项目管理部工作计划

项目管理部工作计划

项目管理部工作计划篇一(一)紧紧围绕“以项目建设为中心、项目管理和动态考评为基础”的管理理念，坚决把海外项目与国内项目一视同仁，同时纳入公司正常管理制度范围内，继续坚持质量、安全一起抓，确保新开工项目顺利进行，按计划继续做好在建项目的动态考核及分析。(二)继续全面贯彻公司的管理制度和经营理念，发扬上半年工作中的优点、亮点，改进工作中的不足之处;加强基础性管理工作，谨防管理工作中的漏洞;认真参加公司、部门的各项检查工作和交流学习，找出不足，加强学习不断提升部门的管理水平。(三)做好部门月度工作计划及绩效考核并进行分解细化，继续做好公司20__年度项目的综合考评。继续抓好安全生产标准化建设，下半年施工项目将逐步推行安全生产标准化管理，确保公司全年安全生产指标按计划实现。做好各项目部安全管理人员培训和指导工作;做好各项目部施工质量的抽查和评定工作。(四)完善并推广项目管理制度，将公司制度与经营理念融合进部门的日常工作管理中，发挥指导和协调作用，以促进公司总体战略的顺利实现。对部门组织结构进行重新的调整设计，将质量安全部的职责揉进项目管理制度中，更好的协同工作。将各个项目部人员岗位职责分工好，目的是使各部门职能清晰，岗位职责明确。20__年下半年项目管理部工作计划(五)按时完成公司领导交办的其他任务。(六)新的计划及体会随着公司规模的日益壮大，增强公司市场竞争力和业内影响力，最终实现公司全年经济指标是今年全公司工作的主要指导思想，因此，项目管理部作为公司一分子，如何顺应公司的发展方向?如何更好完成今年的任务?如何进行制度化、科学化经营管理?实现这些目标需要投入更多的工作热情以及更加精细的个人工作计划。通过以上几点，把计划分解并逐一付诸实施，相信20__年的工作开展将会有一个全新的面貌，20__目标也一定会实现。

项目管理部工作计划篇二一、工程项目管理部人员工作计划1.制定工程部制度及岗位责任制，明确各岗位职责。2.参与施工图纸会审工作。3.主持施工方案、总进度计划、质量控制计划的编制工作，以及工程项目划分、见证计划的审批工作。对各项质量目标进行细化、量化分析，有针对性编制各个工程项目的质量控制计划并监督实施。4.工程项目管理部人员自身要认真学习GB/T19001标准、公司质量管理手册内容及各相关施工质量规范，严格现场管理，对重要部位、关键技术、控制难度大、影响大、经验欠缺的施工内容及新材料、新工艺、新技术、新设备列为质量控制点，实行重点控制，发现偏差及时纠偏。5.定期对项目部的质量、安全、进度等情况进行检查。二、对项目部的检查工作计划1、质量管理方面(1)检查项目部质检员、实验员、资料员、测量员等技术人员的持证上岗情况及对该岗位工作的熟悉情况，无证从事质量管理岗位的人员进行取证学习，尽量杜绝无证上岗;对于持证人员进行在岗培训，不断更新知识以适应现在越来越的工程采用新工艺、新技术、新材料的技术要求。(2)人员培训计划，为提高工程中质量管理水平，必须使质量管理岗位人员具备相应的质量管理能力，首先要求无证从事质量管理岗位的人员进行取证学习，尽量杜绝无证上岗;对于持证人员进行在岗培训，不断更新知识以适应现在越来越的工程采用新工艺、新技术、新材料的技术要求。(3)技术交底，技术交底由项目总工编写、交底，现场技术员负责落实技术交底。(4)测量人员应至少配备两名，重点部位测量时应两人分别观测以避免出现错误。测量人员必须熟练的掌握仪器的使用，减小测量过程中的误差。2.安全管理方面检查项目部安全生产计划的编制情况，并提出修改意见。严格检查安全生产工作的落实情况。(1)贯彻落实“安全第一，预防为主”的安全管理方针。开工前依照工程规模和特点建立以项目经理为首的安全生产管理机构、制定安全技术措施以及加强施工现场安全标准化的管理，落实安全生产责任制，始终把安全放在首位。(2)进场前应根据集团下发的危险源辨识手册对本工程进行危险源的辨识工作，对重大危险源制定专项应急预案，对一般危险源制定完善的安全生产预案并进行相应安全预案的演练。(3)定期检查项目部管理人员、现场施工人员的三级安全教育及安全技术交底的落实情况。(4)控制目标：①减少一般安全事故，避免重大安全事故。②公司对工程有创建安全文明工地要求的，开工前进行创建安全文明工地的计划的编制，施工过程中定期检查计划的落实情况，努力完成建安全文明工地任务。1、继续全面贯彻局和公司的管理制度、要求，发扬__年工作中的优点、亮点，改进工作中的不足之处;2、加强物资设备管理人员队伍的建设，组织制度、规范的培训和学习，尤其是信息化和标准化的培训和学习;3、继续做好对供应商的考察和评价，选好供应商，扩大公司的社会资源，在集中采购上发挥优势，尽力降本增效;4、做好新开工项目的应对工作，保证公司资源得到合理利用;5、加强基础管理工作，防范管理中的漏洞;6、完善公司基地仓库管理，及时办理物资、机具的进、出库手续及台账报表，每月底完成后上报主管领导审批在公司内公布。组织人员对库存物资、机具进行清理、测试、维修、保养，尽量保持物资、机具的完好性，延长使用时间及周转次数;7、修改、完善现有设备管理制度，计划在二季度初出台修改后的设备管理实施细则。继续规范内业资料的整理，严格要求各在建项目及时上报相关报表，改变以往拖拉现象;

第一篇：工程项目管理部工作计划工程项目管理部工作计划北京路桥瑞通养护中心九处2012年2月19日编制人：史鉴一、工程项目管理部人员工作计划1.制定工程部制度及岗位责任制，明确各岗位职责。2.参与施工图纸会审工作。3.主持施工方案、总进度计划、质量控制计划的编制工作，以及工程项目划分、见证计划的审批工作。对各项质量目标进行细化、量化分析，有针对性编制各个工程项目的质量控制计划并监督实施。4.工程项目管理部人员自身要认真学习GB/T19001标准、公司质量管理手册内容及各相关施工质量规范，严格现场管理，对重要部位、关键技术、控制难度大、影响大、经验欠缺的施工内容及新材料、新工艺、新技术、新设备列为质量控制点，实行重点控制，发现偏差及时纠偏。5.定期对项目部的质量、安全、进度等情况进行检查。二、对项目部的检查工作计划1、质量管理方面（1）检查项目部质检员、实验员、资料员、测量员等技术人员的持证上岗情况及对该岗位工作的熟悉情况，无证从事质量管理岗位的人员进行取证学习，尽量杜绝无证上岗；对于持证人员进行在岗培训，不断更新知识以适应现在越来越的工程采用新工艺、新技术、新材料的技术要求。（2）人员培训计划，为提高工程中质量管理水平，必须使质量管理岗位人员具备相应的质量管理能力，首先要求无证从事质量管理岗位的人员进行取证学习，尽量杜绝无证上岗；对于持证人员进行在岗培训，不断更新知识以适应现在越来越的工程采用新工艺、新技术、新材料的技术要求。（3）技术交底，技术交底由项目总工编写、交底，现场技术员负责落实技术交底。（4）测量人员应至少配备两名，重点部位测量时应两人分别观测以避免出现错误。测量人员必须熟练的掌握仪器的使用，减小测量过程中的误差。2.安全管理方面检查项目部安全生产计划的编制情况，并提出修改意见。严格检查安全生产工作的落实情况。（1）贯彻落实“安全第一，预防为主”的安全管理方针。开工前依照工程规模和特点建立以项目经理为首的安全生产管理机构、制定安全技术措施以及加强施工现场安全标准化的管理，落实安全生产责任制，始终把安全放在首位。（2）进场前应根据集团下发的危险源辨识手册对本工程进行危险源的辨识工作，对重大危险源制定专项应急预案，对一般危险源制定完善的安全生产预案并进行相应安全预案的演练。（3）定期检查项目部管理人员、现场施工人员的三级安全教育及安全技术交底的落实情况。（4）控制目标：①减少一般安全事故，避免重大安全事故。②公司对工程有创建安全文明工地要求的，开工前进行创建安全文明工地的计划的编制，施工过程中定期检查计划的落实情况，努力完成建安全文明工地任务。

