跨国公司怎样构建协作优势

跨国公司怎样构建协作优势对跨国公司来说，依靠传统经济时代的规模与跨地域经营围为基础的竞争优势已经日益困难。未来的竞争优势将更多依赖于推动和支持跨业务部门之间的协作， 以此调配跨国公司的分散性资源。 几年来，跨国公司都是通过业务范围的广度及捕捉市场机会的能力、 或是通过全球性的劳动力与资本市场等资源调配获得竞争优势。 但这些一度给跨国公司带来丰厚利润的竞争优势已经风光不再。在很多行业，跨国公司面对的竞争对手同样拥有国际性资源，在全球市场也同样拥有一席之地。因此，跨国公司必须寻求新的竞争优势资源。而通过业务部门之间的成功协作，分享知识，共同开发新产品/服务，可以更好地调配分散性资源、调动全球范围内子公司与分公司的潜能。从这个角度来说，协作是跨国公司的竞争优势的一个重要来源。但跨业务部门的协作不仅实施非常困难，而且不易理解和接受。为了克服这些障碍，企业就必须培养难于复制的独特的组织能力，构建一个将管理行为与跨部门协作联系起来的组织架构，有效地减弱影响协作的4个障碍，实现价值创造。跨部门协作的四个障碍在跨国公司，协作并没有自行发生。根据我们对公司的跨业务部门协作普遍存在四个障碍。

107家企业的管理人员的调查，跨国第一个障碍：不愿意寻求协助并从其他人那里学习。这里有几个原因，组织内的雇员非常封闭，与外界近乎隔离。 另一种情况是，正式的与非正式的报酬系统在无意识中鼓励雇员追求个人英雄主义，而不是协作。久而久之，雇员就形成了社会心理学家称之为“群体性偏见”的弊病：对自己及所在的团队估价过高而低估其他同事。以他们为核心的群体非常自然地拒绝外部的知识与创新。解决这个障碍的一个有效方式是，高管人员对业务部门主管保持近距离考察。如果出现不主动寻求协助的情况就适时进行干预。此外，寻找一些愿意寻求帮助、与其他员工沟通问题的雇员，而不是试图单独解决问题、追求英雄主义的人。第二个障碍：不能寻求和找到协助。即使雇员愿意向国外其他分/子公司的同事寻求协助，但他们也可能无法高效地获得帮助。一些国外子公司的员工经常知道问题的答案，但却不能联系到急需专业建议远在其他国家子公司的同事。解决这个问题的一个有效途径是数据库与电子搜索系统。在大多数管理咨询公司，咨询顾问都会把他们已经完成的工作内容上传到数据库。其他同事访问和调阅数据库文件后，会与有具体经验的咨询顾问联系。另一个途径是确定最佳实践后，建立透明的参阅系统。但技术是有其局限性的，专家的名单会过期，而且也不能准确地把握每一个员工掌握哪些专业知识。更为重要的是，这些方式不能促成创造性观点与个人意见的融合。因此，企业需要培育“连接器”。连接器往往是任期时间较长的雇员，并且是在很多国家任过职，有着非常广泛的人际网络，这些人能够提供非常专业化的意见。第三个障碍：不愿意提供帮助。在一些情况下，问题的责任在于潜在的能够提供帮助的人，而不是寻求帮助的人。一些雇员非常不情愿与同事分享他们所知道的知识，或是干脆拒绝提供协助。当二个分公司都在同一个市场上销售产品及发展类似技术时，雇员就会对帮助有竞争关系的分公司同事犹豫不决。当雇员面临绩效压力时，会觉得自己没有时间帮助其他人，或是认为同事根本就不需要关照。约翰·麦克在1990年代早期接管摩根斯坦利时，宣布要构建一个广泛合作的文化，并调整了晋升标准。一个即使自己获得了巨大成功但没有帮助其他同事的明星员工，机会也非常渺茫。结果，摩根的行为发生了巨大改变，公司内的协作变得非常普遍。

