生产现场问题分析与解决课件

生产现场问题分析与解决3）仔细研究管道敷设坡度与地面坡度之间的关系。所确定的管道坡度，既能满足最小设计流速的要求，又不使管道的埋深过大。生产现场问题分析与解决生产现场问题分析与解决3）仔细研究管道敷设坡度与地面坡度之间的关系。所确定的管道坡度，既能满足最小设计流速的要求，又不使管道的埋深过大。2WhatShallWeTalk…?

内容安排1、生产管理目标与职责2、生产现场有哪些问题3、现场改善的基本流程4、解决问题方法与案例生产现场问题分析与解决3）仔细研究管道敷设坡度与地面坡度之间1生产现场问题分析与解决课件231、生产管理目标与职责客户要求与企业目标现场管理者的六大职责现场管理者的三个好习惯PROBLEMPRIORITY31、生产管理目标与职责客户要求与企业目标PROBLEM34与同行竞争与时间赛跑客户的要求4与同行竞争与时间赛跑客户的要求45现场管理者的六大职责Delivery交货

Production生产

Quality质量Safety、Morale安全、士气Cost成本5现场管理者的六大职责Delivery交货

Product56专注结果眼观大图紧扣要事6现场管理者的三个好习惯6专注结果6现场管理者的三个好习惯672、生产现场有哪些问题什么是问题？生产现场有哪些问题？寻找浪费的4M方法PROBLEMPRIORITY72、生产现场有哪些问题什么是问题？PROBLEMPRI78

实

际

进

展

什么是问题？公

司

目

标8实际进展什么是问题？89传统的看法材料、报废、退货、废弃物现代的定义

生产现场有哪些问题？9传统的看法现代的定义生产现场有哪些问题？910准备时间长库存的海洋运输问题缺勤协作问题机器故障供应商能力不足缺乏清洁工作质量问题计划性差生产线不平衡原材料成品运给客户库存是万恶之源！

生产现场有哪些问题？10准备时间长库存的海洋运输问题缺勤协作问题机器故障供应商缺1011

过剩浪费加工浪费 不良浪费动作浪费 等待浪费搬运浪费库存浪费

生产现场的问题不仅仅。。。11 过剩浪费生产现场的问题不仅仅。。。1112寻找浪费的4M方法Man1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？小组讨论阅读讲义12寻找浪费的4M方法Man1)是否遵循标准？1213寻找浪费的4M方法1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？Machine13寻找浪费的4M方法1)设备能力足够吗？1314寻找浪费的4M方法1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)加工过程正确吗？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？Material14寻找浪费的4M方法1)数量是否足够或太多？2)是否1415寻找浪费的4M方法1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)此方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？

9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？Methods15寻找浪费的4M方法1)工艺标准合理吗？15163、现场改善的基本流程改善的概念与原则PDCS~SDCA改善流程PROBLEMPRIORITY163、现场改善的基本流程改善的概念与原则PROBLEM1617全体员工在各自的工作区域内进行：

小规模地 持续地 增值地改变以产生积极影响。改善的概念RightFirstTimeStartwithASmallWin17全体员工在各自的工作区域内进行：改善的概念RightF1718改善的概念-是否可以消除-如果不能消除，可否减少-如果消除和减少，会出现何种现象-什么、有多少、怎样变好第一要素更容易地第二要素更便利地第三要素更安全地第四要素更稳定地第五要素持续不断地变化改善使操作变得更容易、更方便更安全、更稳定改善的思考18改善的概念-是否可以消除第一要素第二要素第三要素第四要素18191、抛弃固有的传统观念2、思考如何做，而不是为何不能做3、不找借口，从否定现有的做法开始4、不求完美，马上去做5、立即改正错误6、从不花钱的项目开始改善7、遇难而进，凡事总有办法8、问5次“为什么？”，找出根本原因9、众人拾柴火焰高10、改善无止境现场改善的基本原则改善的基本原则191、抛弃固有的传统观念现场改善的基本原则改善的基本原则1920改善的优先顺序改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。人方法物料机器改善的优先顺序20改善的优先顺序改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序2021计划Plan试行Do

核查Check实施Action

未达到预计的结果找到浪费/收集数据确定预计结果/找到方案实施方案评估结果达到预期结果标准化防止再发生改善过程改善的流程聆听讲座21计划Plan试行Do核查实施Action未达到预2122TheContinuousImprovementTool

改善的工具:SDCA–PDCA

时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckAction22TheContinuousImprovementT2223目前状况改善后状况PDCAPDCAPDCA现场改善标准化改善与PDCA循环23目前状况改善后状况PDCAPDCAPDCA现场改善标准化2324问题分析与解决之道问题讨论PDCA问题解决的八个步骤相关工具与方法应用简单问题处理方法PROBLEMPRIORITY24问题分析与解决之道问题讨论PROBLEMPRIORI2425生产现场录像与图片观摩生产现场问题展开。。。25生产现场录像与图片观摩生产现场问题展开。。。2526

我们日常需要解决的问题有哪些？(10+)小组讨论：P-D-Q-C-S-M26

我们日常需要解决的问题有哪些？(10+)小组讨论：P-2627步

骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3确认要因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环PDCA问题解决的流程27步骤关键应用工具P1界定问27281、界定问题三步法明确问题范围