第二篇：工程项目部管理XX项目部管理团队建设情况XX项目部自2013年4月10日成立以来。在公司、公司党委的领导下，在机关各部室的大力支持下，我项目部在施工安全质量、物资管理、工地建设、二次创效、学生培养等方面做了很多工作，同时抓好思想政治工作和党建工作，在项目全体人员辛勤工作下，较好地完成了各工程的施工生产任务。下面就以下几个方面做一下汇报：一、项目管理情况1、项目组织机构项目经理：XX项目书记：XX项目总工：XX项目副经理：XX技术人员：XX、XX、XX作业队长：XXXXXXX2、项目部人员组成及机械设备情况：管理人员：12人（包含财务人员）全民职工：40人（包含新毕业大中专生：7人，本科毕业生：6人）.集体职工：7人长期临时工：12人车辆使用情况：猎豹1辆，长城H51辆，捷达1辆，工程车1辆。3、项目部发展基本历程2013年4月-2014年7月参加了XX自动闭塞改造工程（呼兰（含）至XX（含）至XX区间）。2013年4月-6月份完成了XX工程施工。2013年11月-12月参加了XX新建工程XX站施工。2013年12月-2014年6月参加了XX改安装工程施工2014年5月-2016年8月完成了XX扩能改造工程II标段通信、信号、信息施工。2014年8月-10月完成XXX锁设备大修工程（新华站、双鸭山站）施工。2015年6月-9月完成XX过渡施工2015年9月-12月完成了XX电码化改造工程（12站电码化）施工。2016年7月-8月参加了XX铁路专用线工程（安XX站）2016年7月-至今XX立交桥工程四电拆迁工程2016年8月-至今XX工程施工。4、项目部各年完成产值及利润。2013年完成总产值：XX万元。利润：5XX7万元2014年完成总产值：XX万元。利润：XX万元。2015年完成总产值：XX万元。利润：XX万元。2016年上半年完成产值：XX万元。5、安全质量情况2013年-至今我项目部安全工作做到了一事未出、一人未伤，实现了“0”安全质量责任事故。在安全工作中，我项目部始终坚持“安全第一、预防为主”的方针，严格落实各级安全生产责任制，加大安全生产考核和处理力度，坚持项目管理人员包保作业队，对于民工作也安排专人重点监控，做到施工重点部位干部旁站制度。针对各站车流密度大的实际，我们除了在信号楼安排责任心强的同志驻站外，还在室外加派了防护人员，给他们配备的各种防护器具。上半年安排专职防护人员3名，购买对讲机、黄马褂等防护设施，极大地保证了施工安全。同时，为了防止挖断电缆事件的发生，我们一方面加强隐蔽工程的探测力度，另一方面加强职工培训和教育，坚持设备管理单位不到场不施工的原则，建立应急抢修小组，并开展了应急演练。在质量方面，认真落实“五二四”责任制，严格执行：“自检、互检、交接检”的三检制度。首先，为保证工程整体目标的实现，项目部管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。其次，坚持交接班制度。严格执行施工技术标准，使质量问题在每道工序中得到有效控制。按照每到工序交接前制定安全措施及技术交底，并派项目安全员及质检员进行随工检查，执行项目部领导—主管技术或安全质检员—各专业领工员—施工作业小组长的检查制度，并且在每到工序作业流程期间写上作业者的姓名，落实到人，做到有可追溯性。做到了以质量保安全，以安全保进度。其次建立计划制度。在工程的各个阶段，对具体进度、生产内容提出了具体要求。通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。在施工过程中合理安排劳力，即加快了施工进度，又节省了劳力。认真做好每一次封锁施工的施工组织。在每次施工方案配合中，我项目部管理人员提前到达施工现场，对配合施工进行细致的部署，做好施工组织和安排，作业队按照施工作业单提前做好各项施工准备工作，施工的质量得到了接收单位的认可。6.成本控制情况根据公司要求，我们项目部成立几个责任成本中心，对其进行细化，分建安工程费、设备费、安全生产费、风险包干费进行全面统计，做到有章可寻，有帐可查。同时对公司成本部检查指导工作给予支持，在公司每季度考核期间，努力查找自身的不足和其他项目部成本管理的差距，同时积极向成本部请教、学习成本管理知识，努力提高成本管控水平。我们根据施工图和施工组织设计，组织制定了施工材料需用计划，严格执行编制、审核、批准制度，加强审核、批准人管理，出现多备料少备料同样追究两者的责任，改变以前备料计划审核、批准人只签字做无用功的毛病，提高了备料计划的准确性。在材料分类管理方面，设专人管理，实行材料进出库小票制度，作业队按照当天施工内容所需材料小票进行领料，施工结束按施工情况返还材料，材料损失降到最低。机械的使用，综合作业队统一使用车辆，就大大减少使用车辆的台班数，各种型号车辆到现场也可以调配，节约运费的开支。在成本管理方面，项目部多措并举。①建立项目责任成本控制体系，明确项目经理为第一责任人，先后又建立完善了物资管理、设备管理、车辆管理等制度。②是建设标准化物资库，设专人管理实现对物资管理的管控，建立了与项目相适应工程数量、物资、机械等总台账，严格执行出入库管理制度，对物资设备进行分类管理。③是项目部将平时抽查与定期检查相结合，加大对责任成本的监督，奖优罚劣，使物资管理有章可循。7、合同执行情况项目部在重大决策前，由项目班子成员及分部管理人员一起讨论决定，形成记录。①劳务队的使用方面项目建立外部劳务招募组织，制定劳务招募录用办法→制定招募计划→发出招募邀请→劳务队进行招募申请→进行资格审查→进行技术交底和招募文件答疑（必要时可组织勘察施工现场）→组织召开招募会议，审查有关招募文件→上报公司招募结果→决定被录用劳务队。②物资方面由于大宗物资由指挥部甲供招标采购，零星应急材料按照公司物资招标相关规定，超过10万元的采取材料招标制度，经公司物资部、工程部等共同评审，选择物美价廉的材料，签订好合同，按工期到达施工现场，保证施工时间，为施工生产创造良好条件。③车辆设备方面工程开工前，根据工程情况，由项目部提出书面申请，公司安质部审批后，方可进场使用。8、人才培养情况我项目部一直把对新分配大中专学生的培养教育放在首要任务来抓，从项目部到各部室、作业队负责人，都十分重视大中专学生的培养、教育、使用，使这些大学生的才能得到充分发挥，去年新来的毕业生，很多都会配线，简单的故障处理，绝大部分在施工生产中发挥了骨干作用。9、项目内页资料管理和完成情况。工程内页资料是一个工程项目的重要组成部分，是施工过程中，施工单位依据施工规范、规程、标准所做的文字记录、图纸、表格、影像等应归档的资料，它是评定工程质量、竣工交付使用的必备条件，也是对工程进行监督、检查、维护、管理、使用、改建和扩建的依据。为了规范我项目部内页管理，充分发挥内页资料在工程施工中起到生产管理的作用，我项目部制定了以下内页管理规定。①项目总工：内页资料的第一管理责任人，负责组织、安排工程资料（包括二次创效）的收集、整理，负责督促竣工资料的编制和整理②技术员：填报分项工程的开工报告，各种检查报告、中间交接资料和工程技术交底，各种测试记录的收集。③安全员：职工进场的培训、考试，工程的安全交底，安全防护用具的检查。④资料管理员：对项目各种资料进行收集、整理、归档，造册登记，并分类进行保存。二、公司制度、文件执行情况1、认真执行公司各项制度，根据公司规章制度制定项目部管理制度，并传达给每名职工。2、认真贯彻文件精神要求，根据要求加强项目管理，并记名传达给职工。三、党风廉政建设情况我项目部党支部加强党风廉政建设，项目领导带头不搞特殊化，注意节俭，不搞高消费娱乐活动。不私事公办，控制奢侈浪费。对外雇工及外雇车辆报销票据必须分级签字确认，由项目总工审核，项目书记、项目经理批准做到透明公开。杜绝违法乱纪，严明党的纪律。让广大职工充分行使民主权力，职工可以直接地围绕完成作业任务，集思广益，献计献策，讨论制定和落实作业队各项管理规章制度，民主评选和民主推荐先进生产者及作业队的各个大员；广大职工提出对施工生产的好建议、好点子给予采纳。党支部通过四个注重来保持员工队伍的稳定和旺盛的战斗力。