 爷出文档三三了三三表7-1项目经理部合同签订管理流程说明编号 流程步

责任人

流程步骤描述 完成时间 输出文档 备合同签订管理流程主责部门：经办部门合同签订管理流程共9个步骤，始于经办部门合同洽谈，编制合同初稿，流程总说明经办部门

经评审，报子分公司审批同意后，签订合同，转入《经济合同交底流程》后，备案、存档。经办部门经办人就合同条款、合1 2书初稿

经办人经办人

同范围、单价、结算和付款方式等与对方进行磋商。经办部门经办人以上级单位或合实际，拟定合同初稿。

及时洽谈2

经办部门负责人

重点审核合同范围、标的物、单收到初稿后价及违约责任等，并签字确认。1天内完成组织与合同执行有关的部门负

《合同评5合同审批

经办人子分公司

责人，进行评审，重点审核合同范围、单价等核心内容。根据评审意见，修订完善合同。分包合同书格式参考“竞（议）议流《**合同程”对应的合书》同书格式，其分包合同书格式参考“竞（议）议流《**合同程”对应的合书》同书格式，其他合同书格式从公司规定

1内完成

审表》签订合同 项目经

审核后并在合同文本上签字。分包合同、机械租赁、物资采购合同，主要关注是否落实子分公司评审意见，以免造成审核结果失效。8程》9

负责人

组织与合同履约相关的部门和单位，进行合同管理交底。

7合同签订后编号 流程步骤责任部门编号 流程步骤责任部门责任人经办人流程步骤描述完成时间 输出文档备注档备案，并存档。7合同交底：在建设施工合同签订后，项目经理部工就重点内容进行交底。合同变更、转让、解除：合同履行期间发生变更、更手续，通知合同另一方当事人。合同纠纷：项目经理部发生纠纷时，应及时报告所收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书（决定书等法律文书）签收，不得滞留。(但不限于)（协议标准、规范及有关技术文件；图纸、工程量清单；业主、监理的各种批示批复、开工指令、工程签证、变更指令、检查验收文试验检验报告、施工质量记录、隐蔽工程记录、施工日志、各类报告、申请、报表、验工计价、气象记录及图表、业主在工程实施过程中形成的各种记录文件等。合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理合同终止与自评：合同履行结束，项目经理部应及训并形成总结报告，按照相关规定上报与存档。7-2项H经理部经济合同交底流和I | |机关业务邵门负女人

I关顶甘队、 馆出义技术主节＿下发合同交底甸立知，准备交＿底资料2存匹5组织合同交底，坎写交底记录；存匹5

斗3签字确认 符F刑认斗3图表7-2项目经理部经济合同交底流程说明编流程步骤号

责任人

流程步骤描述

完成时间描述

输出文档 备注流程总说明

经济合同交底流程主责部门：合同签订主责部门5人下发合同交底通知，准备交底资料，组织所有与本合同履约有关的部门和单位负责人进行交底并签字确认、留存，以便在合同执行过程中，相关人员都能做到心中有数。下发合同交

经办部门负责人

经济合同在签订后，由经办部门负责人下发合同交底通知（口头或书面），要求各相关部门和单位负责人在指定时间、地点参加合同交底会；同时，经办部门根据合同性质，准备需要重点交底的内容（如合同范围、单价包含的内容和附加条件、双方职责等）、合同原件、复印件等资料。

在合同签订后3步准备好相关交底资料组织交底底记录表

经办部门负责人

组织各相关部门和合同执行单位负责人进行合同交底，重点介绍履约时应注意的事

在合同签订 《经济合同后7天内完成 交底记录表签字确认

相关项目队 在交底记录表上签字确认长技术主管 若有疑问，须当场提出。

并列填写经济合同交底记录表，并要求所有参加交底参加人员当场签字确认。相关部门填写经济合同交底记录表，并要求所有参加交底参加人员当场签字确认。相关部门在交底记录表上签字确认，交底当场负责人若有疑问，须当场提出。签认签认编编流程步骤号责任部门责任人流程步骤描述述输出文档备注5存档经办部门负责人合同及交底记录存档，并建立台帐。即时7-3项目经理部合同履行流程图7-3项目经理部合同履行流程说明编流程步骤号

/责任人

流程步骤描述 完成时间 输出文档 备注合同履行流程主责部门：经办部门6流程总说明

权利义务，分类管理合同基础资料，合同变更解除、转让、解除，合同纠纷合同终止与自评。合同在签订后，由经办部门负责人下发合同交底通知（口头或书 按《经济合经办部门

面），要求各相关部门和单位负

按合同约定3

负责人经办人经办人

责人在指定时间、地点参加合同交底会。项目部应按合同约定全面履行合同权利义务。规定分类分别建立合同管理台同管理台帐应明确反映合同履行、封闭的基本情况。

办理。按照《合同变更合同变更、

经办部门

4转让、解除

经办人

5 合同纠纷合同终止与6自评

经办人经办人

行政执法机关送达的法律文书构统一签收，不得滞留。程中的经验教训并形成总结报

程办理。图7-4项目经理部合同变更流程图表7-4项目经理部合同变更流程说明编流程步骤号

/责任人

流程步骤描述 完成时间 输出文档 备注合同变更流程主责部门：经办部门流程总说明 合同变更流程共8个步骤始于经办部门协商变更事项编制变更协（初稿经评审，报公司审批同意后，签订变更协议，备案、存档。协商变更1事项

