03 企业经营方针目标管理办法

Q/YCC.G集团企业标准Q/YCC.G.2.1.a-03企业经营方针目标管理方法2004.12.01实施2004.11.24发布集团发布2004.12.01实施企业经营方针目标管理方法范围本标准规定了集团经营方针目标管理方法。本标准适用于集团公司各部门及下属各子公司、分公司。职责总裁负责本标准的审批与发布；行政或常务副总负责本标准的审核与执行；企管部负责本标准的制定与运行监督及考核；各部门及下属各子公司、分公司负责各自职责范围内与本标准相关内容的运行。管理活动的内容与方法总那么.1.1集团公司企业经营方针目标是本集团期望在一定时期内到达的符合社会、消费者、企业和职工利益与要求的生产经营方针、指标和水平，是集团公司根据外部环境和内部条件而确定的奋斗目标，对集团公司的生产经营活动具有直接的指导作用。.1.2实行经营方针目标管理制度，目的是在于让集团公司上下明确各自对实现集团公司经营方针目标的责、权、利，从而充分调动各部门和职工的劳动积极性，促进人、财、物资源的合理利用，提高集团公司的综合经济效益，保证集团公司各工程标的顺利实现。.1.3本集团公司经营方针目标由执行总裁决策和批准，由企业管理部负责规划实施。集团公司各部门及下属各子公司、分公司应由主要领导负责，形成集团公司方针目标管理网络，使方针目标逐项得到实现。.2管理原那么和体制3.2.1企业经营方针目标管理通过层层分解运作，落实到每个部门及下属各子公司、分公司、岗位和员工。3.2.2集团公司实行全方位的经营方针目标计划管理体系。3.2.3企业经营方针目标计划管理与部门、岗位职责相联系。3.2.4企业经营方针目标计划管理采取定量与定性相结合的目标经济责任考核制原那么。3.3企业经营方针目标管理体系集团公司目标管理分三个层次：3.3.1集团公司总目标：由企业管理部根据集团公司本年度急待解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、当前市场趋势等情况，拟定企业中、长期开展规划等总目标草案。3.3.2部门分目标：由集团公司各部门及下属各子公司、分公司根据集团公司总目标有关工程，结合本单位职责，经与相关部门协调，与执行总裁或主管副总裁协商后制定。3.3.3个人目标：由每名职工根据本人所在部门的目标工程，结合本人职责，经与部门主管商谈后确定。3.4企业经营方针目标计划主要指标利润指标：营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润、利润率。3.4.2费用开支指标：差旅费、招待费、运输费、办公费、管理费。3.4.3工程投资指标：投资工程、投资期限、投资额、投资收益率。3.4.4劳动人事指标：人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计一划、出勤率。3.4.5财务指标：资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入、合同履约率。4.6其他指标：新产品开发计划、产品（在制品、半制品、成品）合格率、优质品率、资金使用、销售收入和销售费用、品种和产量、设备完好率、能耗定额、设备维修费用、事故次数。目标要求：总目标、部门分目标、个人目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，以略高于上级目标为宜。如本部门无法定出与总目标直接相关的目标时，应选择本部门的重要工作工程为目标。5.2目标工程力求明确具体，并应是本年度的工作重点，如属不需努力而能在短时间内完成的工作，不能列为一工程标。目标工程不宜过多，以3—5项为好，可视具体情况酌情增减。目标数值不宜过高或过低，应力求接近实际情况，以保证目标的挑战性。5.5完成目标所需上级及其他部门配合的事项应事先考虑周详，协商确定。制订方针目标的依据国家的方针政策、政治经济形势、政府有关主管部门下达的指标和其它要求.3.6.2企业的外部环境条件，如：国内外市场信息、市场调查、分析、预测、情报信息资料、国内外同行业先进技术水平、管理水平、生产经营状况、技术开展与经济开展动向等。本集团公司的中长期企业开展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量及全面质量管理发展规划、技术改造规划、生产开展规划、安全环保综合治理规划及其它规划等。