《中小企业人才招聘现状、问题及对策分析【论文】》

中小企业人才招聘现状、问题及对策分析【内容摘要】招聘和求职，是企业和从业人员都关心的话题。随着社会发展，企业招聘形式也开始多样化。网络、报刊、招聘会，等等，为企业招聘提供了更多的平台。对于很多中小企业来说，也许并没有固定的用人计划，员工招聘往往都是随机进行的，在某个时期缺乏某个职位的员工，才进行招聘。所以很多的中小企业并没有真正重视每一次招聘。甚至一些人事主管根本就不懂得招聘。其实招聘工作对于中小企业来讲也是至关重要，因为能否招聘到企业所需要的合适的高素质的人才直接关系到企业未来的成长和发展，否则中小企业在这个激烈竞争的时代将很难生存下去。在这样一个机遇和挑战并存的时代里，中小企业要尤其树立以人为本的理念，重视对人才的招聘，认真地做好招聘前的准备工作且有效地组织面试，提高招聘的有效性。只有这样，才有机会在激烈的竞争中生存、发展、壮大。【关键词】中小企业；人才；招聘；问题及对策目前，随着知识经济的到来，市场竞争日益激烈，企业间的竞争归根到底是人才的竞争。招聘作为企业人力资源管理中的第一个环节，决定着企业能否建立科学有效的人力资源管理体系，也是企业赢得和保持竞争力的关键。目前，很多企业已经明确到人才的重要性，但仍停留在思想和口号上，缺乏实际行动，很多中小企业不知道如何招聘到更好更合适的员工，再去培育和发展这些员工。对于人才的选拔和招聘都不理想，导致企业生产效率的低下，团队氛围差，员工没有良好的质量意识等问题，从而影响到企业的产品品牌和口碑。为了最大限度地增加自身的竞争力，中小企业必须加强对人员招聘的螽斯，根据自身情况，制定合理的人员招聘制度。本文将以中小企业为对象进行分析。一、中小企业人员招聘概述（一）中小企业的界定中小企业的概念是相对大企业而言的，是指规模较小的或者处于成长期的企业。对于不同的行业，我国关于中小企业的概念界定标准也不同：工业中小型企业的界定标准为：职工人数两千人以内，或者销售额三亿元范围内，或者资产总额在四亿元以下；建筑业的中小型企业的界定标准为：职工人数不能超过三千人，销售额在三亿元以内，或者资产总额在四亿元以下；零售业的中小型企业界定标准为：职工人数在五百人以内，或者销售额在一亿五千万元以内；批发业的中小企业的界定标准为：职工人数不能超过二百人，或者销售额在三亿元以内；交通运输业中小型企业的界定标准为：职工人数在三千人以内，或者销售额在三亿元范围内；邮政业中小型企业的界定标准为：职工人数在一千人以内，或者销售额在三亿元范围内；住宿和餐饮业中小型企业的界定标准为：职工人数八百人以内，或者销售额在一亿五千万元以下[1]。（二）人才招聘的定义人才招聘是指公司在整体发展战略规划基础之上，根据人力资源规划和工作分析，以一定的方式来吸引潜在的、合适的人才，并希望相关的求职者申请企业最终选择招聘到合适的员工[2]。招聘的本意就是招人和聘请，其主要是根据企业人力发展的要就和工作性质进行招聘，通过企业不断的发展，在各种渠道进行相关人才的招聘，通过企业所提供的薪资待遇和发展晋升吸引人才，在各人才申请有意愿过程中通人力资源管理部门过对人才的测试和评价来对有能力的人才进行招揽，被招揽的人才通过企业的试用期方可进入正式岗位工作的过程，很多人力资源方面的学者都对招聘下了定义。其中约翰M.伊万切维奇在所著的《人力资源管理》一书中把招聘人才定义为，人力资源招聘质主要是企业寻找和组织，并通过企业对人才的评判来决定人才任职的岗位和工作性质的过程。（三）中小企业人才招聘的重要性人力资源的招聘过程在中小企业的管理中占据非常大的地位，就是为能够帮助得到企业招聘搭配最合适的人才，这个系统的正常的运行以及实施关系到整个中小企业的发展。中小企业人才招聘的重要性如下：（1）帮助中小企业创造更大的价值，同样也是能够提高员工的满意度的，这样员工也会踏踏实实的工作了，企业的经济效益得到了最大化。