收集数据、信息等事实

确认问题并量化281、界定问题三步法明确问题范围2829第一步：

明确问题范围从以下方面开始：哪些事情偏离了常态：月度汇报未及时交哪些业务指标不理想：每月生产效率指标预期该发生的没有发生：现场改善之后成本应下降善于观察，高标准1、界定问题三步法29第一步：

明确问题范围从以下方面开始：善于观察，1、2930品质方面常见的问题点:不良率高、投诉率高、品质异常等;成本方面常见的问题点:人员空闲、效率低、设备稼动率低、加班多等;产量方面的问题点:库存多、资材损耗、产量少、货期延误等;管理方面常见的问题点:士气低落、安全隐患、现场环境等.善于寻找现场问题找出存在的主要问题1、界定问题三步法30品质方面常见的问题点:成本方面常见的问题点:产量方面的问3031第二步：

收集数据、信息等事实养成下列好习惯：业务指标的定期跟踪注重基于数据作决定深潜－digintodetail!–JackWelch1、界定问题三步法31第二步：

收集数据、信息等事实养成下列好习惯：1、3132有关质的衡量:

尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等;有关量的衡量:产量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等;有关成本的衡量:产量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等;有关安全的衡量:灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数;有关士气的衡量:改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数.现场问题的衡量找出存在的主要问题1、界定问题三步法32有关质的衡量:现场问题找出存在的主要问题1、界定问题三3233业务组织现在将来第三步：

确认问题并量化1、界定问题三步法33业务组织现在将来第三步：

确认问题并量化1、界定问题三3334⑴要用数据说话，为目标设定提供依据从已有的原始记录和统计报表收集到现场实地测量或调查⑵收集的数据应与课题有关：⑶数据要有客观性⑷要有时间约束⑸对数据要分类整理，以找出症结341、界定问题三步法34⑴要用数据说话，为目标设定提供依据341、界定问题三步3435举例课题：降低某塑料制品不合格率从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。序号缺陷类别发生频数频率%累计频率%1顶部充不满10860602气孔4022.282.23成型不良147.8904表面疵点73.993.95色斑42.296.16变形31.797.87其它42.2100合计180100XX不合格品缺陷统计表3535举例课题：降低某塑料制品不合格率从已有统计报表中得到1-3536XX不合格品缺陷排列图36020406080100120140160180080%60%40%20%100%顶部充不满气孔成型不良表面疵点色斑变形其它1084014743460%82.2%90%93.9%96.1%97.8%频数从排列图可以看出，“顶部充不满”缺陷是XX不合格品缺陷的症结所在，必须进一步分析其原因，并加以解决。36XX不合格品缺陷排列图360204060801001203637

具体方法介绍——1、调查表成品抽样检验及外观不合格品项目调查表批次产品型号成品量（箱）抽样数（支）不合格品数（支）批不合格率（%）外观不合格项目切口贴口空松短烟过紧钢印油点软腰表面1烤烟型1050030.61112烤烟型1050081.6112223烤烟型1050040.81214烤烟型1050030.6215烤烟型1050051.011111………………………………………………………………………………250烤烟型1050061.211211合计25001250009900.880297458352810151255调查者：王XX日期：

年

月

日地点：卷烟车间不合格项目调查表37 具体方法介绍——1、调查表成品抽样检验及外观不合格品3738插头焊接缺陷调查表序号项目频数累计累计%ABCDEFG插头槽径大插头假焊插头焊化插头内有焊锡绝缘不良芯线未露其他3367521382201156120123336738884270447146724747487069.1479.8487.6991.8295.0297.48100.00调查者：吴XX

年

月

日地点：X公司插头焊接小组N=48703838插头焊接缺陷调查表序号项目频数累计累计%A插头槽径大333839车型检查处车身工序检查者调查目的喷漆缺陷调查数2139辆汽车车身喷漆质量的缺陷位置调查表缺陷位置调查表3939车型检查处车身工序检查者调查目的喷漆缺陷调查数2139辆3940——2、分层法分层标志1、人员:可按年龄、工级和性别等分层；2、机器:可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型

等分层；3、材料:可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层；4、方法:可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度

等分层；5、测量:可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和

环境条件等分层；6、时间:可按不同的班次、日期等分层；7、环境:可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层；8、其它:可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。

具体方法介绍40——2、分层法分层标志1、人员:可按年龄、工级和性别4041表1、按操作者分层操作者漏油不漏油漏油率（%）王师傅61332李师傅3925张师傅10953共计193138表2、按生产厂家分层供应厂漏油不漏油漏油率（%）A厂91439B厂101737共计193138例：某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油。对50套产品进行调查后发现两种情况：（1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；（2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油原因进行分层分析：①按操 作者分层，如表1所示；②按气缸垫生产厂家分层，如表2所示：4141表1、按操作者分层操作者漏油不漏油漏油率（%）王师傅614142表3、按两种因素交叉分层操作者漏油情况气缸垫合计A厂B厂操作者王漏油不漏油62011613李漏油不漏油053439张漏油不漏油3772109合计漏油91019不漏油141731共计2327504242表3、按两种因素交叉分层操作者漏油情况气缸垫合计A厂B厂4243排列图分析方法的由来1879，意大利人VillefredoPareto