3.6.4集团公司现有的实际生产能力和生产水平、技术水平、资金、财源与人员素质等。3.6.5上年度生产经营方针目标计划的完成情况及遗留问题。3.6.6依照公司开展规划分解的年度计划目标、部门职责、员工岗位职责和责任制体系。3.6.7上一期部门目标计划执行情况及下年度对企业外部、内部、部门前景的预测。方针目标编制程序7.1在每年末，由总裁提出下年度集团公司经营方针、目标设想，董事会讨论通过，形成集团公司经营方针目标指导思想，并由总裁下达指令。7.2由企管部组织集团公司各部门及下属各子公司、分公司提出下年度方针目标设想，并收集准备相关的依据资料。7.3集团公司各部门及下属各子公司、分公司分头组织可行性分析论证，形成各单位方针目标计划，再由企管部汇编成经营方针目标草案。7.4将经营方针目标草案转发至各部门征求意见，并根据反应意见再进行讨论修订。7.5讨论修订后的经营方针目标草案提交董事会审议通过后，形成最终的经营方针目标方案，由总裁发布执行。方针目标的展开3.8.1方针目标展开一定要坚持以数据说话的原那么，目标值尽可能定量化。其内容一般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产等。经营方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保。分管副总、总工程师要根据经营方针目标展开的内容和各自分管工作的重点，列出具体的bl标值和实施措施，报总裁批准。集团公司各部门及下属各子公司、分公司方针目标执行一般要有分管责任人、部门方针、目标工程、现状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等内容。3.8.5集团公司各部门及下属各子公司、分公司要紧紧围绕经营方针目标，结合本部门的实际，发发动工认真制订本部门的方针目标，保证每个目标值都能落实到部门和人，确保经营目标的实现。车间、班组方针目标由车间主任、班组长主持编制，要根据主管部门方针目标和本班组分管工作的重点，列出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想工作等内容、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等执行标准。3.8.7集团公司各部门及下属各子公司、分公司方针目标执行规划由各单位主要负责人主持编制，技术系统由总工程师审核批准；生产、行政系统由分管副总审核批准，审核系统由总裁负责审批。3.9方针目标的实施3.9.1为确保经营方针目标的实现，集团公司每年将组织两次“分阶段PDCA循环”，“分阶段PDCA循环计划”由企管部会同有关部门根据集团公司年度方针目标安排的进度和其它有关要求制订。3.9.2各部门要围绕经营方针目标和本部门方针目标，认真组织月度“PDCA循环”，每月28日前制订下月份计划，总结本月计划的实施情况，并由分管副总检查批示。3.9.3集团公司各部门及下属各子公司、分公司在方针目标的实施过程中，要充分发发动工，调动其积极性,广泛开展全面质豉管理活动、劳动竞赛活动，确保各级目标值的实现和完成。3.9.4集团公司各部门及下属各子公司、分公司要建立方针目标管理卡，建立方针目标实施方案，将每工程标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步到达方针目标管理标准化。3.9.5各级目标执行人执行目标的情况应每月填写《目标追踪单》，于次月15口前送上级主管，以检验各项目标执行方案。3.9.6集团公司各部门及下属各子公司、分公司应对重点目标工程编制“月度目标完成情况表”，并列出月度工作计划，作为月度工作的考核内容。3.10方针目标的调整3.10.1方针目标在实施中，目标工程可能发生调整或变更，其目标工程的增减，可根据具体情况进行，但应经执行总裁批准，企业管理部或集团总部办公室备案，并修订月度实施计划，以便于协调实施。由于客观环境因素影响而使目标执行发生困难，无法解决时，可由目标执行人提出修订目标申请书,经上级主管核准后，对目标计划单及目标追踪单进行修改。目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按以下情况酌情处理:a）该问题仅属个别问题，不致影响总目标或部门目标的完成时，由目标执行人与直接主管商定解决。