有效的雇佣意味着员工对工作做出回应，员工对工作感到满意，对组织有重大责任，这反过来又减少了员工缺乏道德和离职,这也将减少工作人员调整和更多的成本[3]。（2）减轻了工人培训的负担。如果中小企业的新员工素质差，缺乏专业能力，中小企业不仅会花费更多的成本，而且还可能不具备合格的人才。相反，如果招聘的质量、知识和技能要低得多，这样的话在培训反面的成本可以说是大大的减少了，使得员工也会变得更加的合格起来。（3）提高团队的士气。组织完成的大部分工作不仅仅是员工，还有由几个员工组成的团队。这就要求组织对团队成员进行装备，注意分析和理解每个员工之间的差异，只有搞清楚这一点的话，不同的员工才能够真正的和谐以及非常愉快的相处下去，给团队创造出最大的价值。（4）提高组织绩效。使用标准化的招聘程序和科学的方法可以吸引和留住组织的精英，因为大多数优秀的员工都有高绩效[4]。（5）减少了劳资纠纷的发生。招聘根据中小企业文化要求招聘和选拔应聘人员，这样的话新员工就是能够来胜任这个岗位的了，在员工的认知层面以及对于员工个性方面的要求同样的也是全都符合的了，减少劳动争议的发生。二、中小企业的人才招聘的现状分析（一）中小企业的人才招聘的现状中小企业人才招聘主要采用网络招聘、报刊、人才市场、招聘中心、校园招聘等渠道组合。目前，公开招聘有8种方式，具体如下：（1）网络招聘。中小企业长期业务通过智联招聘和前程无忧的两个收费网站招聘，以及同时在58同城、赶集网、猎聘网等免费平台也发布了招聘信息。（2）登报招聘。根据员工的需要和紧急情况，中小企业将不定期在钱江晚报上登报招聘[5]。（3）设点招聘。每年春节假期结束服装企业高峰，大量员工在建立工业园区招聘的同时，也不时在招聘广告场所进行宣传。（4）人才市场现场招聘：每年春季中小企业将参加当地春季人才交流会，进行现场招聘。（5）校园招聘。从每年九月开始，大学毕业生开始求职，一个企业将在几所著名的学院进行校园招聘。（6）职介所推荐。中小企业在当地劳动指导中心和主要岗位附近进行登记，及时沟通，取得必要需要的员工。（7）猎头推荐。中小企业针对高级管理人员和紧缺职位，主要采用猎头推荐招聘。（8）内部推荐。中小企业鼓励员工推荐内部，更方便引进合适人选。3．中小企业现有人才招聘流程（1）需求审核。目前，中小企业的部门都已经建立了针对员工需求评审过程是根据是否属十编制内人数分为两种情况：第一，编制内员工需求，招聘经理核实，人力资源经理批准招聘的实施；第二，是增编员工的招聘，对员工需求并提交工作量证明需求的合理性，招聘经理验证了人力资源经理、总经理批准后实施的招聘。（2）信息发布。根据员工的不同需求，利用不同渠道发布信息。（3）面试甄选。中小企业的面试甄选一般为两轮，人力资源部招聘专员面试后建议部门进行复试；但关键岗位和重要的人力资源的经理也需要复试，最后就是总经理面试，与总经理面谈。（4）员工录用。在与部门面谈后，部门经理将确认签名并提交人力资源经理审批。同时，对聘请员工进行背景调查，然后与工作人员面谈，用来确定岗位工资、入职时间和程序。最后必须得到总经理的批准[6]。（二）中小企业的人才招聘存在的问题1、招聘流程不规范，招聘渠道不够多元当中小企业的某一职位发生空缺后，用人部门就会填写员工需求表格，注明该岗位的工作内容和具备资格，获得该部门领导的同意后提交人力资源部审核，人力资源部领导签字确认后根据表单内容直接发送招聘信息，但是在招聘进行之前没有加强该职位的工作分析，对所招聘岗位负责的工作内容、岗位职责、岗位资格等进行评析，对于岗位和人员的描述仅仅停留在最基本的要求，比如最低学历为本科、有几年的工作经验以及工作认真负责等层面，从而无法对人员的招聘产生指导作用[7]。目前，在招聘人员方面，中小企业主要采取内外部结合的招聘方式进行，主要招聘渠道有网络招聘、企业内部推荐、校友推荐、猎头推荐和校园招聘等，但是在招牌方面还存在渠道过于狭窄的问题。