－Pareto法则，80/20法则1951，通用电气公司，H.FordDickyAB，西屋公司.5区法，日本……100％908070605040302010

具体方法介绍——3、排列图43排列图分析方法的由来1879，意大利人Villefred4344应用排列图识别改进项目时应

注意的问题⑴排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”；⑵必须是属于同一分层标志的数据，才能在一起排列；⑶“频数”纵坐标可以用“件数”或“金额”等表示；⑷量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在

横轴最后；⑸两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100%

取等高。44应用排列图识别改进项目时应

注意的问题⑴排列图依据的原4445454546小组讨论寻找新中原生产现场的

主要问题46小组讨论寻找新中原生产现场的

主要问题46472原因分析运用头脑风暴法和因果图寻找原因為何交貨延遲製造人金額物品交貨沒有生產計劃配合沒有式樣生產條件不好訂貨情報掌握不確實沒有交貨意識利潤低運送成本高方法不明確存放位置不足單方面的決定交貨期短數量少,沒有交貨計劃找原因找出影响主要问题的全部原因472原因分析运用头脑风暴法和因果图寻找原因為製造人金額物4748⑴要针对课题的症结分析原因⑵集思广益，找出可能存在的全部原因⑶逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策⑷“5M1E”是展示原因全貌的类别——人（Man）——设备（Machine）——材料（Material）——方法（Method）——测量（Measure）——环境（Enviroment）482原因分析48⑴要针对课题的症结分析原因——人（Man）482原因4849TheCITool-Fishbone

改善的工具:鱼骨图

M人员Variation变差M设备M物料M方法E环境49TheCITool-Fishbone

改善的工具4950⑴必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因；⑵让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因；⑶将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形

成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因；⑷应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。应用因果图对分析问题原因时应

注意的问题50⑴必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因；应用因5051头脑风暴法规则头脑风暴法头脑风暴法的运用利用群体的智慧－异想天开，想说就说；－多多益善，量中求质；－禁止批评，延迟判断；－锦上添花，组合改进51头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法的运用利用群体的智慧－异想5152举例机器人测量材料方法执行工艺差未按规定换刀不知规定知道不执行未按规定自检知道不执行不知规定刀具夹具直径小磨损快刀片硬度低压不紧工件油压低回转工作台回转精度差锁不紧主轴窜动大量具不准未用标准环校验缸孔余量大硬度高切削用量进给快转速低间隙留量大切削液粘度大基座缸孔直径小

某QC小组针对产品“基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下：5252举例机器人测量材料方法执行未按规定换刀不知规定知道不执行5253小组讨论现场主要问题的原因分析(25+)53小组讨论现场主要问题的原因分析(25+)53543确认要因应评估项目:时间----在预定时间內是否能完成成本----是否能夠減少或避免人力----是否全员都能参与,圈员是否足夠能力完成此项工作效益----是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值可行性----对策要可操作,并能稽查核实,描述较具体并可以细化针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4~6个主要原因作为改善对象。从全部原因中找出主要原因543确认要因应评估项目:针对分析结果，利用排列图和意见一5455⑴应对全部末端原因逐个确认⑵根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）⑶判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小553确认要因55⑴应对全部末端原因逐个确认553确认要因5556举例一：对3个末端原因进行确认⑴“冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：测量时间0:009:0012:0018:00实测值0.30.060.060.02工艺标准≥0.1mpa结论是主要原因⑵“冷却水管有堵塞物”现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。

结论：是主要原因。⑶“操作人员培训不够”查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。

结论：不是主要原因5656举例一：对3个末端原因进行确认⑴“冷却水压低”：7月45657下表所列是判定标准不合理的实例末端原因确认情况是否要因面漆质量差由材料部门把好进料关，可解决面漆质量差的问题否皮管漏风小组成员只需花十分钟就可将皮管接好否操作不熟练只要稍加训练，现场人员就能熟练操作否操作者有不执行工艺的现象只要加大经济责任制的考核力度就能解决否举例二5757下表所列是判定标准不合理的实例末端原因确认情况是否要因面5758小组讨论确认现场问题的主要原因58小组讨论确认现场问题的主要原因58594制定对策Why(为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施。Where(哪里干)，说明由那个部门负责在什么地点进行。What(干到什么程度)，说明要达到的目标。Who(谁来干)，说明措施的主要负责人。When(何时完成)，说明完成措施的进度。How(怎样干)，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。方法5W1H遵照管理流程针对主要原因制定措施计划594制定对策Why(为什么)，说明为什么要制订各项计划和5960排列图、因果图和对策表在质量管理的活动中被称为“两图一表”，两图一表的联合运用体现在PDCA循环的计划阶段。用排列图找出主要问题；用因果图找出问题的全部原因；再用排列图确定主要原因；针对主要原因利用对策表制定对策。4制定对策目标：定量化数据用肯定性语言两图一表针对主要原因制定措施计划60排列图、因果图和对策表在质量管理的活动中被称为“两图一表6061⑴针对每条主要原因，充分提出多种改进对策⑵对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策⑶“5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表序号主要原因对策What目标Why措施How负责人Who地点Where完成日期When对策表614制定对策61⑴针对每条主要原因，充分提出多种改进对策序号主要原因对61624制定对策要因现状目标措施(对策)负责人预计完成日期人员未培训工程不良中，插头焊接不良占不良总数的32Z，而且工程返工率高，在客户不良返工品中，插头焊接不良占不良总数的46%从事插头焊接的作业员全部是培训后的合格人员，确保产品质量。A．使现从事插头焊接人员接受技术培训。B．培训后的合格人员颁发资格认定土岗证。C．建立统一的插头焊接人员管理档案，由品管课管理。D．上岗人员固定，并佩戴上岗证。人事部黑大哥5／8检测工具未完善插头在检测工具上通过时未能做到180度全周确认，插头槽径大占不良返品的21.42%研究出一种理想的工具使之真正能做到180”度全周确认。A改善现有检测工具，解决作业者旋转180度困难的现状，使之真正做到全周确认。B改善后的理想工具在全公司内推广。制造部周小芹刘老根5／8…………插头槽尺寸大的对策表对策表实例1624制定对策要因现状目标措施(对策)负责6263一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表：要因对策序号对策内容服装款式陈旧1与时装公司联合走代销的方式2出租柜台，做“新款式”招商3调整供货渠道，重新选择供方4改变经营结构，变成“妇女时装精品店”