1、注重员工身心健康，抓好“两堂一舍”建设，严格执行食堂采购账目公开、卫生标准考核制度，根据季节变化，适时调节丰富饭菜品种，让员工吃的满意放心、生活的愉快舒心。建立工地活动室和医药箱方便职工。在端午、中秋等重要节日期间，为员工改善伙食，让员工在项目部也能感受到节日氛围和家的温暖。2、注重项目文化建设，突出安全文化的引导作用，党支部在现场醒目地段、办公区、员工宿舍、食堂等场所，随处可见企业标识、标语和质量安全警言警句，激励员工时刻保持高昂斗志，时刻牢记安全第一、质量是企业生命的理念。为提升员工凝聚力，项目部先后开展多次积极向上的技术比武、拔河比赛、羽毛球比赛活动，提高了青年员工学技术的热情，丰富了员工的业余文化生活。3、注重青年人才培养。项目部从施工进场以来，一直面临人才匮乏的情况，希望让年轻的毕业生尽快成长为项目的生力军。为此，项目部领导分工负责深入了解青年员工思想状况和合理诉求，引导他们认知企业、热爱企业，帮助解决工作和生活中的困难。4、注重开展导师带徒活动。目前在项目部结成十二对师徒对子，一名导师必须培育出一名合格青年员工，经过由理论到实践、由室内到现场实作的指导，帮助他们快速成才。功夫不负有心人，几十名毕业生组成的“青年军”已经能够在自己的岗位上独立作业，在绥芬河南场和北场改造施工中，青年军已逐渐承担起室内配线的重任。四、项目管理中存在的问题和改进方向1、管理工作还存在漏洞，项目部职工的整体素质还有待提高。2、安全管理工作还需要进一步加强。3、技术人员和技术工人明显不足，需要加强人才培养。在今后的工作中，通号一项目部将严格落实公司各项规章制度，脚踏实地的工作，顺利完成各项任务及目标，希望公司的各位领导给予项目一如既往的关怀与指导，我们将进一步提高自己，研究和改进项目管理办法，争做项目四好班子，为公司的发展作出贡献。

第三篇：工程项目部防暑降温工作计划工程项目部防暑降温工作计划天鹿南小区建设（一期）工程（标段2）项目部根据公司精神，为保障员工的健康和促进生产发展，坚持"以人为本"的管理理念，坚持"安全第一，预防为主，综合治理"的方针，结合"关爱生命，安全发展"的安全生产月活动主题，切实做好防暑降温工作。制定项目2013年防暑降温工作如下：一、成立工作小组。二、在现场的高温作业场所（地下室、钢筋加工场）采取强制通风、空气检测、佩戴专用防护用品等安全措施，防止中暑事故发生。三、合理调整作息时间，尽量避免高温时段进行作业，不准在高温时段加班、加点，保证职工有充分的休息时间，将每天气温在公示栏内公示。四、按照上级规定，按标准发放供应清凉饮料和高温津贴，每周供应凉茶不少于二次，每天供应汤水。五、利用宣传栏宣传科普知识，宣传预防中暑、非典型肺炎、手足口病、流感、登革热、肠胃炎、食物中毒等疾病的相关知识，提高工人的自我保护意识。六、各项目施工现场配备常用的防暑药品，有相应的兼职急救员，中暑人员病情严重应立即送医院治疗。七、新工人进场在对其进行教育、交底的同时，进行针对高温酷暑及夏季施工的特点的交底教育。项目部落实好工作计划，落实部署，加强监督，从人力、物力、财力等方面确保防暑降温工作的有效落实，保障施工人员的身体健康和生命安全。

第四篇：2014年绿化工程部项目管理工作计划2014年工作计划2013在公司各部门的大力支持，共同努力下，绿化工程部2013年管理工作整体开展较为顺利，正逐步走向管理正规化、标准化。在新的一年中，绿化工程部还需紧密结合公司“做强、做大”的发展战略，明确管理目标、细化管理责任、规范管理过程、落实检查整改、重视队伍建设。为保证2014年各工程项目施工技术、质量管理工作能够有序开展，进一步提高管理水平，提出以下工作计划建议：一、规范管理过程：形成电子化的资料汇总1、按单个工程注册专用电子邮箱，便于各类资料电子文档的汇总搜集，上传下载。2、规范施工日志及各类记录手册（如水准测量手簿、材料进出场记录）的记录。对关键数据形成电子文档，及时上传。3、关注绿化施工规范标准、定额的换版，及时更新。常用的施工规范、最新定额、信息价项目部应配置齐全。4、规范施工形象报表周报制度，项目部每周集中开例会，将每周施工形象进度报表上报。5、规范各类施工图片资料的上报制度，项目部每周前将能反映现场施工进度及质量的相关图片资料上报工程管理部。二、做好工程资料的收集归档工作：抓住重点，规范流程1、及时将施工情况与资料员交接进行沟通，对各项在建工程资料进行动态管理，做到心中有数。2、单项工程施工前做好工程预算、风险控制、与施工工艺安排，完成施工任务后做好及时的工程计量资料搜集。3、不能被监理、甲方的意见左右，任何时候都将图纸、计量资料的搜集、整理放在第一位。三、招投标工作：1、积极配合经营部进行招投标工作，针对不同的工程对象，弄清工程设计意图，踏勘现场情况，协助编写能体现公司实力的技术方案，发挥公司的资源优势，展现公司的业绩，使工程公司在投标活动中有更大的中标率。2、公司各部门协作协力，发挥各自资源渠道优势，对苗木、材料、人工、运输费用形成一套内部信息价，并及时上传至通用邮箱，及时更新，及时上传，形成资源共享。以上是本人对绿化工程管理部2014所建议的工作内容，在施工旺季和有新的特殊工程将随时做出相应调节。绿化工程部将按照管理层的总体布置，全心全力做好自己本职工作。倔强的远射

第五篇：工程项目管理工作计划工程项目管理工作计划编制单位：甘肃第六建设集团股份有限公司平凉公司编制人：陈维善编制日期：2013年3月2日一、工程项目管理部人员工作计划1.制定工程部门制度及岗位责任制，明确各岗位职责。2.参与施工图纸会审工作。3.主持施工方案、总进度计划、质量控制计划的编制工作，以及工程项目划分、见证计划的审批工作。对各项质量目标进行细化、量化分析，有针对性编制各个工程项目的质量控制计划并监督实施。4.工程项目管理部人员自身要认真学习GB/T19001标准、公司质量管理手册内容及各相关施工质量规范，严格现场管理，对重要部位、关键技术、控制难度大、影响大、经验欠缺的施工内容及新材料、新工艺、新技术、新设备列为质量控制点，实行重点控制，发现偏差及时纠偏。5.定期对项目部的质量、安全、进度等情况进行检查。二、对项目部的检查工作计划1、质量管理方面（1）检查项目部质检员、实验员、资料员、测量员等技术人员的持证上岗情况及对该岗位工作的熟悉情况，无证从事质量管理岗位的人员进行取证学习，尽量杜绝无证上岗；对于持证人员进行在岗培训，不断更新知识以适应现在越来越的工程采用新工艺、新技术、新材料的技术要求。（2）人员培训计划，为提高工程中质量管理水平，必须使质量管理岗位人员具备相应的质量管理能力，首先要求无证从事质量管理岗位的人员进行取证学习，尽量杜绝无证上岗；对于持证人员进行在岗培训，不断更新知识以适应现在越来越的工程采用新工艺、新技术、新材料的技术要求。（3）技术交底，技术交底由项目总工编写、交底，现场技术员负责落实技术交底。（4）测量人员应至少配备两名，重点部位测量时应两人分别观测以避免出现错。测量人员必须熟练的掌握仪器的使用，减小测量过程中的误差。2.安全管理方面检查项目部安全生产计划的编制情况，并提出修改意见。严格检查安全生产工作的落实情况。（1）贯彻落实“安全第一，预防为主”的安全管理方针。开工前依照工程规模和特点建立以项目经理为首的安全生产管理机构、制定安全技术措施以及加强施工现场安全标准化的管理，落实安全生产责任制，始终把安全放在首位。（2）进场前应根据集团下发的危险源辨识手册对本工程进行危险源的辨识工作，对重大危险源制定专项应急预案，对一般危险源制定完善的安全生产预案并进行相应安全预案的演练。（3）定期检查项目部管理人员、现场施工人员的三级安全教育及安全技术交底的落实情况。（4）控制目标：①减少一般安全事故，避免重大安全事故。②公司对工程有创建安全文明工地要求的，开工前进行创建安全文明工地的计划的编制，施工过程中定期检查计划的落实情况，努力完成建安全文明工地任务。甘肃六建集团平凉公司二零一三年三月二日2014年工作总结和2015年工作计划一、2014年工作总结1.2014年新开工程14个，自施合同额总计万元，新开工程建筑面积总计万平米，个项目的印章申请工作均已完成，完成率100%，详见下表。