一是在中层岗位的招聘方面，中小企业过于依赖猎头中小企业，中小企业一旦发生职位变动，就会委托猎头中小企业或者自身在网上进行招聘；对于经理级别以下的人员采取网络招聘的方式，对于经理级别以上的人员则主要是依靠猎头。猎头寻找候选人的方式也是通过网络或者是相应的人脉资源。中小企业拥有较为广泛的校友资源，中小企业内部高管都出身于名牌大学，这些高管会通过内部推荐的方式来选择更多优秀的校友毕业生。二是缺乏没有内部招聘渠道。网络招聘合作方只有前程无忧和智联两家网站，中小企业的招聘数额受到限制，缺乏对微信招聘、boss直聘网、微博招聘等新型招聘方式的应用，从而不利于招牌质量的提升[8]。该中小企业过于依赖外部招聘，在职位产生空缺的情况上，没有优先考虑内部招聘，导致部分社会招聘的人员存在不适合中小企业企业文化的情况，不习惯中小企业的处事方式，最后不得已选择离职。2、人员选拔方式过于单一目前，中小企业在人员选拔方面主要采取面试和笔试的方式进行，对于某些部门，甚至没有设立笔试这一选拔方式，面试设置阶段没有结构化问题。在面试阶段，仅仅是根据应聘者以往的经历提问题，凭主观判断来确认其是否胜任该岗位。但面试是一种双向选择的过程，面试官采用面试的方式和方法来考察应聘者是否能够胜任岗位，但是却忽略了应聘者是否愿意加入到企业中，双方如果无法达成一致意愿，就会导致应聘的低效性[9]。通过对中小企业的选拔情况进行调查发现，还存在首因效应、晕轮效应、投射效应、水刻板印象、对比效应等的影响，在选拔中，面试官会根据地域、学历和性别等做出不当的判断。在面试时，常会出现面试官在没有深入了解应聘者的情况下，就做出不适合岗位要求的判断。3、人员录用过于草率中小企业对应聘者的初步筛选停留在简历筛选上，由于发布的职位较多，同一职位受到的简历投放量剧增，单纯的建立筛选无法保障建立的有效性。有些合适的人选因为简历不够吸引面试官而错失了宝贵的工作机会。中小企业没有详细调查被招聘人员的真实情况，容易被简历上不实的信息所误导。目前，简历存在水分的现象已经人尽皆知，学历造假、经验造假、证书造假的现象屡见不鲜，进一步降低了简历的可信度[10]。但中小企业却没有对该问题采取足够的重视，过于相信简历所陈述的内容。在招聘高层管理人员等关键岗位人才时，缺乏必要的背景调查，盲目相信猎头公司，对财务、人力资源等敏感岗位的人才招聘，企业也缺乏背景调查，使得某些问题人才被招聘进公司，威胁着公司的发展。此外，中小企业缺乏招聘后的评估工作。中小企业目前的招聘工作只停留在招聘的录用决策阶段，没有按季度按年或是按招聘项目招聘职位对招聘成本、有效性、招聘工作的准确性等效果进行统计分析和评估，不仅无法积累招聘经验，也无法减少招聘的失误次数，不能及时总结招聘过程中出现的问题、招聘的成功之处及不足，不利于为下次招聘提供参考。4、缺乏招聘评估环节中小企业缺乏对招聘工作的评估过程，新员工一旦入职，就意味着中小企业招聘过程的结束。中小企业没有制定合理的招聘计划，招聘流程也存在一定的不足之处，缺乏对招聘结果的有效评估，一旦招聘出现问题，人力资源专员就认为自己是严格按照招聘流程来进行的，从而发生责任推诿的情况。此外，在中小企业中，同一个岗位还存在招聘流程不一样的情况，同样是专员的岗位，有的通过两次面试决定录取，有的则是通过三次面试就录用，有的有笔试环节，有的则没有，有的要进行复试，有的则没有，这这些都会导致公平的丧失[11]。招聘评估作为招聘流程最后一个环节，通过从招聘计划和招聘结果进行评估，用以检验招聘方法和设计是否有成效，中小企业缺乏这一过程，不仅无法及时发现招聘存在的不足，而且会影响招聘的有效性发挥。