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精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业第一讲管理与管理者一、引言：为什么要学习管理学=1\*GB1⒈两个基本命题席酉民.经济管理基础[M].北京:高等教育出版社,1998：146-148.席酉民.经济管理基础[M].北京:高等教育出版社,1998：146-148.=1\*GB2⑴管理是一种基础国力。尽管资源和其他方面的基础（如地理位置）对一国的繁荣具有很大影响，但这并非决定性的。事实上，一个国家是否繁荣取决于该国生产率状况，即对人力、土地、机器、原材料和其他资源的有效利用程度。这实质上是管理水平与管理效率问题。=2\*GB2⑵管理是“摸得见的手”。至少有三种力量影响着经济运行：一是市场机制或价格机制（无形之手），二是政府（看得见的手），三是管理。前两只手都有失灵的时候（前者如环境污染问题；后者如政策失误、政府机构臃肿庞大而效率低下）。后者则在各个层次、各个方面不停地具体运做着，在一定程度上可以减少前两只手失灵所带来的问题。=2\*GB1⒉历史的概要回顾[丹麦]尼古莱·J·[丹麦]尼古莱·J·福斯,克里斯第安·克努森.企业万能——面向企业能力理论[M].大连:东北财经大学出版社,1998：95-96.Lazonick(1992)对第一次工业革命以来产业组织结构的演变给出了生动而有趣的描述。第一次工业革命期间，英国工业曾主宰了整个世界，其竞争优势依赖于扁平式组织和熟练工人。扁平式组织虽具灵活性，但企业的扩张主要依赖于所有者的管理能力。此外，其培训方式主要是传统的学徒方式。随着生产技术的进步，由于未能适应性地变革组织以利用大批量生产的优势，英国工业的企业内部竞争优势让位于美国。后者建立了大批量生产的组织方式，并构建了以职能经理制（生产职能分工→管理职能分工）为特征的组织结构美国工业化过程的特点是大公司的经济模式迅速取代以往惯用的小规模经济模式。到1990年，有1500个公司的雇员超过500人，其中1/3甚至超过1000人，这种情况时同时期的英国所无法比拟的。在第一次世界大战之前，以家庭为基础的小规模企业仍在英国占主导地位，没有像美国那样让位于大型企业。[英]安德泽杰·美国工业化过程的特点是大公司的经济模式迅速取代以往惯用的小规模经济模式。到1990年，有1500个公司的雇员超过500人，其中1/3甚至超过1000人，这种情况时同时期的英国所无法比拟的。在第一次世界大战之前，以家庭为基础的小规模企业仍在英国占主导地位，没有像美国那样让位于大型企业。[英]安德泽杰·胡克金斯基.管理宗师:世界一流的管理思想[M].东北财经大学出版社,1998:136,143.后来，美国的工业领先地位一度让步于日本。日本同样引入了新的组织原则，强调组织的灵活性和在组织所有层次上的技术创新。=3\*GB1⒊作为一个社会人：或者成为管理者，或者成为被管理者，或者二者兼之对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得管理的基础知识，这将有助于他们成为有效的管理者。对于那些不打算将管理作为志业的人来说，学习管理学能使他们领悟上司的行为方式，理解组织的内部运行方式。二、谁是管理者？管理者是在组织中进行管理的，因此有必要首先搞清组织的含义。一般地，组织具有如下三个共同特征：第一，每一个组织都有一个明确的目的。这个一般是以一个或一组目标来表示的。组织既定的目标具有双重性，即功利性和非功利性芮明杰.管理学:现代的观点[M芮明杰.管理学:现代的观点[M].上海人民出版社,1999:8.第二，每一个组织都是由人组成的。第三，每一个组织都发育出一种系统性的结构，以维持组织的存在和运行，规范和限制成员的行为。这里，我们将系统结构定义为能够长期影响组织行为的一系列关键性的相互关系[美]PeterM.Senge.第五项修炼:学习型组织的艺术与实务[M].上海:上海三联书店,1998:47.。系统结构不是组织平面图所显示的结构。作为长期影响组织行为的关键性关系，系统结构具体表现为上级-下级关系，同级关系，程序关系，协作关系等，[美]PeterM.Senge.第五项修炼:学习型组织的艺术与实务[M].上海:上海三联书店,1998:47.因此，组织是指一种由人组成的，具有明确目的和系统性结构的实体。并非所有在组织中工作的人都是管理者。