对策的综合评价与选择，见表：要因对策内容评价综合得分选择对策有效性可实施性经济性可靠性服装款式陈旧1、与时装公司联合走代销的方式5131102、出租柜台，做“新款式”招商513514次选3、调整供货渠道，重新选择供方355316首选4、改变经营结构，变成“妇女时装精品店”3113863对策表实例263一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对6364

由于对策2必须由商店领导决定，故暂选对策3实施。经过对该店11个供应厂的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：序号要因对策目标措施负责人地点完成日期1…………………………………2服装款式陈旧调整供货渠道，重新选择供方适销率80%以上1、淘汰第11号厂家服装陈晨供方厂2019/6/202、稳定1、2、5、8号厂家的采购，并责成新款服装的开发杨洋2019/6/203、将9、10号厂家列为关键供方，增强和供方的关系，增大采购量方芳2019/6/304、减少6、7号厂采购量，压低采购价，责成立即开发新款服装袁元2019/6/305、将3、4号厂家服装在橱窗及购货现场扩大展示及宣传李莉本店2019/7/156464由于对策2必须由商店领导决定，故暂选对策3实施。经过对6465小组讨论针对问题主要原因制定对策65小组讨论针对问题主要原因制定对策6566计划（PLAN）该项管理工作的目的是什么；现状如何；确定目标；确定怎么做，哪个部门做，期限如何，工作如何分派。计划Plan试行Do

核查Check实施Action

66计划（PLAN）该项管理工作的目的是什么；计划Plan试66675实施计划需要与其他部门协调﹑协助和沟通事项需及时反映和上报。完成情況及时向主管和相关部门通报。注意对潜在问题的预防。执行计划对策表⑴严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录；⑵每项对策实施完毕，及时确认效果是否达到其目标；⑶实施过程中可适当穿插有关的学习、训练活动。675实施计划需要与其他部门协调﹑协助和沟通事项需及时反映6768行动（DO）工作说明与教导；任务分派；依计划执行；排除各种困难与障碍。计划Plan试行Do

核查Check实施Action

68行动（DO）工作说明与教导；计划Plan试行Do核查68696检查效果依据计划对策表，检查实际执行的结果目的达成了吗？正确地实行了吗？安全地实施了吗？预算是否对？得到关系者的协助了吗？696检查效果依据计划对策表，检查实际执行的结果目的达成了69706检查效果依据计划对策表，检查实际执行的结果⑴全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集

数据，检查总效果；⑵与课题目标值进行比较，说明效果；⑶检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）；⑷计算经济效益要实事求是（巩固期的净效益）；⑸也应关注社会效益；⑹效果要经有关主管部门的确认。706检查效果依据计划对策表，检查实际执行的结果⑴全部对70716检查效果品质方面：异常比率，异常次数，异常損失金额，客戶抱怨次数产量效率方面：产出工时，生产数量，设备稼动率，典型工件加工时间成本方面：人工成本，维修費用，消耗材料，异常損失金额人力方面：加班工时，人力变化方法：方法简化，操作安全性，操作舒适度，节約时间检查比较的几个方面依据计划对策表，检查实际执行的结果716检查效果品质方面：检查比较的几个方面依据计划对策表，7172检讨（CHECK）工作进度如何；工作成果怎样；存在的缺失；值得推广的事例。计划Plan试行Do

核查Check实施Action

72检讨（CHECK）工作进度如何；计划Plan试行Do72737总结经验通过解决该问题，学到了什么？如何在系统中将此方法制度化？如何保存新方法的图示和记录文件？如何培训员工使用新方法？根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作。737总结经验通过解决该问题，学到了什么？根据检查的结果进73747总结经验标准化是定标准后做的事，如果做事的方法标准化时，就可以l

提高工作效率。l

提高产品质量（做事的质量也高）。l

提高工作时的安全性。l

消除生产上的事故。l

可以做成教育资料。标准化747总结经验标准化是定标准后做的事，如果做事的方法标准化7475调整（ACTION）将成功的部分标准化；形成后续行动的准则；对不足点提出修正，并实施；尚待解决的问题；下一步工作选题；必要的奖惩。计划Plan试行Do

核查Check实施Action

75调整（ACTION）将成功的部分标准化；计划Plan试行75768遗留问题遗留问题，转入下个循环。这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。以持续改进过程业绩768遗留问题遗留问题，转入下个循环。7677简单问题处理方法5Why?在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。77简单问题处理方法5Why?在问题根源的处予以解决，当7778第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。。。。。。5Why?直到找到根本原因为止案例1实现0故障的对策78第一个为什么：为什么停机了？5Why?直到找到根本78794、解决问题方法与案例1、3C2、六步法3、产品工序法4、点检法794、解决问题方法与案例1、3C7980快速的问题解决方法和质量控制工具的重要性问题比率50100树立习惯和纪律采取简单方法应用高级工具5个为什么