提升的第四个障碍：不能一起工作并转化知识。有时候员工即使愿意一起工作，但却不能轻易地将所掌握的知识传递给其他人。这时就要求人们彼此之间要有较为紧密的联系，才能达成相互理解。如果双方就知识转化建立了一种紧密的关系，如制定一个分享信息的框架，问题就会获得好转。在这个框架中，双方都可以轻易理解其他人是怎样解释生涩的概念并运用的。 而如果缺乏这一框架， 员工往往就会觉得与陌生人一起高效工作非常困难。 在对一个全球性高科技企业的新产品开发项目组的研究中，我们发现，如果项目工程师与来自分 /子公司同职级的同事在这之前并不存在较为紧密的私人关系，完成项目会多花费 20%-30%的时间。高管人员可以在来自不同分 /子公司的雇员之间建立一种关联——但必须在具体的协作事件启动之前这样做。 最为有效的一个方法是将雇员在不同组织、 不同部门之间实施岗位轮换。雇员临时轮换到其他分公司工作一段时间， 和当地的同事一起共事， 建立紧密的合作关系。改善协作的管理方法减少这四个障碍与影响协作的方法包括强化领导力、价值观与目标；改善人力资源流程；横向的跨部门机制等。其中，横向的跨部门机制依次分为信息系统、非正式网络与正式化的横向组织结构。企业必须慎重选择和执行这些管理方法，特别是存在多个障碍的企业就需要一个多种管理方法同时使用，才能推动跨部门/分公司/子公司的协作。领导力、价值观与目标这些方式可以降低员工不愿意寻求或提供帮助的可能性。当领导者与员工一起工作，并发出协作重要性的信号时，员工就会更有动力寻求及提供协助。但是，领导者鼓励协作可以激发员工，但却不能仅仅停留在口头上，要帮助员工找到专家，或是创造条件让员工一起愉快地工作。领导力行为与清晰的价值观、目标是不可或缺的，但并不是跨国公司高效协作的充分条件。人力资源流程 招聘与晋升的标准也可以减少不愿意寻求或提供协助的情况。在甄选候选人时，注意挑选那些乐于寻求帮助的人。如果组织内存在一批乐于寻求/提供帮助的员工，就会形成一个良好的协作氛围。同样地，协作行为成为晋升标准也有助于推动协作。假以时日，高管人员都是由那些具有良好协作意识的人组成。这样的晋升标准也向雇员发出了一个强烈的信号：要竞争高管职位必须学会协作！最后，对那些协作表现良好的雇员给予一定的报酬也非常有效要使这些晋升与薪酬方式有效发挥作用，企业还需要改变年度绩效考核标准。财务软件领头羊直觉公司(IntuitInc.)在员工年度评估体系时有2个这样的问题：完成了什么目标？这些目标是怎样完成的？这里的“怎样完成”的部分是通过考核员工跨职能/业务部门的工作配合完成目标的情况，来评估雇员的协作能力。横向的跨业务组织/部门机制如果存在的问题是无能为力找到帮助，最有效的方式是下述三个：培养“连接器”、制作专家名录的电子黄页、制定组织内确定最佳实践的评估系统。如果问题是无法实现一起配合工作及知识转化， 则需要在各个组织单元的员工之间培养稳固的专业沟通关系，并形成一个跨业务组织的团体或非正式组织，让这些组织实现不定期沟通与交流。实际上，并不是所有的四个障碍都普遍存在于跨国公司，一些企业可能只面临一个或是二个。因此，组织必须先对哪个障碍引发的问题做一个诊断。例如， 如果存在的问题是无力找到帮助，就应着手构建一个知识管理或标准评估系统。相反，如果问题是普遍的厌恶创新综合症，调整HR流程就可以解决这个问题，而一个新的知识管理系统却不会起到任何效果。协作潜在的不利虽然协作可以带来真实的价值，但也有着一些先天的不足。协作的一个明显缺陷是很容易在执行过程中做得过火。 在要求协作的鼓动下， 员工可能会参加到各种与实际价值无关的会议或沟通中。这些没有任何收益的协作会破坏整个企业的绩效。例如， BP石油的高管层开始发起协作行为时，员工积极参与到一个个跨业务组织的人际网络。按照一个 BP员工的说法，“员工在全球飞来飞去，仅仅就是为了分享观点，而缺乏一个共同关注的话题作为底线。”BP的高管人员最后不得不大幅削减了这些人际网络，并对跨业务部门的会议与沟通做出了一定的限制，要求更为关注具体的结果。建立协作型组织的管理方法必须在每一个员工与业务组织的绩效管理中取得平衡， 包括要有一个权责明确的职务说明书。 在BP，每一个管理人员都有一个“T 形”角色——首要职责是为所在的业务组织 /分公司传递结果，是 “T”字母垂直的部分，另一项职责是寻求帮助或帮助他人，是“T”字母横向的部分。这一双重角色执行起来非常困难，也是这些管理人员的压力的重要来源。但出色的 T型管理人员往往就有机会成为业务部门 /分公司的负责人。在企业内构建协作优势的路线图下述工具可以帮助管理人员识别目前在企业内存在的协作障碍，并在具体的情况下做出适当选择。任何组织单元 (整个企业、业务部门、国外子公司、职能部门 )都可选