2.2014年新开的14个项目中除项目之外，其余个项目均与公司签订《项目目标责任书》，完成率93%，但有部分项目签订时间超出限定时限。3.新开项目的《项目策划书》及《项目实施计划书》编制完成情况见下表，《项目策划书》编制率71%，《项目实施计划书》编制率93%，均未达到集团公司编制率100%的指标要求，详见下表。4.新开项目的风险抵押金执行情况见下表，2014年风险抵押金总体缴纳情况较差，足额缴纳率仅为31%，远低于集团底线缴纳率100%要求。5.2014年针对在施项目共开展3次综合检查，配合集团完成1次履约品质检查：（1）2014年4月中旬开展项目复工检查，共计检查17个项目，检查后已下达检查总结，并组织了检查情况通报分析会；（2）2014年7月下旬开展二季度履约检查，共计检查11个项目（每个土建大项目部抽检1个受检项目），检查后进行了排名公示，得分80分以上项目6个（仅不朽巷项目得分85分以上，评级为优良），得分80分以下项目5个，并根据《在施项目季度履约履约考核办法》进行了奖罚。（3）2014年10月下旬开展三季度履约检查，共计检查11个项目（每个土建大项目部抽检1个受检项目），检查后进行了排名公示，得分80分以上项目仅有3个，得分70-80分之间项目5个，得分70分以下项目3个，总体结果较二季度检查有所下降。（4）2014年6月底配合集团公司完成“工程履约品质检查”，区域公司共计受检项目16个，其中绥中佳兆业项目位列所在检查组后五名，已被集团公司列为重点关注项目。（5）2014年8月底区域公司年中会上，对二季度检查和集团履约品质检查进行了总结分析。6.2014年4月份开始，每月对各项目部的项目管理类报表完成情况进行公示，目前上报率已由初期的80%左右，提升至100%，但报表的真实性及项目对报表的重视程度依然不足，导致无法根据报表对项目进度计划进行严格把控。7.2014年完工收尾项目4个，完工面积52.5万平米，详见下表。8.2014年12月结合集团项管部工作安排，完成对所有在施的37个项目部（含机电项目）的客户满意度调查工作，其中调查结果为“很满意”项目16个，占比43%，“满意”项目20个，占比54%，“一般”项目1个，占比3%。9.结合原《项目工期监控管理指导意见》对8个在施项目发出工期监控预警通知书并监督其进行整改、纠偏，预警项目及整改措施落实情况详见下表。10.结合集团公司所下发，对接集团公司项目管理与安全部相关负责人进行投诉事件的销项工作。2014年度项目管理部共处理在施项目自身履约问题投诉事件5起，详见下表。11.结合《人员调配管理办法（修订）》文件要求，协调大项目部人员之间调配17人，社会招聘人员20人。同时，按照《项目后延期管理办法》（试行稿）文件要求，对铁岭星悦南岸项目，沈阳文化艺术中心等项目的后延期及超出后延期人员做出合理调配。12.项目管理部于印发，文件确定了临建设施标准化箱式房运行模式，推进步骤，标准化综合服务中心已按标准制作出样品。13.截至2014年12月份，劳务分包资源库已储备结构劳务分包队伍资源109支，其中二季度增补资源18支，三季度增补资源19支，增加率20%以上；2014年度共使用劳务分包队伍89支，使用率达82%。14.项目管理部分别于6月份和11月份组织两次在施项目所用劳务分包队伍的过程综合考评，考评覆盖率达100%，其中，6月份参加考评劳务分包队伍51支，达到优秀标准的9支，占17%；11月份参加考评劳务分包队伍81支，达到优秀标准的13支，占16%，可见随着区域公司规模的不断扩大，劳务分包资源需求也日益增加，在扩充劳务分包资源的同时，仍需考虑劳务分包队伍的综合素质。15.项目管理部9月份组织对在施项目劳务分包合同签订情况作了排查，排查发现区域公司项目分包未正常履行合同签订手续的现象较严重，为项目后期履约带来极大隐患，其中，先进场后签劳务分包合同有36支劳务分包队伍；先进场未签劳务分包合同有29支劳务分包队伍。随着区域公司后期的帮扶、警告及督促，截至12月份，所有先进场未签合同的分包均已完成整改。16.通过项目每月上报的《劳务履约和劳务费用支付表》监控项目劳务管控情况，同时通过下半年组织项目开展的三个阶段劳务纠纷隐患排查摸底项目劳务稳定现状，并于12月份实现各项目劳务维稳领导小组全覆盖，确保区域公司劳务维稳工作高效开展。17.本年度区域公司共发生两起有集团公司介入的劳务纠纷事件：分别是事件、上访政府事件”发函件至集团公司。上述两起事件，经区域公司立即采取措施、积极协调后得以解决，未给企业带来不良影响。18.跟随区域公司改革步伐，项目管理部牵头于2014月12月对《大项目部管理办法》和《风险抵押经管理办法》进行了修订，并于2014年12月15日正式下发施行，原相关制度废止。此外，整合了原《项目工期监控指导意见》的《项目工期管理实施细则（2015版）》已基本成型，添加了劳务实名制相关内容的《劳务分包管理实施细则（2015版）》和新编制的《项目投诉管理办法（2015版）》已在讨论中，近期也将下发施行。至此，支撑项目管理体系运行的相关制度已经初步建立。二、2014年工作存在问题1.对《项目策划书》的理解存在很大偏差，中明确规定“《项目策划书》是由公司下达，项目结合《项目策划书》编制《项目实施计划书》”。结合区域公司现状，大项目部为投标主体，但项目管理委员会应就新中标项目进行前期策划会议讨论，明确商务创效重点、核心及履约风险等内容，从而确定该项目的相关指标，公司该提供哪些支持。目前，项目管理委员会未能有效运行，导致新中标项目前期策划不足，《项目策划书》编制滞后、内容敷衍了事，《项目目标责任书》签订过程中阻碍重重，对各项指标讨价还价。2.公司、项目两级管理职责界定不清晰，导致部门发文数量过多，项目未能理解文件内容，给公司和项目带来巨大的工作压力，最终公司需要的数据项目也未能按时上报。3.2014年项目管理部陆续收到多起业主关于工期履约方面的投诉（排除建筑市场大环境、业主拖欠工程款等因素影响），其中大部分项目产生工期滞后的原因在于项目自身对内控计划的把控不足和工期索赔方面的意识淡薄，为最终项目无法按时交付埋下隐患。4.劳务实名制管理工作未落实实处，区域公司对劳务分包的实名制管控仍停留在人工统计和核查阶段，过程管控资料与现场实际情况严重不符，对于发生的突发群体事件或劳务纠纷，很难为项目提供有力支撑，存在较大隐患。5.劳务分包队伍考核、清出机制有待完善，区域公司虽要求项目部按月对劳务分包队伍进行考核，但由于月度考核结果未强制要求上报区域公司，实际考核情况及效果并不好，大多项目未能将分包月度考核落实实处，同时，通过将分包高频率的考核作为清出分包的有效依据。三、2015年工作计划1.2014年度目标责任书的考核。拟定于2015年1-2月完成对各大项目部2014年度目标责任书中各项指标的考核整理工作。2.新规宣贯。项目管理部员工下到项目对2015年计划印发施行的《项目工期管理实施细则（2015版）》《劳务分包管理实施细则、（2015版）》和《项目投诉管理办法（2015版）》进行宣贯、解疑。3.两级管理职责划分。2015年初将《项目管理部与项目部主要管理职责的界定》下发至各项目部，严格按照职责界定配合项目完成每项工作，减少文件数量，精简文件内容，起到真正服务项目的作用。4.项目管理委员会步入正轨。项目管理委员会对新中标项目进行前期策划会议讨论，明确商务创效重点、履约风险和相关指标等内容，总结形成区域公司《项目策划书》范本。5.项目目标责任制的实施。牵头对现有的《项目目标责任书》范本进行修订，编写区域公司《项目目标责任书（2015版）》范本。同时，配合商务部完成《项目目标责任实施细则（2015版）》的编写，明确对《项目目标责任书》的考核机制。6.风险抵押金的调整。根据《风险抵押金管理办法（2015版）》对原项目上缴的风险抵押金进行统计，返还非核心担当体成员的风险抵押金，收缴新开工项目的风险抵押金。