3个C（问题、原因和对策）

系统的问题解决方法传统的质量控制工具

试验设计经验证明，多数工作问题可用简单的方法予以解决。关键在于纪律性和实施。1.3C80快速的问题解决方法和质量控制工具的重要性问题比率501080816步系统问题解决流程和持续改进模式（计划－实施－检查－行动）是统一一致的

内容原因计划实施检查行动方法定义问题分析问题制定计划实施确认效果标准化1456发现问题，确定目标分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA1236542.六步法816步系统问题解决流程和持续改进模式（计划－实施－检查－行8182步骤3:提出潜在的解决方法针对每项原因提出潜在的解决方法原因确定的根源初步的解决方法1操作工对部件的加油量变动性很大规范输油量和油嘴加油位置23456发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12345682步骤3:提出潜在的解决方法针对每项原因提出潜在的解8283解决问题的6步法发现问题，确定目标分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA561234标准化83解决问题的6步法发现问题，确定目标分析

问题提出潜在83841.发现问题，制定目标发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456天气温湿度变化导致不良品产生需要解决问题，因为:天气温湿度变化导致不良品产生的数量较大问题造成影响在1周内将温湿度变化导致的不良品下降75%目标841.发现问题，制定目标发现问题分析

问题提出潜在的解决84853.产品工序法853.产品工序法85868686878787888888898989904.点检法904.点检法9091

（3）一年的活动月项目内容11.检查评价确认上一年的实际业绩（相对工作顺序）回顾工作程序，制定备查方案，出席工段内的调整会议。2-32.C&J（回顾年度目标及对策）确认本年度的业务实施状况的成果及应反省的事项。33.接收新毕业大学生的计划根据人员配置方案做好接收新员工的准备。与指导员、新领导洽谈并考虑教育、操作编制方案。34.C&J（下一年度目标及对策的方案确立）制定有关安全卫生、提高提高、降价原价、提高生产性能及出勤率、QCC、提案、车间教育等对策及方案。6-75.全国安全同6.设备管理月制作车间的5S及消灭不安全操作的广告牌，参加安全誓言宣誓仪式并将誓言内容付诸整周的行动中。设备的总检修活动等，制作、张贴广告、标语。召开改善事例发布会。7-87.暑期休假指导防止交通事故，防止因游泳发生的海难事故，组织学习会等。98.C&J的中间检查确认半年的业务实施情况。回顾下半年计划的内容。99.审查评价确认本年度上半年的实际业绩（相对工作顺序）制定备查方案，出席工段内的调整会议。9-1010.全国劳动卫生周回顾环境整顿、促进健康、标准操作书、异常处理标准书等。1111.质量月工厂的质量活动、损毁品的展示、制作广告、制作海报，组织学习会。1212.年底年初休假指导防止交通事故、防止酒后驾驶。①确认前几天的SQCD与今天的工作、竞争情况。·确认从反对方通知的事项②做体操③晨礼·布置当天的工作、指示及SQCD的信息·通知大家：惯例活动等联络事项

1天的日常工作④确认开始操作检查的结果·确认并追踪操作者对上一班操作检查的结果⑤掌握生产（QCD）的状况订立生产批量的实施计划⑥巡视工作场所⑦实施操作的观察与改善·根据改善计划，观察、改善操作状况·如有必要与上司或相关部门联系进行调整⑧当发生异常情况时，实施处理及对策·实施暂定处理方法·寻找原因，对发生源采取对策·如有必要与相关部门协作处理

91

（3）一年的活动项目内容11.检查评价9192⒁确认下班时的各类生产数据并汇总报告·确认当天完成的工作业绩，并整理出下一个工作时间内必须处理的工作内容。⒂确认向对方通知的事项⒃下班时的处理事项·确认5S状况及实施下班检查⒄下班小结会·明天需联络的事项，确认安全状况。