简单地，组织成员可以分为两种类型：操作者和管理者。操作者（Operatives）直接从事某项工作和任务，不具有监督其他人工作的职责。管理者（Managers）是指挥别人活动的人。他们也可以担任某些作业职责，但我们假定作为一个管理者，一定要有下级。三、什么是管理？虽然不同学者对“管理”的解释杨文士,张雁.管理学原理[M杨文士,张雁.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,1994:2-4.今天，许多学者主张以系统的观点来解释“管理”。系统理论认为，从环境中输入并利用资源是任何组织的共性，这些资源包括人力、财力、物力和信息资源，而管理就是通过组织和协调这些资源以达成组织目标的过程和活动席酉民.经济管理基础[M].北京:高等教育出版社,1998：141.。〔美〕JosephM.Putti,HeinzWeihrich,HaroldKoontz对“管理”席酉民.经济管理基础[M].北京:高等教育出版社,1998：141.[美]JosephM.Putti,HeinzWeihrich,HaroldKoontz.管理学精要:亚洲篇[M].北京:机械工业出版社,1999:26-28.——管理包括对人力资源和物质资源的引导。在一定意义上，企业就是一个转换器，通过生产过程将输入的资源转换为产品或服务，并通过市场分销活动将产品或服务提供给客户。有效的管理能够提高资源的配置效率（管理者必须能够平衡人力资源与物质资源之间的关系）、提高生产效率，提高企业在市场上的竞争力。——组织的动态性。那些时刻准备适应环境变化的组织被称为动态组织。组织的运营处在动态的环境之中，经营失败往往是由于忽略了环境的变化。——达到目标。管理是将人力和物质资源引导进入动态组织以达到其目标。没有目标，就不会有成功的管理。——衡量达到组织目标的绩效度量是其所服务对象的满意程度。社会公众或消费者是组织服务的对象。不论一个组织是处于高度竞争的环境中还是处于非高度竞争的环境中，其所关注的焦点都应是消费者的满意程度。——组织成员的士气和成就感。组织成员从工作中所获得的成就感和满意程度对组织达到目标以及为消费者提供满意的服务具有很大影响。一个成功的管理者应考虑员工的福利。不过，在这里还需要指出效率与效果这一组概念，它们与管理密切相关。效率（Efficiency）反映输入与输出的关系。管理就是要使资源成本最小化。效率涉及活动的方式，而效果（Effectiveness）涉及的则是活动的结果。如果一个人不顾效率（如成本），很容易达到有效果（如质量）。同样，组织可能是有效率但却是无效果的。在更多的情况下，高效率与高效果是相关联的。四、管理者做什么？=1\*GB1⒈管理职能本世纪初，法国工业家HenriFayol提出，所有管理者都履行着五种管理职能（Managementfunctions），即计划、组织、指挥、协调和控制。本世纪50年代中期，美国学者HaroldKoontz和CyrilO'Donnell采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理学教材的框架。目前，大部分管理学教材仍然沿袭了这一模式，即以管理职能来组织教材内容。StephenP.Robbins在其《管理学》教材中将管理职能精简为如下四项：计划职能（Planning）。必须规定组织的目标以及如何实现目标。计划职能包含制定组织目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和整合各种不同类型的活动。组织职能（Organizing）。管理者还承担着设计组织结构的职责，包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎样分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应由哪一层级制定。领导职能（Leading）。每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人。当管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。控制职能（Controlling）。当设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。尽管如此，有些事情还可能出岔子。