（三）问题的原因分析1、招聘前期准备工作不足中小企业在招聘方面更加随意，随着企业业务的发展和壮大，大部分中小企业一直没有更新企业现有岗位的详细工作分析和职位说明，每次招聘时都只是简单地罗列条件，比如本科学历、某某专业，工作岗位的描述非常简单，使得很多面试者根本不明白工作岗位的具体内容，只能根据职位名称和经验来判断大概的工作内容。特别是在客服招聘上，由于客服工作较为辛苦，中小企业为了招到足够的有志之士，不惜降低职位要求，在加班、福利待遇、薪资等方面存在谎报的现象，欺骗求职者[12]。2、缺乏面试程序设计在正常情况下，中小企业进行面试前，面试组织者应考虑：通过本次面试，要达到什么目的，面试考查的重点是什么，分几个层级进行面试，各自的衡量评估标准是什么。但中小企业不论是招聘面试的人力资源部还是用人部门的主管，对面试考查的目的自己都不是很清楚，也不知道面试的重点是什么，就是聊聊天，问一些无关痛痒的问题，如果是多层级面试的话，你会发现有些问题会反复问，应聘者会很无奈，也影响企业在应聘者心目中的美好形象。导致这种结果的出现，一是面试目的不明确；二是层级面试人员没有进行很好分工和沟通。本来先直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性这种类型的问题答案难为面试考官提供有价值的信息，因为面试考官无从验证应聘者的回答是否是真实的。(2)多项选择式的问题会让应聘者以为，正确的答案必然存在于几个选择项之中，他会猜测面试考官的意图，然后作答。因此，提出这样的问题意义不大。(3)不必要的问题。许多面试考官提出的问题恰好暴露出他们的偏见，使得精明的应聘者能迎合考官的偏见去修正他们的问题，例如:面试考官问:“从事会计这份工作需要一位认真细心的人，在日常工作中你是一个细心的人吗?”这样的问题无论应聘者是否具备上述素质，他都会给出肯定的答案。3、缺乏岗位需求分析和背景调查由于信息不对称的存在，对于应聘者来讲，面对招聘者雇佣和不雇佣的选择，他选择隐瞒的效果都是最大的，因而他会选择隐瞒他自己的真实信息。因而，对应聘者实施背景调查是非常必要的。中小企业不进行背景调查，当应聘者隐瞒自身真实信息、虚夸自己的能力和工作经历，这就会使得招聘人员将这些人员招聘进入企业后，无形中排挤走了企业的优秀人才[13]。另一方面，应聘者通过隐瞒手段进入中小企业后，由于个人实际能力并不能胜任工作，会给其他员工带来不公平的竞争，挫伤其他员工的积极性。中小企业在实际工作中，缺乏对员工的入职之前的调查，在不了解人员基本情况的基础上就将其录用进来，导致出现人员上岗一段时间后领导和管理水平不足，对该人员的原来单位进行核实后，发现根本没有做过管理岗的职位，给中小企业带了很大损失。4、人员招聘制度不够健全大部分中小企业在招聘的过程中较为随意，没有制定健全的人员招聘制度，在招聘的过程中，还存在缺乏招聘评估环节等问题，导致在招聘的过程中，缺乏制度依据，招聘人员也无法按照招聘制度来采取切实可行的招聘行为。比如一个好的经理并不是要把身边最好的人聚在一起，这样是不好的做法，只有讲究搭配才是最好的，是能够发挥出一个团队最大的价值，人才也能够发挥最大的价值，不让的话就很容易产生相反的作用。近些年以来，正因为中小企业招聘制度的不健全，没有根据自身的时间来制定合理的人员招聘制度，使得一些领导片面地认识到“企业竞争的本质是人才竞争”，招聘了大量受过高等教育的人才[14]。结果，他们有学到的东西都用不上，增加了内部摩擦，提高了管理成本，浪费了人才，人岗不匹配的问题普遍存在，不利于中小企业的发展。三、完善中小企业人员招聘的对策（一）建立合理的招聘流程，拓展招聘渠道在工作分析方面，中小企业需要从岗位层面出发，综合利用访谈法、观察法、问卷调查法、工作参与法、关键事件法和工作日记法确定工作的职责、内容和技能。工作分析的基本内容主要涵盖为什么(Why)、做什么(What)、谁做(Who)、时间(When),地点(Where)、条件(Which)、怎么做(How)七个内容。