⑨实施提高、扩大技能的教育及指导·按照提高技能的实施计划进行训练⑩为了提高自身的技能及向部下传授技能应对操作很熟悉⑾实施经费预算的管理⑿实施与事务有关的业务活动⒀参加科室的联络会议92⒁确认下班时的各类生产数据并汇总报告⑨实施提高、扩大技能9293现场人员管理十问1.新员工入职培训有效吗?2.多能工培训有实施吗?3.员工有资格分级吗?4.现场人员有共同遵守的规则吗?5.岗位交接清楚?6.现场人员沟通良好?7.目标可视并且被大家积极接收?8.有一个合适的管理者吗?9.人与人的关系怎样?10.工作积极性高吗?93现场人员管理十问1.新员工入职培训有效吗?9394现场设备管理十问1.设备管理职责清楚吗?2.设备台帐准确吗?3.设备运行有日志吗?4.设备有动态监管吗?5.设备点检结果有运用吗?6.设备预防怎样做的?7.怎么减少设备磨损?8.设备精度较正有效吗?9.设备操作规程得到了遵守吗?10.设备的效率有计算吗?94现场设备管理十问1.设备管理职责清楚吗?9495现场物料管理十问1.物料是合格的吗?2.物料标识清楚吗?3.物料分区按规定摆放?4.特采有程序吗?5.物料发放确保了先进先出吗?6.物料的领取有手续吗?7.物料的流动过程有记录吗?8.退料补货遵守了程序吗?9.搬运对物料品质有影响吗?10.物料的数量有管制吗?95现场物料管理十问1.物料是合格的吗?9596现场方法管理十问1.作业方法是正确高效的?2.把最好的方法制定成了标准作业指导书?3.作业者都掌握了标准作业指导书的方法?4.管理者有检查作业者是否正确作业?5.作业的信息得到有效运用?6.有做好作业日志?7.有统计作业情况制作成作业日报?8.预防并解决作业瓶颈?9.作业异常及时处理?10.组织作业改善与标准化培训了吗?96现场方法管理十问1.作业方法是正确高效的?9697现场环境管理十问1.地面干净吗?2.灯光明亮吗?3.通道顺畅吗?4.厂房整齐漂亮吗?5.分区明确吗?6.有必要的安全警示吗?7.油污如何处理的?8.噪声如何减小的?9.清扫有标准吗?10.清扫有责任区域划分吗?97现场环境管理十问1.地面干净吗?9798谢谢参与！98谢谢参与！98生产现场问题分析与解决课件99生产现场问题分析与解决3）仔细研究管道敷设坡度与地面坡度之间的关系。所确定的管道坡度，既能满足最小设计流速的要求，又不使管道的埋深过大。生产现场问题分析与解决生产现场问题分析与解决3）仔细研究管道敷设坡度与地面坡度之间的关系。所确定的管道坡度，既能满足最小设计流速的要求，又不使管道的埋深过大。2WhatShallWeTalk…?

内容安排1、生产管理目标与职责2、生产现场有哪些问题3、现场改善的基本流程4、解决问题方法与案例生产现场问题分析与解决3）仔细研究管道敷设坡度与地面坡度之间100生产现场问题分析与解决课件1011021、生产管理目标与职责客户要求与企业目标现场管理者的六大职责现场管理者的三个好习惯PROBLEMPRIORITY31、生产管理目标与职责客户要求与企业目标PROBLEM102103与同行竞争与时间赛跑客户的要求4与同行竞争与时间赛跑客户的要求103104现场管理者的六大职责Delivery交货

Production生产

Quality质量Safety、Morale安全、士气Cost成本5现场管理者的六大职责Delivery交货

Product104105专注结果眼观大图紧扣要事105现场管理者的三个好习惯6专注结果6现场管理者的三个好习惯1051062、生产现场有哪些问题什么是问题？生产现场有哪些问题？寻找浪费的4M方法PROBLEMPRIORITY72、生产现场有哪些问题什么是问题？PROBLEMPRI106107

实

际

进

展

什么是问题？公

司

目

标8实际进展什么是问题？107108传统的看法材料、报废、退货、废弃物现代的定义

生产现场有哪些问题？9传统的看法现代的定义生产现场有哪些问题？108109准备时间长库存的海洋运输问题缺勤协作问题机器故障供应商能力不足缺乏清洁工作质量问题计划性差生产线不平衡原材料成品运给客户库存是万恶之源！

生产现场有哪些问题？10准备时间长库存的海洋运输问题缺勤协作问题机器故障供应商缺109110

过剩浪费加工浪费 不良浪费动作浪费 等待浪费搬运浪费库存浪费

生产现场的问题不仅仅。。。11 过剩浪费生产现场的问题不仅仅。。。110111寻找浪费的4M方法Man1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？小组讨论阅读讲义12寻找浪费的4M方法Man1)是否遵循标准？111112寻找浪费的4M方法1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？Machine13寻找浪费的4M方法1)设备能力足够吗？112113寻找浪费的4M方法1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)加工过程正确吗？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？Material14寻找浪费的4M方法1)数量是否足够或太多？2)是否113114寻找浪费的4M方法1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)此方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？

9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？Methods15寻找浪费的4M方法1)工艺标准合理吗？1141153、现场改善的基本流程改善的概念与原则PDCS~SDCA改善流程PROBLEMPRIORITY163、现场改善的基本流程改善的概念与原则PROBLEM115116全体员工在各自的工作区域内进行：

小规模地 持续地 增值地改变以产生积极影响。改善的概念RightFirstTimeStartwithASmallWin17全体员工在各自的工作区域内进行：改善的概念RightF116117改善的概念-是否可以消除-如果不能消除，可否减少-如果消除和减少，会出现何种现象-什么、有多少、怎样变好第一要素更容易地第二要素更便利地第三要素更安全地第四要素更稳定地第五要素持续不断地变化改善使操作变得更容易、更方便更安全、更稳定改善的思考18改善的概念-是否可以消除第一要素第二要素第三要素第四要素1171181、抛弃固有的传统观念2、思考如何做，而不是为何不能做3、不找借口，从否定现有的做法开始4、不求完美，马上去做5、立即改正错误6、从不花钱的项目开始改善7、遇难而进，凡事总有办法8、问5次“为什么？”，找出根本原因9、众人拾柴火焰高10、改善无止境现场改善的基本原则改善的基本原则191、抛弃固有的传统观念现场改善的基本原则改善的基本原则118119改善的优先顺序改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。人方法物料机器改善的优先顺序20改善的优先顺序改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序119120计划Plan试行Do