为了保证事情按既定的计划进行，必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预定的目标进行比较。如果出现任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正就是控制职能的含义。=2\*GB1⒉管理者角色按照管理职能（或过程）论，管理者的管理活动是有序的、连续的。20世纪60年代末，加拿大学者HenryMintzberg（1939-）对总经理的工作进行了一项仔细的观察和研究。他的发现对长期以来人们关于管理者的看法提出了挑战。例如，当时普遍认为管理者深思熟虑的，在决策时总是仔细、系统地处理有关信息。而研究发现[加]HenryMintzberg.经理工作的性质[M].北京:团结出版社,1999:79-82.，与多数非经理人员所做的工作相比，经理的活动具有简短、多样和琐屑等特点，大事小事交叉在一起，干扰是极其寻常的。他们倾向于工作中更为活跃的组成部分——即现行的、具体的、明确规定的、非例行的活动。处理文件被视为一种负担，他们所重视的是那些需要采取行动的文件。非常新的信息——如闲谈、传闻和推测——[加]HenryMintzberg.经理工作的性质[M].北京:团结出版社,1999:79-82.[加]HenryMintzberg.经理工作的性质[M].北京:团结出版社,1999:86-87.=1\*GB2⑴人际关系角色（Interpersonalroles）。指作为正式负责或管辖一个具体的组织单位并具有特别的职务地位的人，所有管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。——挂名首脑（Figurehead）。这是最简单的一种角色。管理者负有在所有礼仪事务方面代表其组织的责任。——联络者（Liaison）。管理者同组织以外的管理者或其他各种类型的人交往，以便外部获得支持和信息。——领导者（Leader）。涉及管理者与其下属的关系，如激励、调配等。=2\*GB2⑵信息角色（Informationalroles）。管理者的人际关系角色使他具有获得信息的独特地位。他同外部的接触带来了外部信息，而他的领导工作则使他成为组织内部信息的集中点。其结果是，管理者成为组织信息的重要神经中枢。——监听者（Monitor）。管理者作为信息的接受者和收集者，使他对于组织的状况有一个彻底的了解。——传播者（Disseminator）。管理者把特别的信息向他的组织内传播。——发言人（Spokesperson）。管理者把组织的信息向组织所处的环境传播。=3\*GB2⑶决策制定角色（Decisionalroles）。管理者掌握信息的独特地位和特别的权力使他在重大决策（战略性决策）方面处于中心地位。——企业家（Entrepreneur）。管理者在企业家角色中发动组织的变革。——故障排除者（混乱驾驭者，Disturbancehandler）。在组织受到威胁时，管理者要处理紧急情况。——资源分配者（Resourceallocator）这一角色决定组织向哪一方向发展。——谈判者角色（Negotiator）。这一角色表现为管理者在他感到有必要时代表组织同外界打交道。管理者角色的识别某大学聘请若干院士为兼职教授，校长为受聘院士颁发聘书（挂名首脑）A企业欲与B企业建立战略联盟，A企业总经理主动与B企业总经理进行协商（谈判者角色）某饭店决定开展金钥匙服务活动，总经理在动员大会上做动员演说（领导者）某地区遭受雪灾，地方领导到农户慰问受灾群众（领导者）某大学主管招生工作的校长在会议上传达国家教育部招生工作会议精神（传播者）某企业总经理经常性地与供应商、主要客户等进行会晤（监听者）A企业与B企业联合召开新闻发布会，两企业董事局主席宣布2003年10月1日两企业正式合并（发言人）董事会开会时，总经理做报告，向各位董事简要介绍各种进行的规划（发言人）总经理接待一个来访团体，介绍本企业的发展历史和现状（发言人）管理者角色理论与管理职能理论并不冲突。如资源分配者角色、企业家角色属于计划职能，人际关系的三种角色则属于领导职能。当然，这两种理论毕竟是有区别的，或如HenryMintaberg所言：“这也许首先反映了提出问题的方法；它也许还反映了这一事实，即（管理职能）研究者所研究的是经理对于他们职务的感觉，而不是职务本身[加]Henry[加]HenryMintzberg.经理工作的性质[M].北京:团结出版社,1999:34.