7.工期监控、业主投诉、满意度回访的有效落实。根据《项目工期管理实施细则（2015版）》对所有在施项目重新进行梳理统计，收集总进度计划、内控计划，建立工期监控管理台帐，严抓管控平台及日常周、月报表的真实性，及时下达预警通知，帮扶项目解决工期问题。同时，按照《项目投诉管理办法（2015版）》对业主投诉进行分级管理，协调解决投诉问题。在季度检查中完成每季度的客户满意度回访工作，随时了解业主动态，提前为业主投诉做好预警。8.季度检查全覆盖。修订原《在施项目季度履约考核办法》，印发《在施项目生产体系季度考核实施细则（2015版）》，拟于每年5月、8月、11月对所有在施项目进行当季度的检查考核。9.人员调配。协调人力资源部以内部调配为主，外部招聘为辅的原则进行了各大项目部内部，大项目部间的人员调配，优化项目组织架构。10.强推劳务实名制管控系统，确保实名制管理工作高效开展。实名制管控系统是推动项目劳务实名制高效开展的有效手段，2015年度，计划在区域公司新开工项目及具备条件的项目全面推行实名制管控系统，实现施工现场的全封密控制及工人考勤机制，达到对所有进出场工人的实时监控，为项目劳务实名制管理提供真实、有效数据。11.严格劳务分包过程考核，健全劳务清出机制。2015年度，区域公司推行项目对分包按月考核、区域公司对分包按季度考核双向考核机制，统一考核内容及标准，按月公示考核结果，按年综合考核成绩排名、定级，确保考核结果能真实反映分包水平；同时，建立《不合格名录》，将分包年度综合考核成绩及过程表现作为清出的有效依据，严格控制禁止使用不合格分包。12.配备项目专职劳务管理员，加大培训帮扶、考核力度。2015年度，计划统一项目劳务管理体系，同时配备项目专职劳务管理员主抓项目劳务实名制管理工作的开展，过程中加强对项目专职劳务管理员培训帮扶力度，实现项目劳务管理阶段考核全覆盖，减少各项目劳务管理工作两极分化的现象。13.推行劳务奖惩，激发劳务管理积极性。2015年度，严格落实劳务管理惩罚机制，同时通过过程中对分包考核及项目劳务管理考核，年底进行评优，激发劳务管理积极性。14.生产系统人才梯队建设。2015年度，编制《项目生产经理竞聘实施细则》，通过内部竞聘机制储备生产系统后备人员，配合人力资源部完善项目生产经理后备人员储备，定期组织生产系统人员参加专业知识培训，为员工职业发展提供条件。

第二篇：项目管理部工作总结和工作计划2009年工作总结和2010年工作计划一、安全管理方面（一）、主要工作情况2009年，围绕年初工作会议关于安全工作的重要指标精神，结合项管部安全主管岗位职责及全年工作计划，积极开展各项安全培训，让项目管理人员从思想和观念上充分认识安全生产的重要性，要求各项目安全的认识统一到公司关于安全生产工作的重要指标精神上来，并用于指导安全生产各项施工。2009年，项目管理部在安全管理工作中主要做好以下几个方面工作：1、积极开展安全培训（1）、2009年公司级安全培训共16次，特别是对落地脚手架、悬挑脚手架搭设及安全资料规范化进行了重点讲解；（2）、9月份由公司马总、邓总主持召开全公司工地标准化推进会；（3）、积极参与项目对新入场工人“三级教育”；截至12月28日，各项目新入场工人“三级教育”100%。（4）、督促各项目对每个进场的项目施工单位进行安全培训，主要培训内容是：国家安全生产法及相关法律法规，公司安全管理规定及安全管理办法，施工现场特殊作业安全要求、危险品的安全管理、施工现场安全、重要临时设施安全、季节性施工安全、多工种立交作业安全、洪涝时安全防护措施。截至12月28日，项目对入场施工单位安全培训达95%以上。2、严抓安全生产监督监督公司所属项目在安全生产上做到以下要求：施工机械作业安全要求（1）、所有施工设备及机具使用时必须由专人负责进行检查和维修，确保状况良好。（2）、操作人员必须持证上岗，应孰悉机械的性能和操作方法，并且有对机械发生事故时采取紧急措施的能力。（3）、操作人员应按机械设备的规定使用，不得超出规定的使用范围或超负荷运转。严禁机械操作人员擅离岗位、疲劳作业及机械带故障作业。（4）、机械设备在施工现场的停放时，应选择安全地点，并将带负荷的部件放松，并设有制动、防滑措施。（5）、必须严格定期保养制度，不得在运转过程中进行维修、保养、调整。（6）、在埋有电缆、管道的地点作业时，施工前必须在地面设立安全警示标志，并制订相应的施工安全措施，严禁盲目作业。（7）、危险地段作业时，应设立安全警示标志，并设专人指挥。在高压电线附近作业或通过时。施工机械与输电线之间必须按规定保持距离。施工作业安全要求（1）、工人进入施工场地时人人必须配戴和使用劳动防护用品，安全员必须要戴安全员袖章。（2）、施工现场用电，严格执行有关规定，加强电源管理，防止发生电气火灾及事故。（3）、多人同时作业时，人各人之间应注意保持必要的安全距离，防止施工伤人。（4）、机械在路基边坡、边沟、基坑边缘、不稳定体（地段）上作业时，应采取必要的安全措施。3、督促项目各项安全生产管理制度的落实为规范施工队伍的用工管理，强化各项安全生产管理制度的落实，创新管理方法和手段，逐步提高施工工人的安全素质，增强从业人员的安全意识，促进施工队伍劳动用工从无序管理走向有序管理。严格要求项目实行每周一安全生产会，项目安全员每天一查的方法来提高施工人的安全意识，把安全隐患控制在萌芽状态。4、强化事故预警提示制度，提高各项目对各类突发事件（事故）的应急管理能力。为确保“汛期”、“高温”、“冬季”期间的安全生产形势稳定，并针对性地提出工作要求，敦促各项目在上述时期加强安全生产管理工作，采取有力措施，严防重特大事故发生。5、突出重点，抓好施工现场专项安全检查整治活动。在2009年的安全生产过程中，根据局开展专项安全生产整治文件的精神，要求在建各项目要提高对本项目安全生产和安全管理工作的认识，根据建筑施工的特点现场查找隐患，加强事故预防，制定应急救援预案，对一线施工人员做好夏季防暑降温、冬季防寒工作，加强安全教育，并以深基坑、脚手架、高大模板支撑、大型机械设备、临时用电、工地食堂为重点开展安全检查，有效地预防了事故的发生。2009年来日常下项目检查及专项检查80余次，签发施工安全隐患整改通知单60份，使95%以上的隐患及时进行了整改。参与季度综合检查4次，陪同重点工程综合检查2次。通过检查，极大的提高了项目施工的安全意识，排除了施工现场的安全隐患，为项目部的安全工作打下了坚实的基础。6、组织深入开展“安全生产月”活动。根据《关于局开展安全生产活动月的通知》（【2009】44号）要求，我司安全生产月活动在局各级部门的高度重视和大力支持下，突出“关注生命、安全发展”主题，贴近项目、贴近现场、贴近民工，司项目管理部与工会、办公室、各项目部和贵州分公司密切配合，组织开展了形式多样的宣传教育活动，大力营造“关注生命、安全发展”的浓厚氛围。通过活动，全司上下对安全生产的关注程度得到进一步加强，贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”方针的自觉性得到进一步提高，隐患排查治理、大型机械设备、高大模板支撑体系等安全专项整治重点工作得到有力推动。7、组织开展“三查一纠”活动根据《关于开展“三查一纠”安全生产专项治理活动的通知》文件精神，我司在建各项目全面开展“三查一纠”安全生产专项治理自查自纠工作。各项目由项目经理组织，根据《关于开展“三查一纠”安全生产专项治理活动的通知》文件要求，重点查验分包单位资证、作业人员上岗资格、人员教育培训、纠正违章作业和野蛮施工。对分包单位资证、作业人员上岗资格、人员教育培训情况以原始资料为附件，建立活动台账；对现场检查发现的违章作业和野蛮施工以整改通知单、处罚单形式记录活动开展情况。通过此次专项检查活动，各项目加强了对所属分包单位管理；对现场存在的违规、违章现象项目能及时进行制止。我司项目管理部督促在建各项目将继续将此项工作狠抓落实，确保实现安全生产目标。2009年以来，虽然项目管理部在安全生产工作取得了一定的成绩，但也清醒地看到，施工安全生产形势依然严峻。