核查Check实施Action

未达到预计的结果找到浪费/收集数据确定预计结果/找到方案实施方案评估结果达到预期结果标准化防止再发生改善过程改善的流程聆听讲座21计划Plan试行Do核查实施Action未达到预120121TheContinuousImprovementTool

改善的工具:SDCA–PDCA

时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckAction22TheContinuousImprovementT121122目前状况改善后状况PDCAPDCAPDCA现场改善标准化改善与PDCA循环23目前状况改善后状况PDCAPDCAPDCA现场改善标准化122123问题分析与解决之道问题讨论PDCA问题解决的八个步骤相关工具与方法应用简单问题处理方法PROBLEMPRIORITY24问题分析与解决之道问题讨论PROBLEMPRIORI123124生产现场录像与图片观摩生产现场问题展开。。。25生产现场录像与图片观摩生产现场问题展开。。。124125

我们日常需要解决的问题有哪些？(10+)小组讨论：P-D-Q-C-S-M26

我们日常需要解决的问题有哪些？(10+)小组讨论：P-125126步

骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3确认要因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环PDCA问题解决的流程27步骤关键应用工具P1界定问1261271、界定问题三步法明确问题范围

收集数据、信息等事实

确认问题并量化281、界定问题三步法明确问题范围127128第一步：

明确问题范围从以下方面开始：哪些事情偏离了常态：月度汇报未及时交哪些业务指标不理想：每月生产效率指标预期该发生的没有发生：现场改善之后成本应下降善于观察，高标准1、界定问题三步法29第一步：

明确问题范围从以下方面开始：善于观察，1、128129品质方面常见的问题点:不良率高、投诉率高、品质异常等;成本方面常见的问题点:人员空闲、效率低、设备稼动率低、加班多等;产量方面的问题点:库存多、资材损耗、产量少、货期延误等;管理方面常见的问题点:士气低落、安全隐患、现场环境等.善于寻找现场问题找出存在的主要问题1、界定问题三步法30品质方面常见的问题点:成本方面常见的问题点:产量方面的问129130第二步：

收集数据、信息等事实养成下列好习惯：业务指标的定期跟踪注重基于数据作决定深潜－digintodetail!–JackWelch1、界定问题三步法31第二步：

收集数据、信息等事实养成下列好习惯：1、130131有关质的衡量:

尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等;有关量的衡量:产量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等;有关成本的衡量:产量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等;有关安全的衡量:灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数;有关士气的衡量:改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数.现场问题的衡量找出存在的主要问题1、界定问题三步法32有关质的衡量:现场问题找出存在的主要问题1、界定问题三131132业务组织现在将来第三步：

确认问题并量化1、界定问题三步法33业务组织现在将来第三步：

确认问题并量化1、界定问题三132133⑴要用数据说话，为目标设定提供依据从已有的原始记录和统计报表收集到现场实地测量或调查⑵收集的数据应与课题有关：⑶数据要有客观性⑷要有时间约束⑸对数据要分类整理，以找出症结1331、界定问题三步法34⑴要用数据说话，为目标设定提供依据341、界定问题三步133134举例课题：降低某塑料制品不合格率从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。序号缺陷类别发生频数频率%累计频率%1顶部充不满10860602气孔4022.282.23成型不良147.8904表面疵点73.993.95色斑42.296.16变形31.797.87其它42.2100合计180100XX不合格品缺陷统计表13435举例课题：降低某塑料制品不合格率从已有统计报表中得到1-134135XX不合格品缺陷排列图135020406080100120140160180080%60%40%20%100%顶部充不满气孔成型不良表面疵点色斑变形其它1084014743460%82.2%90%93.9%96.1%97.8%频数从排列图可以看出，“顶部充不满”缺陷是XX不合格品缺陷的症结所在，必须进一步分析其原因，并加以解决。36XX不合格品缺陷排列图36020406080100120135136

具体方法介绍——1、调查表成品抽样检验及外观不合格品项目调查表批次产品型号成品量（箱）抽样数（支）不合格品数（支）批不合格率（%）外观不合格项目切口贴口空松短烟过紧钢印油点软腰表面1烤烟型1050030.61112烤烟型1050081.6112223烤烟型1050040.81214烤烟型1050030.6215烤烟型1050051.011111………………………………………………………………………………250烤烟型1050061.211211合计25001250009900.880297458352810151255调查者：王XX日期：

年

月

日地点：卷烟车间不合格项目调查表37 具体方法介绍——1、调查表成品抽样检验及外观不合格品136137插头焊接缺陷调查表序号项目频数累计累计%ABCDEFG插头槽径大插头假焊插头焊化插头内有焊锡绝缘不良芯线未露其他3367521382201156120123336738884270447146724747487069.1479.8487.6991.8295.0297.48100.00调查者：吴XX

年

月

日地点：X公司插头焊接小组N=487013738插头焊接缺陷调查表序号项目频数累计累计%A插头槽径大33137138车型检查处车身工序检查者调查目的喷漆缺陷调查数2139辆汽车车身喷漆质量的缺陷位置调查表缺陷位置调查表13839车型检查处车身工序检查者调查目的喷漆缺陷调查数2139辆138139——2、分层法分层标志1、人员:可按年龄、工级和性别等分层；2、机器:可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型

等分层；3、材料:可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层；4、方法:可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度