b）该问题将影响总目标或部门分Fl标的完成时，由直接主管协调有关单位商定解决或上报公司工作会议或部门工作会议协商解决方法。3.10.4各级目标执行中出现的问题，经上级主管协助解决处理后，应将处理情况填入目标追踪单“处理情况”栏内。3.11方针目标的检查、诊断与考核3.11.1方针目标的检查由集团企业管理部和总部办公室适时组织有关部门或单位，按月度工作计划的内容要求，检查实施进度、效果和存在的问题，做出评价，并填写“集团公司目标实施检查评价表”，及时报送有关部门，以利协调平衡。3.11.2方针目标的诊断在行政（常务）副总的领导下，由企管部负责集团公司经营方针目标的组织、实施、协调、检查、诊断和考核工作。组织方针目标诊断是保证集团公司方针目标实施的主要手段，在行政（常务）副总主持下企管部门应当组织有关人员对工厂方针目标实施情况每季度进行一次诊断，并及时解决实施中存在的问题。组织方针目标诊断时，应在诊断前一周，由企管部向各分管领导及各部门发出书面通知，由各部门自行检查对照，各分管领导和部门主管广泛调杳、收集情况，形成书面调杳记录，做好诊断前的准备工作。方针目标诊断会由总裁、副总裁、专业公司负责人、有关职能部门的负责人或总裁等领导指定的人员参加。诊断根据方针目标执行规划逐项逐条检查进度的效果。先由分管领导汇报，后由负责部门补充，并解答总裁等领导及其他人员提出的问题，对于存在的薄弱环节，集体分析原因，研究对策措施，综合部门制定整改措施计划，由总裁责成有关部门组织整改。各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实，并进行及时进协调、整改。a）根据企业外部环境和内部条件的变化不断修正调整各层次目标和相应的责权利，使之保持动态的均衡。b）调整考评标准，对各部门和职工个人的执行结果进行动态考评。c）根据新发现的问题，进一步健全和完善集团公司目标经济责任考核制。3.12方针目标的评价并考核3.12.1根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级。a）甲级：按目标进度要求实施，且效果较好，成绩显著。b）乙级：基本按目标进度要求实施，效果•般。c）丙级：没有到达目标进度要求，效果较差且主要由主观努力不够所致。3.12.2对方针目标进行诊断评价后，对甲级目标视其难易、效果好坏等给予表彰奖励，列入年终目标经济责任考核的重要条件：对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。3.12.3本集团公司所属各部门及全体职工均为目标管理考评对象。考评工程：a）目标完成率：目标实际完成值与预订值之比，以百分比表示。b）目标管理工作得分：根据目标执行人是否依照目标管理各项规定而确定的得分。12.5考核方式5.1目标经济责任考核考核对象：集团公司各部门及下属各子公司、分公司总经理或主管及其下属有关部门负责人等。5.1.2目标经济责任考核书主要条款有：a）目标计划具体指标：定量技术经济指标和定性指标。b）工作要求和进度：完成指标的工作标准和时间进度安排。c）公司保障条件：公司的支持政策和横向协作要求。d）完成目标计划的措施体系。e）奖罚规定。普通员工考评3.12.5.2.1考核对象：不实行目标经济责任考核的其他管理人员和有关人员。5.2.2考评方式：分为自我考评、综合考评和专案考评。a）自我考评：每月度进行一次，由目标执行人根据目标执行效果，自行检查工作得失，并针对存在的问题提出改进建议。b）综合考评：由各级主管每季度根据卜属职工填报的《目标追踪单》，检查其自我考评是否正确。并统计“目标管理得分”后，列表由企业管理部呈送执行总裁核定，作为奖励依据。c）专案考评：各目标执行结果如出现异常，显然并非由于目标执行人工作努力获得者：并受外来因素影响，而非目标执行人过失者，均以专案考评方式办理。当某工程标因外部因素影响而无法完成时，目标执行人应在《目标追踪单》内说明情况，申请对该工程免予考评或重新拟定目标或实行专案考评，经上级主管批准后实行。重要目标的变动如将影响公司总目标完成者，必须经执行总裁批准方可实行。3.12.8目标工程获得免于考评或专案考评者，目标执行人应及时调整其他工程的重要性百分比，以免影响其他目标成果的考评。根据考评结果和集团公司经济效益对集团公司各部门和职工进行奖惩，进行相应的利益分