突出重点，全力以赴抓好防范事故这项安全生产的中心任务。加强夏季汛期和高温季节的施工安全生产工作。严格落实各项安全生产保障措施，确保安全管理人员的落实到位。并加大巡查和检查的力度，及时消除安全隐患，防止安全事故的发生。工作的主要不足之处：回顾09年安全管理工作，忧喜参半。可喜之处：xx项目已通过09成都市标化工地初审，有望在10实现公司在川标化工地零的突破；担忧之处：个别项目安全管理不严，隐患整改执行力不够，处于说一套做一套局面。为使安全工作上一个新台阶，在新的里工作计划如下：一、围绕公司工作重心，努力实现安全目标；待年初工作会议后再补充；二、以xx项目为样板，全面推广工地安全管理标准化；自公司于2009年9月份召开工地管理标准化工作会后，xx项目在以往基础上，进一步加强了项目安全管理工作。从工地现场管理到安全资料内业管理方面取得的成绩得到各界领导的认可，并已通过2009成都市标化工地初审。项目管理部以xx项目部总结经验为样本（安全管理总结具体按：施工现场安全管理、施工现场安全防护工具化图集收集整理；安全内业资料电子版三方面），结合局标准化要求，对2010新开工项目全面推广。三、实景学习与理论学习相辅相成，提高培训质量；回顾2009项目管理部组织的安全培训，次数不少但效果不是很理想。原因分析：1、每次培训时间安排不够（每次培训均为一天制）；2、培训后巩固措施不够（无培训后考试）；3、培训讲课单一，实景联系较少。根据以上原因分析，对于2010安全培训方面，在保证局要求的培训次数外，计划采取以下措施：1、单独一项培训为二项以上（紧密相连内容）相结合培训，从而将培训时间扩展至2天左右；2、每次培训后均进行笔试，成绩与绩效金挂靠；3、每次培训书面讲解为50%，工地实景参观学习为50%。四、加强项目间交流，提高安全管理人员素质；计划为：1、安全管理较差项目分批与安全管理较好的项目，在安全主管、安全员岗位上互动（可采取互调形式，时间可定为一周、半月）。互调岗位由相应项目班组成员与项目管理部打分评语，打分结果与绩效金挂靠；2、实行一帮一，参照导师带徒制度。安全管理较好项目安全管理人员成为安全较差项目管理人员老师，一对一进行专业知识上的帮助，老师带徒工资与导师带徒工资标准一致；3、提高跨省区域间项目交流次数（上下半年各一次以上）。二、设备、用电管理方面1、加强现场管理，做好安全防范，严格要求各项目及设备租赁单位及时做好临电设施、施工设备的检查维护工作。全年大型运输设备共拆除出场23台次，进场安装8台次，通过协助项目加强对操作、指挥人员的安全教育，现场指导和解决技术问题，基本上没有发生机械设备人身伤害事故；2、严格执行公司管理制度，加强项目成本控制，检查督促各项目临时水电设施、施工机具的维护保管、使用和购置审批情况。公司在五月份建立基地仓库后及时组织清点、盘存入库物资设备，所有退场项目的财务结算已全部办理完毕，全部进、出库物资设备现已建账登记，协助各在建项目合理的进行内部调拨使用，杜绝重复购置，尽量用活公司内部资源，在保证施工生产的同时节约现金流；3、考察、清理设备租赁分包单位，通过经常性现场检查以及配合项目部在协调处理过程中，了解设备租赁商的实力和合作诚信度，协同项目对现有合作租赁单位进行综合评价。配合项目协调处理设备租赁合作中的纠纷，在资金缺乏的情况下，及时沟通和稳定设备租赁单位，尽量保证在建项目正常的生产施工需要；4、坚持以服务、指导项目为主要工作重点，巡查各项目临电设施、施工设备的安全使用和管理情况，发现问题及时解决处理，指导和协助项目接受总公司西南办和局重点工程的检查工作，参加地方安监部门主持的安全工作和事故分析会议，对照公司的实际情况及时组织、安排做好相应的防护工作；5、按照管理制度的要求，整理、完善内部资料和各种台帐及上报报表，及时完善固定资产的验收入账手续，协同做好报表上报工作；6、服从公司和部门领导的工作安排，积极协助其他部门工作。三、技术、质量管理方面1、公司内部培训:在花博会项目部民工夜校举办的培训班上备了12份课,主讲了12个课题,并组织了该科目的相关考试;在贵州分公司举办了一次质量通病与防止及公司相关质量\技术的综合培训；在xx项目部会议室举办了QC质量培训；公司施工组织设计（方案、交底）编制、审核等细则培训；建筑施工组织设计规范GB+T50502-2009培训；科技与工法流程的培训。2、外部学习:进行了五次系统的学习,一次是在安徽黄山举办的工程质量QC小组活动诊断师的培训学习,同时拿到了QC诊断师的资格证书;一次是国家标准司在成都举办的施工组织设计最新编写规范的培训学习;一次是在西安举办的建筑节能与绿色施工技术交流会的学习；一次是在长沙局组织的信息化工程项目管理培训学习；一次是局委托我公司在成都举办的信息化工程项目管理培训学习，并结业考试合格。3、内部考试:完成编写了公司第一季度技术、质量考试题目，并组织了相关考试；4、相关制度出台:根据局最新的有关技术文件的要求，出台了公司的施工组织设计(方案)的审核、批准流程文件；公司检验、试验管理实施细则；批准成立了成立了公司技术专家库；成立公司信息化组织机构及公司技术信息中心。5、确定了公司09年一工法、一专利、一科研课题的范围，同时与西南交大联手确定了“川西高原季节性冻软土地区公路施工技术与安全的研究”的科研课题，相关研究方向和课题经费经公司领导审批报局科技中心；6、完成了公司科技资源的收集、整理工作并上报局科技中心；协助领导完成局关于推动特级资质信息化建设报表的有关内容；7、参加了成都地区的质量工作会，加入成都市工程建设质量协会（成都市芙蓉杯、优质结构评审机构）；加入了四川省建设工程质量安全与监理协会（四川省天府杯评审机构）。8、完成了xx、两项目向总公司的科技示范工程申报工作；一QC活动成果、一工法向湖南省的申报工作。9、对公司的测量、计量仪器进行了一次全面的盘查、清点，同时对仪器进行了相关调拨；10、审核了x项目方案16个、xx项目方案9个，x项目方案10个，x项目方案9个，x项目方案6个，x方案9个，x方案2个，x项目方案6个，贵州片区其它项目方案7个，其中对xx的两个专项方案、x项目外架方案、x碗口式脚手架及预压方案组织了内部专家的评审；11、每月不少于一次到各项目的技术、质量实体和资料检查，同时及时发现存在的技术、质量问题并发出整改通知单72份，督促整改按要求完成复检72份，项目回复72份；项目工程质量报表65份；12、积极有重点的有指导性的开展项目检查工作：项目；13、建立并完善了公司的各类台帐：施工组织设计（重大方案）审核台帐、专项项目技术管理检查台帐、专项项目质量管理检查台帐、项目技术交底台帐、项目质量报表台帐、质量事故台帐、工程维修台帐；工程投诉台帐；14、完成了08年、09年公司维修台帐、投诉台帐的整理、登记工作并报局工程部；15、及时收集更新质量方面的标准规范以及国家、省市的质量创优版本；16、本着公平、公正、严肃、科学的原则，积极参与公司的季度项目综合考评；17、积极配合营销部的工作，踏勘了三次投标施工现场，并编制了盐市口一期工程施工组织设计，四川西昌卷烟厂施工组织设计，局成都华为软件开发园施工组织设计以及积极参加投标项目技术标书方案的讨论、论证工作。工作进步与不足：09年是公司项目的精细管理开始年，难度不小，通过采取培训的措施、质量月报表的措施、日常检查与季度综合检查相结合的措施，在公司领导的指导下，在各位同志的努力下，与08年相比：09年的技术、质量有进步，进步主要体现在：1）管理人员技术、质量意识的普遍提高；2）工程实体质量的普遍提高，尤其是08年新开项目；3）资料的加强：尤其是实体施工过程平时检查控制资料、质量策划的完善；4）本局半年重点工程检查在公司、项目时有亮点。但也普遍存在以下问题：1、混凝土的烂根、漏浆，甚至局部露筋等，致使成型混凝土观感不佳（尤其是楼梯），质量时好时坏不稳定；2、竖向钢筋工程移位现象普遍；3、屋面工程、装饰工程细部做法粗糙，渗水成较严重问题；4、成品保护不够，相互交叉污染严重；5、项目缺少有经验、负责任的技术员、质检员、资料员。