等分层；5、测量:可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和

环境条件等分层；6、时间:可按不同的班次、日期等分层；7、环境:可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层；8、其它:可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。

具体方法介绍40——2、分层法分层标志1、人员:可按年龄、工级和性别139140表1、按操作者分层操作者漏油不漏油漏油率（%）王师傅61332李师傅3925张师傅10953共计193138表2、按生产厂家分层供应厂漏油不漏油漏油率（%）A厂91439B厂101737共计193138例：某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油。对50套产品进行调查后发现两种情况：（1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；（2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油原因进行分层分析：①按操 作者分层，如表1所示；②按气缸垫生产厂家分层，如表2所示：14041表1、按操作者分层操作者漏油不漏油漏油率（%）王师傅61140141表3、按两种因素交叉分层操作者漏油情况气缸垫合计A厂B厂操作者王漏油不漏油62011613李漏油不漏油053439张漏油不漏油3772109合计漏油91019不漏油141731共计23275014142表3、按两种因素交叉分层操作者漏油情况气缸垫合计A厂B厂141142排列图分析方法的由来1879，意大利人VillefredoPareto

－Pareto法则，80/20法则1951，通用电气公司，H.FordDickyAB，西屋公司.5区法，日本……100％908070605040302010

具体方法介绍——3、排列图43排列图分析方法的由来1879，意大利人Villefred142143应用排列图识别改进项目时应

注意的问题⑴排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”；⑵必须是属于同一分层标志的数据，才能在一起排列；⑶“频数”纵坐标可以用“件数”或“金额”等表示；⑷量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在

横轴最后；⑸两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100%

取等高。44应用排列图识别改进项目时应

注意的问题⑴排列图依据的原14314445144145小组讨论寻找新中原生产现场的

主要问题46小组讨论寻找新中原生产现场的

主要问题1451462原因分析运用头脑风暴法和因果图寻找原因為何交貨延遲製造人金額物品交貨沒有生產計劃配合沒有式樣生產條件不好訂貨情報掌握不確實沒有交貨意識利潤低運送成本高方法不明確存放位置不足單方面的決定交貨期短數量少,沒有交貨計劃找原因找出影响主要问题的全部原因472原因分析运用头脑风暴法和因果图寻找原因為製造人金額物146147⑴要针对课题的症结分析原因⑵集思广益，找出可能存在的全部原因⑶逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策⑷“5M1E”是展示原因全貌的类别——人（Man）——设备（Machine）——材料（Material）——方法（Method）——测量（Measure）——环境（Enviroment）1472原因分析48⑴要针对课题的症结分析原因——人（Man）482原因147148TheCITool-Fishbone

改善的工具:鱼骨图

M人员Variation变差M设备M物料M方法E环境49TheCITool-Fishbone

改善的工具148149⑴必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因；⑵让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因；⑶将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形

成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因；⑷应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。应用因果图对分析问题原因时应

注意的问题50⑴必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因；应用因149150头脑风暴法规则头脑风暴法头脑风暴法的运用利用群体的智慧－异想天开，想说就说；－多多益善，量中求质；－禁止批评，延迟判断；－锦上添花，组合改进51头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法的运用利用群体的智慧－异想150151举例机器人测量材料方法执行工艺差未按规定换刀不知规定知道不执行未按规定自检知道不执行不知规定刀具夹具直径小磨损快刀片硬度低压不紧工件油压低回转工作台回转精度差锁不紧主轴窜动大量具不准未用标准环校验缸孔余量大硬度高切削用量进给快转速低间隙留量大切削液粘度大基座缸孔直径小

某QC小组针对产品“基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下：15152举例机器人测量材料方法执行未按规定换刀不知规定知道不执行151152小组讨论现场主要问题的原因分析(25+)53小组讨论现场主要问题的原因分析(25+)1521533确认要因应评估项目:时间----在预定时间內是否能完成成本----是否能夠減少或避免人力----是否全员都能参与,圈员是否足夠能力完成此项工作效益----是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值可行性----对策要可操作,并能稽查核实,描述较具体并可以细化针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4~6个主要原因作为改善对象。从全部原因中找出主要原因543确认要因应评估项目:针对分析结果，利用排列图和意见一153154⑴应对全部末端原因逐个确认⑵根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）⑶判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小1543确认要因55⑴应对全部末端原因逐个确认553确认要因154155举例一：对3个末端原因进行确认⑴“冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：测量时间0:009:0012:0018:00实测值0.30.060.060.02工艺标准≥0.1mpa结论是主要原因⑵“冷却水管有堵塞物”现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。

结论：是主要原因。⑶“操作人员培训不够”查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。

结论：不是主要原因15556举例一：对3个末端原因进行确认⑴“冷却水压低”：7月4155156下表所列是判定标准不合理的实例末端原因确认情况是否要因面漆质量差由材料部门把好进料关，可解决面漆质量差的问题否皮管漏风小组成员只需花十分钟就可将皮管接好否操作不熟练只要稍加训练，现场人员就能熟练操作否操作者有不执行工艺的现象只要加大经济责任制的考核力度就能解决否举例二15657下表所列是判定标准不合理的实例末端原因确认情况是否要因面156157小组讨论确认现场问题的主要原因58小组讨论确认现场问题的主要原因1571584制定对策Why(为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施。Where(哪里干)，说明由那个部门负责在什么地点进行。What(干到什么程度)，说明要达到的目标。Who