比如在专员招聘方面，中小企业需要首先进行工作决策分析，确定中小企业组织架构及其与其他职能部门的关系、岗位分析的方法、工作分析计划的制定等[14]。其次，进行信息搜集。信息搜集的方法主要有工作日记法、访谈法和观察法等，中小企业于每年年初向各员工发放工作记录本，让其详细填写每天的工作内容和完成情况，从而作为工作分析的信息来源，同时，人力资源经理还需要进行日常观察，对招聘员工的工作职责有客观的评价和认识。最后，通过与招聘人员访谈，从6W1H来详细了解招聘员工的工作内容。三是加强信息的分析和处理，对收集信息进行统计、研究和归类。四是编辑工作说明书的初稿。初稿包括招聘专员任职资格要求和工作描述两部分。五是工作说明书形成。在初稿完成后，要进行讨论和审核。在审核无误后，正式形成工作说明书。在招聘渠道选择过程中，中小企业需要首先考虑内部招聘的方式。通过在OA系统上发布招聘需求，保证传达到每一位员工，让有意愿的员工填写申请表格，由人力资源部和用人部门联合审核后进行反馈和公示。对于符合要求的员工，按照正常的招聘流程来进行选拔。第二，还可以采取员工推荐的方式，在发布内部招聘公告后，员工也可以推选自己的亲朋好友，也就是所谓的内推的形式来收集人员简历。既保证了人员的快速到岗，也能节省人力资源成本。第三，内部的调动。通过人事调动充分保证员工积极性的调动，促进企业的稳定发展[15]。在外部招聘方面，可以通过智联招聘、前程无忧和猎头等网站，还可以通过企业平台来进行这三家中小企业开展招聘，同时还可以通过企业网站平台、校企联合培养和专业的招聘网站、微信、微博、论坛等新媒体招聘平台来进行招聘，不同的招聘方思有不同的优势，比如新媒体招聘平台的交互性强、互动性好、信息发布门槛低等，采取多种方式相结合的招聘方式来进行招聘，尽可能多的招聘更多的人才。（二）多元化人才的选拔方式中小企业应建立基于胜任力的员工选拔，首先确定选拔的标准。人力资源招聘实施者应从职务申请者那里收集信息，除了职务申请表外，还应包括胜任力的具体信息。使用一些测验工具得到的测验分数并进行数据分析。每一个选拔情景都有自己独特的一套胜任力要求，不便采用某种通用的公式或者是测量方法。其次，审查申请者。在评估胜任力及挑选最后复试人员时，所有的应聘者应该获得公平的评价。招聘工作实施者必须清楚地了解胜任力、教育及其他证明等方面的最低要求，并把他公正的运用到每一个方面。第三步，培训面试宫，对排名靠前的候选人实施行为事件访谈。行为事件访谈要求在每一个候选人身上至少花费1到2个小时，因此需要对中小企业实施行为事件访谈的面试官进行培训，以便能够集中在关键胜任力特征上，以便面试更多的候选人。第四步，完成胜任力评估，准备选拔推荐名单，选出候选人。面试小组在完成了胜任力评估和选拔推荐后，就能做出选拔决策了[16]。第五步，验证选出的候选人的资格。在发出正式录用通知之前，需要验证拟录用应聘者在面试过程中及申请材料中提到的有关资格。任何形式和规模的组织必须对人力资源的事务做出全面仔细的调查。第六步，与成功的候选人进行薪酬和福利的谈判，双方达成一致。第七步，验证选拔的有效性。需要对新员工雇用的过程中的关键点实施考核绩效。从而验证基于胜任力的选拔是否是有效的。（三）科学化人才的录用环节为了保障人员录用的有效性，中小企业需要从如下几方面来优化录用环节：一是实施背景调查。中小企业在确定拟录取人员名单后，需要对其学历、资格证书、岗位等资料进行调查。尤其是通过外部招聘这种方式，对于原工作单位进行沟通，以确保应聘者提供的信息真实性，真正符合岗位要求。背景调查安排在双方对录取无异议之后进行，调查的结果做好记录并备案。在核实应聘者背景信息真实后，中小企业发放体检通知书，以保证该员工能够正常从事常规劳动。二是进行新员工培训。以往的流程仅仅是由人力资源部人员带领新员工介绍给各部门认识和了解，并没有专门针对新员工进行入职培训。