下年工作的重心是：1、进一步预防、控制公司在建项目质量通病的发生；2、全力控制好xx项目、雅砻江的主体结构质量；3、争取一工法、一专利、一科研成果目标实现；4、争取有QC成果在省级、局层次的突破；5、争取局工程检查在技术、质量管理方面进前6名；6、进一步做好技术、质量方面人才的储备、培养、培训工作；7、做好技术信息中心的信息化管理工作。四、物资设备方面：1、全面贯彻了局和公司管理制度和要求，更新了《物资管理制度》，发布了《2009合格供方名录》，规范了各项物资管理内业资料；2、完成了公司基地的制度建设和规范管理，使公司有效资源基本得到合理利用；3、积极与局相关部门及钢材生产厂家联系，推动了钢材集中采购在公司的运用，大大地降低了采购成本并解决了公司资金压力；4、认真严格的选择物资设备供货商，按相关程序进行物资供应，保证了自营项目的正常生产，全年无一例因物资设备引起的停工待料现象，无质量和安全事故、无起诉、闹事事故，保证了公司的良好的形象和信誉；5、全年共进行了主要材料招标十余次，签订了物资供应合同72份；指导、协助贵阳地区签订物资供应合同18份；参加了信息化管理培训，并组织了内业人员进行了培训；组织了材料主管对物资管理制度进行了学习，使全体物资设备管理人员素质大大提高；6、认真指导、监督、检查了各自营项目物资设备管理，参加了每季度综合大检查和每月成本分析会，参加了项目废旧物资处理，保证了全年物资设备管理无违规、违纪现象；加强了合同精细管理，最大限度的规避了管理风险，并配合相关部门解决了因联营项目物资问题引起的法律事务三起（x项目钢材、商砼及架料租赁问题）；7、做好了各项基础管理工作，全力以赴应对局综合检查，并在检查中得到了局一定的肯定；8、积极配合了市场营销部、商务合约部做好了材料设备的询价工作，全年共询价五次，为公司决策提供了依据；工作的主要不足之处：1、对项目的检查、监督和指导力度和深度有所欠缺，并留下的管理痕迹较少；2、自身管理水平还需提高，工作中存在不细致现象；物资设备管理人员整体队伍素质提升不快；物资设备中心2010年工作计划：1、继续全面贯彻局和公司的管理制度、要求，发扬09年工作中的优点、亮点，改进工作中的不足之处；2、加强物资设备管理人员队伍的建设，组织制度、规范的培训和学习，尤其是信息化和标准化的培训和学习；3、继续做好对供应商的考察和评价，选好供应商，扩大公司的社会资源，在集中采购上发挥优势，尽力降本增效；4、做好新开工项目的应对工作，保证公司资源得到合理利用；5、加强基础管理工作，防范管理中的漏洞；6、完善公司基地仓库管理，及时办理物资、机具的进、出库手续及台账报表，每月底完成后上报主管领导审批在公司内公布。组织人员对库存物资、机具进行清理、测试、维修、保养，尽量保持物资、机具的完好性，延长使用时间及周转次数；7、修改、完善现有设备管理制度，计划在二季度初出台修改后的设备管理实施细则。继续规范内业资料的整理，严格要求各在建项目及时上报相关报表，改变以往拖拉现象；8、严格按公司制度要求指导、检查公司各在建项目机械设备、临时水电设施的安全使用及维护保养工作，规范机械设备使用管理，对安全隐患坚决执行检查-整改-复查-安全隐患消除的程序。协助各在建项目处理设备租赁过程中的配合事宜，确保项目生产的正常运行；9、在二季度中组织公司所有专、兼职设备管理人员进行业务培训，提高专、兼职设备管理人员的业务能力及应急协调处理能力；10、认真参加公司、部门的各项检查和局重点工程检查，查找差距，加强学习不断提升自身的业务管理水平；11、及时完成领导交办的其他工作。

第三篇：项目计划部工作总结2013年工作总结和2014年工作计划批准：审核：编写：工程施工项目部二零一三年十一月****工程施工项目部2013年工作总结和2014年工作计划****工程于2013年6月2日接到监理开工令后正式开工，至今已施工六个月，在集团公司的正确领导和大力支持下，我项目部全体人员经过辛勤努力，奋力拼搏，在各项工作中都取得了不错的成绩。现将项目部2013年工作总结和2014年工作计划汇报如下。2013年工作总结一、主要经济技术指标完成情况1、****工程产值完成及结算情况****工程合同总价为亿元，本计划完成万元（其中合同内产值：万元，合同外产值万元），实际完成产值万元（其中合同内产值：万元，合同外产值万元），完成占计划产值的。至11月共结算产值万元（其中合同内结算产值万元，合同外结算产值万元）。开工至2013年12月，项目部累计完成产值万元（其中合同内产值：万元，合同外产值万元），占合同总产值的2、成本管理：根据工程部制定的年、季、月计划，我部对应编制、上报了生产经营计划和商务经理汇报。本项目为合作管理型项目，无具体成本管理工作。3、技术管理：今年我项目部编制了《大坝枢纽工程放空取水兼导流洞工程施工方案》、《2013施工安全技术措施》、《大坝枢纽工程边坡开挖工程预裂爆破作业指导书》、《大坝枢纽工程坝肩爆破开挖工程施工方案》、《围堰施工方案》、《导流兼放空引水洞砼衬砌施工方案》、《大坝枢纽工程排架施工作业指导书》、《大坝枢纽工程喷砼施工作业指导书》、《大坝枢纽工程砂浆锚杆施工作业指导书》等各种施工方案10余份，并得到了监理的批复。为应对小米水库工程2013年汛期到来，及时有效地组织开展汛期防洪事件监控、防范等工作，特编制了《汛期防洪应急预案》。4、施工质量：2013年共完成单元工程评定49个，合格49个，合格率为100.0%；优良46个，优良率达到93.9％，其中：土建工程验收49个：合格49个，合格率为100.0%；优良46个，优良率达到93.9％；满足合同目标要求。5、安全环保：根据公司、业主文件精神，遵照安全管理制度，项目部积极落实各项安全管理工作，通过项目部各部门配合各项安全工作进展顺利。本未发生工伤死亡事故。重大危险源得到有效控制，隐患整改率100%；积极安排人员参加培训，特种作业人员持证上岗率100%；认真进行现场巡查监督，现场安全设施到位率100%；落实职业健康管理，作业人员劳动保护品发放、使用率100%。项目部为不断提高管理人员及作业人员的安全意识与增加其安全法律、法规知识。在整个安全生产过程中，随时迎接业主、监理和公司对项目部进行的安全环保各项检查，对业主和监理提出的现场问题进行整改，对现场施工安全及文明施工进行监督，完善现场文明施工布臵。坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，进一步强化完善各项安全管理制度，突出预防违章操作、违章指挥、爆破事故、机电事故、坠落事故为重点，抓好责任落实、隐患排查、加大对现场监督检查力度。严格执行事故隐患排查治理制度，从施工现场的方方面面，加强对“危险源”的控制，制定了相应的控制措施，对重大危险源制定了应急管理方案，狠抓现场安全管理和监督检查。二、2013形象进度完成情况本，生活营地、临时仓库、砂石系统、拌和系统、施工供风、供水、供电系统已建成并投入使用，永久上坝公路路基已修建完成，关键线路上导流兼放空引水洞开挖、衬砌完成，上游围堰填筑及灌浆施工完成，预计11月30日实现临时截流（因导流洞出口明渠砼未浇筑，不具备阶段性验收条件，只能进行临时过水），至年末大坝基坑开挖基本完成。因设计图纸提供不到位征地滞后导致施工部位移交不及时等原因影响，相较于开工后计划11月15日截流的节点工期略有滞后。三、主要措施1、贯彻落实“调结构、促增长、强管理、促稳定”的工作方针，根据中能建集团发布的《中长期发展纲要》提出的“科技型、管理型、国际化、多元化”、“大强富”的总体发展战略，项目部认清形势，将思想高度统一到中能建、集团股份公司的战略发展高度增强加快公司发展的信心，立足干好自己的事情，创造更大更好的业绩。2、抓好在建项目管理，推动区域工作。一是加强项目施工基础管理工作，严格编排施工计划，施工周报、月报，做好施工、质量、安全技术交底，对各项基础工作进行检查、监督、整改、落实。