经办部门经办人

人就变更内容与合同相对方进行磋商。

根据安排，及时磋商。编制变更 经办部2协（初稿） 经办人

经办部门经办人以上级单位或合实际，拟定变更协议初稿。

协商一致后2

经办部门负责人

重点审核变更内容是否真实，协 收到初稿后议用词是否准确，并签字确认。1天内完成组织与合同执行有关的部门负

《合同组织评审修订完善审批签订变更7协议按约定履行8 归档

经办人子分公司经办人

责人，进行评审，重点审核变更内容及必要性。根据评审意见，修订完善变更协议。子分公司根据职责进行评审和合同公司工经部门审核劳务分包单价、法事部门审核合同文本、物机部门审核材料采购单价、机械租赁单价等。按照审批意见修改后的变更协议文本经项目经理审核后签字盖章。按变更协议约定内容履行权利上报备案、归档。

1内完成。备案、归档应于合同签7完成。

评审表》图7-5项目经理部合同解除和终止流程图7-5项目经理部合同解除和终止流程说明编流程步骤号

/责任人

流程步骤描述 完成时间 输出文档 备合同解除和终止流程主责部门：经办部门10流程总说明 和终止事宜，若协商一致的，转入第2步骤，签订《合同解除协议》。若协商1事宜

经办部门经办人

不成，转入第3步骤，编制《合同解除通知》初稿，经审核报子分公司审批送达合同相对方，按法律规定和合同约定履行权利义务。经办部门发现合同须解除和终发现合同须止的法定或者约定事由，经项目解除和终止经理同意后报子分公司审批，与事由，及时合同相对方协商合同解除和终协商。止事宜。若协商一致，签订《合同解除协2编制合同解除通知（初稿）审核

经办人经办人负责人

议》，然后转入第79解除通知》初稿。重点审核内容是否全面、理由是否充分，并签字确认。

协商不成后2收到初稿后1

按照合同签订管理流程要求组织审核 项目经

组织有关的部门负责人，进行审核，重点审核内容是否全面、理由是否充分，并形成书面意见。

《审核意见》修改完善审批送达合同8相对方9务10 合同终止

经办人子分公司经办人经办人经办人

根据审核意见，修改完善。子分公司根据权限进行审批，并及时反馈意见。知》后交合同相对方签字并盖方已收到相关证据。履行权利义务；单方解除的，项目部按法律规定和合同约定履行权利义务。合同权利义务履行完毕，合同即终止。

1内完成。

例外管理项目实施过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算的报告给子分公司，子分公司按照管理权限和程序审批，实行例外管理。图7-6项目经理部例外管理流程项目经卉项目经卉分公司编流程步骤号责任部门/责任人编流程步骤号责任部门/责任人流程步骤描述完成时间输出文档备注例外管理流程主责部门：经办部门流程总说明6（初稿），经评审，报公司审批同意后，执行控制措施。1撰写书面情况说明和控制措施（初稿经办人经办部门经办人发现偏离制措施（初稿）。发现后及时办理2审核负责人重点审核情况说明内容是否行、有效，并签字确认。天内完成编编流程步骤号责任部门/责任人流程步骤描述完成时间输出文档备注3 组织审核项目经理《审核意见》4 修改完善5审批子分公司根据管理权限和管子分公司 理程序进行审批并及时反馈意见。6执行控制措施项目经理 按照反馈意见执行控制措施。 及时执行容是否全面、详实，控制措施是否可行、有效。经办部门根据审核意见，修改完善情况评审后1天内《情况说明》经办人说明和控制措施。完成《控制措施》第八章 成本管理成本要素管控成本要素成本要素主要包括：劳务分包模式与分包价格、材料采制机制与管理水平等。管控原则成本要素实行“归口管理，分级负责”的管控原则，即各素管控工作逐级负责。归口部门成本要素管控的制度和办法、各层级职责，手册各章节进行统一说明：成本管理部是成本要素中责部门。工程管理部是成本要素中项目工期与进度安排，大小临设置方案与标准，项目责任成物资设备部是成本要素中财务部是成本要素中管控的主责部门。安全质量管理部是成本要素中水平、施工安全措施企业发展部是成本要素中人力资源管理部是成本要素中经理部人员配置党委宣传部是成本要素中责部门。责任成本管理体系层级界定工程项目责任成本管理实行局（局指挥部、局代管指挥部）是责任成本管理的执行层。局管理职责贯彻执行股份公司责任成本管理的相关制度。本管理制度、业务流程、责任矩阵。负责制定《项目管理手册》，定期更新、完善局定编二定额重点项目的施工方案和专项技术方案。理工作。成本管理先进经验。局指挥部、局代管指挥部管理职责制度。负责测定、下达局管项目劳务分包限价。确保局管项目责任成本满足局下达利润率目标。(4)析工作，按规定对项目经理部责任成本管理工作进行检查、考核、评价。子分公司管理职责制度。负责制定子分公司项目成本管理实施细则。限价。标准。工组织设计和项目管理策划书。负责测定项目责任成本预算,标，监控项目经理部的责任成本预算分解工作。指导、帮促。批合同、结算和支付事项。项目经理部管理职责责任成本管理的相关规定,目经济承包责任书》。施工组织设计。布的项目经理部定编定员和现场管理费用标准。工作。合理配置生产要素，加强成本过程控制，努力通过方式实现责任成本预算节余即项目超额利润。项目经理部责任成本管理分工项目经