因而，中小企业应该根据岗位的不同对新员工进行简单的入职培训，以便新员工能更好的适应新的环境并开展新工作。培训应该由人力资源部和用人部门共同合作进行。（四）加强对招聘工作的评价一般来说，招聘人员总是喜欢根据他们的教育背景和工作经验来判断候选人。事实上，这是不可能的。在招聘之前，必须进行科学分析，以确定候选人的哪些特征对出色的工作表现特别重要，并全面分析哪些人才最适合。首先，必须清楚中小企业希望现任者做什么样的工作。一方面，有必要考虑任职者在不久的将来需要做的工作；另一方面，也有必要根据中小企业业务发展的需要，考虑任职者在一段时间后需要做的工作[17]。其次，找出在职者为了完成任务必须处理的关键事件。第三，根据关键事件，确定候选人的评价指标和能力特征，并考虑这些评价指标是否支持中小企业文化。最后，根据候选人将进入的工作组的综合指标，对候选人的要求应进行适当调整。考虑到竞争环境和团队工作模式的快速变化，还应考虑学习能力、团队合作和创新能力等评价指标。（五）及时进行招聘评估反馈录用新员工之后并不意味着招聘工作的结束，反而是更重要阶段的开始，由于此前各部门与人力资源部门在对新员工招聘评估反馈上的拖延，对于许多流失的正式编制的员工无法及时掌握其动态，使得招聘工作比较被动，招聘方案得不到完善，所以及时进行招聘评估十分必要。在招聘评估反馈方面不仅包括新员工的工作情况，还应该包括招聘的时间、招聘的质量、招聘的成本等方面。如在招聘时间评估方面，要对招聘流程所用的总时长进行评估，然后比对每一次的招聘所用时间，分析招聘工作中不必要时间的浪费成因；同时在笔试和面试的时长方面也要根据不同难度划分招聘所需时长，减少评估的偏差。在招聘的质量方面，可以分为两方面，第一个是员工的专业技能水平、工作效率等，第二个是员工招聘的质量则需要通过转正比衡量：录用转正比=（试用期实际转正人数/录用人数）﹡100%，录用转正比越高说明质量越高；在招聘结束后，可以对招聘工作中所产生的费用等进行计算梳理，再与招聘预算对比，确保招聘工作在预算范围内，并且如有发现超出预算的项目在今后的招聘工作中进行整改。以上环节应当形成书面报告，具体量化，便于公司对招聘工作加以完善，同时也是各部门与人力资源部门加强沟通的好方法。（六）注重企业文化建立中小企业实力并不强，在吸引人才方面竞争力不如大型企业，所以在企业形象和企业文化宣传方面尤其应该重视。形象设计的目的是为了增强对应聘人员的吸引力。从登广告和摊位布置到接待面试、场地布置和参观公司等处处都应宣染和突出企业的亮点以吸引应聘者。广告及摊位要有与众不同的新意，接待人员要精神饱满、仪容整洁。每一个环节都要使应聘者留下好感，但是需要杜绝任何的欺骗行为。企业文化是一个企业的精神，是企业的社会形象，是企业的知名度，是企业生存发展的动力。在新经济时代的背景下公司应提倡创新精神，团队精神和工作激情，并且着重塑造领导者的人格魅力，提高员工的综合素质，确立完善的规章制度和用人政策，这些都会形成优秀的企业文化成份。注重企业文化建立就是营造优秀的企业文化，重视并大力宣传企业精神，使企业自身独特的文化精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节，努力创造和谐、合作的环境和氛围，培养员工的献身精神和忠诚感。注重企业文化建立，就是塑造奋发向上的企业精神，并为员工提供良好的生活待遇和优美清新的工作环境，从管理上充分体现对员工尊重，加强管理沟通，提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。结论综上所述，招聘工作的根本目的就是利用人力资源工具和技巧为企业发展提供有效的人力资本。中小型企业面临着新一轮巨大的发展机遇。随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧，因