二是强化责任、合理调度，按照施工方案积极组织施工。三是加强对外协队的管理，采取人性化管理，尤其是狠抓周计划的落实情况，根据周计划奖惩制度，按照每周的生产完成情况对外协队进行奖罚，做到奖多罚少，促进作业队的生产积极性。四是加强沟通与协调，保证各工序环节有条不紊。五是调整人员及设备施工资源，合理安排各工作面作息制度。六是加强人员技术培训、监督指导工作，严控施工过程，把好质量关，制定汛期专项安全、环保防护措施。3、项目部从以下方面加强管理：一是加强合同日常管理，为变更、索赔创造条件。二是召开经营分析会，协助合作方进行成本管理，并及时采取有效措施来纠正项目成本的偏差。三是进一步完善、健全分包合同工程项目管理，加强履约控制力度，规范对下工程结算，最大程度避免合同风险。四是加强变更索赔工作，颗粒归仓。五是根据公司的战略和发展计划，建立与完善人力资源管理制度与流程。六是建立和完善绩效考核体系，全面实施全员绩效管理项目部员工管理情况。4、质量管理方面始终注重“过程”和“细节”，一是完善各项质量管理制度，建立健全质量管理体系，项目部制定了一系列管理办法、预防措施及创优计划等。二是加强现场质量过程监控，在年初，项目部积极组织了质检员培训工作，并请监理部专业工程师进行授课，培训后均通过考核认证，更好地为现场施工进行质量控制，保证现场施工的实物工程质量。三是加强质量培训教育，强化质量管理工作，2013年，我项目部共开展了7次质量培训教育和学习活动，培训主题为质量工作的重要性、现场施工工艺的质量控制、施工过程关键质量控制点、施工过程中可能出现的质量问题及处理措施。5、安全方面传达并学习了贵州省水利水电建设管理总站《关于进一步落实贵州省水利安全生产大检查工作方案的通知》、贵州省水利厅《关于印发贵州省水利安全生产大检查工作方案的通知》等文件，2013年第二期安全生产管理提升培训班上讲话的重要精神，做好安篇二：项目管理部2014年工作总结和2015年工作计划2014年工作总结和2015年工作计划一、2014年工作总结1.2014年新开工程14个，自施合同额总计万元，新开工程建筑面积总计万平米，个项目的印章申请工作均已完成，完成率100%，详见下表。2.2014年新开的14个项目中除项目之外，其余个项目均与公司签订《项目目标责任书》，完成率93%，但有部分项目签订时间超出限定时限。3.新开项目的《项目策划书》及《项目实施计划书》编制完成情况见下表，《项目策划书》编制率71%，《项目实施计划书》编制率93%，均未达到集团公司编制率100%的指标要求，详见下表。4.新开项目的风险抵押金执行情况见下表，2014年风险抵押金总体缴纳情况较差，足额缴纳率仅为31%，远低于集团底线缴纳率100%要求。5.2014年针对在施项目共开展3次综合检查，配合集团完成1次履约品质检查：（1）2014年4月中旬开展项目复工检查，共计检查17个项目，检查后已下达检查总结，并组织了检查情况通报分析会；（2）2014年7月下旬开展二季度履约检查，共计检查11个项目（每个土建大项目部抽检1个受检项目），检查后进行了排名公示，得分80分以上项目6个（仅不朽巷项目得分85分以上，评级为优良），得分80分以下项目5个，并根据《在施项目季度履约履约考核办法》进行了奖罚。（3）2014年10月下旬开展三季度履约检查，共计检查11个项目（每个土建大项目部抽检1个受检项目），检查后进行了排名公示，得分80分以上项目仅有3个，得分70-80分之间项目5个，得分70分以下项目3个，总体结果较二季度检查有所下降。（4）2014年6月底配合集团公司完成“工程履约品质检查”，区域公司共计受检项目16个，其中绥中佳兆业项目位列所在检查组后五名，已被集团公司列为重点关注项目。（5）2014年8月底区域公司年中会上，对二季度检查和集团履约品质检查进行了总结分析。6.2014年4月份开始，每月对各项目部的项目管理类报表完成情况进行公示，目前上报率已由初期的80%左右，提升至100%，但报表的真实性及项目对报表的重视程度依然不足，导致无法根据报表对项目进度计划进行严格把控。7.2014年完工收尾项目4个，完工面积52.5万平米，详见下表。8.2014年12月结合集团项管部工作安排，完成对所有在施的37个项目部（含机电项目）的客户满意度调查工作，其中调查结果为“很满意”项目16个，占比43%，“满意”项目20个，占比54%，“一般”项目1个，占比3%。9.结合原《项目工期监控管理指导意见》对8个在施项目发出工期监控预警通知书并监督其进行整改、纠偏，预警项目及整改措施落实情况详见下表。10.结合集团公司所下发，对接集团公司项目管理与安全部相关负责人进行投诉事件的销项工作。2014项目管理部共处理在施项目自身履约问题投诉事件5起，详见下表。11.结合《人员调配管理办法（修订）》文件要求，协调大项目部人员之间调配17人，社会招聘人员20人。同时，按照《项目后延期管理办法》（试行稿）文件要求，对铁岭星悦南岸项目，沈阳文化艺术中心等项目的后延期及超出后延期人员做出合理调配。12.项目管理部于印发，文件确定了临建设施标准化箱式房运行模式，推进步骤，标准化综合服务中心已按标准制作出样品。13.截至2014年12月份，劳务分包资源库已储备结构劳务分包队伍资源109支，其中二季度增补资源18支，三季度增补资源19支，增加率20%以上；2014共使用劳务分包队伍89支，使用率达82%。14.项目管理部分别于6月份和11月份组织两次在施项目所用劳务分包队伍的过程综合考评，考评覆盖率达100%，其中，6月份参加考评劳务分包队伍51支，达到优秀标准的9支，占17%；11月份参加考评劳务分包队伍81支，达到优秀标准的13支，占16%，可见随着区域公司规模的不断扩大，劳务分包资源需求也日益增加，在扩充劳务分包资源的同时，仍需考虑劳务分包队伍的综合素质。15.项目管理部9月份组织对在施项目劳务分包合同签订情况作了排查，排查发现区域公司项目分包未正常履行合同签订手续的现象较严重，为项目后期履约带来极大隐患，其中，先进场后签劳务分包合同有36支劳务分包队伍；先进场未签劳务分包合同有29支劳务分包队伍。随着区域公司后期的帮扶、警告及督促，截至12月份，所有先进场未签合同的分包均已完成整改。16.通过项目每月上报的《劳务履约和劳务费用支付表》监控项目劳务管控情况，同时通过下半年组织项目开展的三个阶段劳务纠纷隐患排查摸底项目劳务稳定现状，并于12月份实现各项目劳务维稳领导小组全覆盖，确保区域公司劳务维稳工作高效开展。17.本区域公司共发生两起有集团公司介入的劳务纠纷事件：分别是事件、上访政府事件”发函件至集团公司。上述两起事件，经区域公司立即采取措施、积极协调后得以解决，未给企业带来不良影响。18.跟随区域公司改革步伐，项目管理部牵头于2014月12月对《大项目部管理办法》和《风险抵押经管理办法》进行了修订，并于2014年12月15日正式下发施行，原相关制度废止。此外，整合了原《项目工期监控指导意见》的《项目工期管理实施细则（2015版）》已基本成型，添加了劳务实名制相关内容的《劳务分包管理实施细则（2015版）》和新编制的《项目投诉管理办法（2015版）》已在讨论中，近期也将下发施行。至此，支撑项目管理体系运行的相关制度已经初步建立。二、2014年工作存在问题1.对《项目策划书》的理解存在很大偏差，中明确规定“《项目策划书》是由公司下达，项目结合《项目策划书》编制《项目实施计划书》”。结合区域公司现状，大项目部为投标主体，但项目管理委员会应就新中标项目进行前期策划会议讨论，明确商务创效重点、核心及履约风险等内容，从而确定该项目的相关指标，公司该提供哪些支持。目前，项目管理委员会未能有效运行，导致新中标项目前期策划不足，《项目策划书》编制滞后、内容敷衍了事，《项目目标责任书》签订过程中阻碍重重，对各项指标讨价还价。2.公司、项目两级管理职责界定不清晰，导致部门发文数量过多，项目未能理解文件内容，给公司和项目带来巨大的工作压力，最终公司需要的数据项目也未能按时上报。3.2014年