五、管理层次与管理技能=1\*GB1⒈管理层次一些人可能认为，管理职能仅由组织等级的最高层行使。实际上，管理工作必须在组织的各个层次展开，也就是说，其涉及的层次是从执行总裁到一线管理人员。尽管组织中的层次结构可以被划分为若干垂直结构层次，但通常只引用三个层次：高层管理、中层管理和基层管理（或一线管理）。这三个层次管理的任务和职责随组织不同而各异，这取决与组织的规模、技术和其他因素。管理职位的多少通常随管理层次的不同而变化。在大多数组织中，基层管理职位最多，中层管理职位较少，高层管理职位最少。这样，管理层次就构成了一种金字塔式结构。首席执行官（CEO,ChiefExecutiveOfficer）这个职位是西方发达国家，主要是美国对企业第一经理人的称呼，与我国的总经理/总裁（GeneralManager/President）在本质上是一致的。在中英文中可以互译，都是企业的第一雇员，是为董事会和股东服务的。任何CEO都不能凌驾于董事会之上周永亮.中国企业前沿问题报告[M].北京:中国社会科学出版社,2001:82.周永亮.中国企业前沿问题报告[M].北京:中国社会科学出版社,2001:82.=2\*GB1⒉管理技能就职能而言，随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。所有管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同（StephenP.Robbins:13）。高层管理：制定和评价长期计划与战略；评价不同部门的总体运作业绩，保证合作；重要人员的选择；就全局的项目或问题与下级管理人员磋商。中层管理：制定中期计划和长期计划，供高层管理人员审查；分析管理工作的业绩，考察和确定提升人员的个人能力和合格情况；建立部门政策；审查日常和每周的生产和销售情况；与下级管理人员磋商生产、人事和其他情况；选择和招募员工。基层管理：确定详细的短期经营计划；考察下级的工作业绩；管理和监督日常经营运作；制定详细的任务分配计划；与操作员工保持密切联系和接触（JosephM.Putti,HeinzWeihrich,HaroldKoontz：p31-32）。因此，所有管理者都需要拥有一定的管理技能。罗伯特·卡茨（RobertL.Katy）认为管理者必须具备如下三种类型的技能杨文士,张雁.管理学原理[M杨文士,张雁.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,1994:244;[美]JosephM.Putti,HeinzWeihrich,HaroldKoontz.管理学精要:亚洲篇[M].北京:机械工业出版社,1999:36.技术技能（TechnicalSkills）。即与特定专业领域有关的知识和能力。一般而言，所处的管理层次越低，对技术技能的要求越高；所处的管理层次越高，对技术技能的要求越低。管理人员没有必要使自己成为某一技术领域的专家，因为他们可以借助于有关专业人员来解决技术性问题。但他们需要了解或初步掌握与其专业领域相关的基本技术知识，否则他们将很难与其所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通和交流，从而无法对其所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。这也会严重影响决策的及时性、有效性。人事技能(HumanSkills)。即处理与他人包括个人和团体关系的能力。管理最主要的任务是管理人，这就要求管理人员必须具有识别人、任用人、团结人、组织人和调动人的积极性以实现组织目标的能力。对于各个层次的管理人员来说，人事技能都同样重要。管理人员不仅要处理好与下级的关系，学会影响和激励下级的工作；还要处理好与上级、同级之间的关系，学会如何和说服领导，如何与其他部门有效合作。概念化技能(ConceptualSkills)。概念化意味着对模糊的、不明确的复杂问题进行分析，明确问题的本质和问题的根源，确定问题的关键变量，理解变量与问题之间的关系，从而使问题清晰化。概念化技能是对问题进行思考和推理的能力。在这里，我们将概念化技能理解为一种将组织视为一个整体，对组织所面临的复杂问题建立起适当的分析框架，设想组织如何适应外部环境变化的能力，即分析、判断和决策能力。因而，概念化技能也称为“决策技能”。这种能力具体包括：——把握全局的能力；——理解事物的相互关联性，从而识别关键因素的能力；——