湖南公司绩效考核体系

47/48湖南泰通电力科技有限公司营销中心绩效考核体系1、总则1.1目的认真贯彻公司总部绩效考评制度，依照营销中心进展战略规划和整体考核制度的需要，推行目标治理。通过绩效考核，认定营销中心任职者在考核期内，完成工作打算的程度，评价任职者的业务能力及经营治理能力，正确把握职员的能力适应性、工作态度及工作绩效等。从而达到科学全面、客观公正、合理准确评价职员业绩，有效实施激励措施，更好地完成经营目标。1.2考核内容依照各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营治理目标、职责履行等。1.3考核依据本绩效考核依据湖南泰通电力科技有限公司年度经营治理目标、任职者岗位职责讲明书、营销各项目开发、拓展、跟进、谈判、实施等工作的执行情况而实施。1.4考核对象高层以下营销中心全体业务人员及营销治理部全体人员。被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。1.5考核模式与周期1.5.1对营销中心水系统节能各部营销部长实行360度考核模式考评，从上级、下级、同事、财务四个维度进行考核。每季度考核一次，在下季度开始后2周内实施。1.5.2对营销中心水系统节能各部门营销经理、业务员实行KPI绩效考核模式，以结果为导向，其关键绩效考核指标的完成占考核结果的要紧地位，每季度考核一次，在下月开始后2周内实施。1.5.3对营销治理部一般人员，则依照各岗位职责，建立以行为为导向的绩效考核机制，以自评和直接上级考核为主。每季度考核一次，在下月开始后21.5.4营销中心所有人员（营销部长、营销经理、业务员和营销治理部人员）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年1.5考核人各部门直接主管、薪酬考评治理委员会、营销副总、总经理。1.6考核组织机构营销治理部、人力资源部与绩效薪酬考评委员会是各水系统节能部门的绩效考核的组织机构，各机构各负其责。营销治理部依照总部绩效考核方案及营销中心的进展规划，制定符合营销中心实际进展、激励的有效考核方案，对水系统节能各部的部门年度目标经营治理打算，各营销人员项目推进工作执行、以及被考核者的岗位职责讲明书和关键事件指标完成情况进行绩效考核。总部人力资源和薪酬考评委员会的要紧职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性和合理性进行审定。营销治理部负责承担营销中心绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的评估与应用以及考核材料的收存与治理。1.7考核评分的差不多要求考核人应严格依据经营治理目标和目标完成情况进行考核。除绩效考核委员会考核和360度考核外，为幸免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考核结果在营销中心各部营销系统内具备公平、公正的基础，要求部门职员考核平均分值符合正态分布规律。1.8考核流程业务经营打算与职位讲明书业务经营打算与职位讲明书被考核人自我评定被考核人自我评定营销各部部长评定营销各部部长评定营销治理部汇总考核结果营销治理部汇总考核结果总部人力资源部初审考核结果总部人力资源部初审考核结果是否同意是否同意考核结果考核委员会考核委员会是否对考核结果有疑义是否对考核结果有疑义考核结果确认与申诉考核结果确认与申诉考核结果应用考核结果应用考核结果资料收存、治理考核结果资料收存、治理1.9考核结果全体职员的考核结果按照考核分值高低共分为A、B、C、D、E五个等级，同时按比例进行强制分布排序分等，如下表：考核等级ABCDE分布比例5%20%60%10%5%1.10考核等级界定考核结果依照完成目标程度以及经营治理能力评价而确定，如下表：等级分值区间标准A95分以上远远超过了任职资格标准要求，有制造性，大大高于期望水平，特不胜任工作。B80-95分较多地点超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人中意。C65-80分达到了任职资格。D50-65分低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改进和提高。E50分以下表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有专门多问题与不足，需努力改进和提高。1.11绩效考核结果在薪资制度中的运用1.11.1奖励方式：每月提取职员个人工资总额20%作绩效工资，公司提供奖励资金。1）A等：本人绩效工资100%+本人工资的20%奖励=绩效奖励工资2）B等：本人绩效工资100%+本人工资的15%奖励=绩效奖励工资3）C等：本人绩效工资100%+本人工资的10%奖励=绩效奖励工资全年6个以上A等晋工资一档；10个以上A等除晋工资一档外，另一次性奖励现金2000元。1.11.2惩处方式1）D等：本人绩效工资90%2）E等：本人绩效工资80%3）第一次被评为E等由主管领导诫勉谈话；4）第二次被评为E等由公司领导诫勉谈话；5）第三次被评为E等辞退或开除。1.12结果确认与申诉被考核人应对考核结果签字确认。被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，职员有权向营销治理部绩效考核专员或薪酬考评委员会申诉。如职员的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会能够建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。2、营销部长2.1营销部长包括营销各部部长及营销治理部部长2.2考核模式与周期营销中心对水系统节能各部门部长实行360度考核。考核周期：每季度考核一次，在下季度开始后2周内实施。2.3考核人与权重关键经营指标占60%；同事（其他部门部长）占15%；直接下属（下属主管与一般职员）占15%；财务部门（费用操纵考核）占10%。内容界定权重考核人举例关键经营指标关键业绩指标KPI60%营销副总或总经理销售额关键治理目标KMO部门重大治理创新关联协作同级协作能力与结果15%同事协助、沟通能力领导领导能力15%下属授权、指导、培养、评价下属费用操纵预算操纵能力与结果10%财务资产部费用增长比率和效比率2.3考核结果的处理上级和财务部门的考核得分直接进入最后得分，同事和直接下属遵循下列方法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。假如同事或直接下属少于3人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。

3、基层营销人员3.1考核内容与权重直接主管对基层营销经理和业务员的绩效考核以关键业绩指标KPI为主，占全部绩效的60%；关键治理目标KMO，占全部绩效的10%；执行力占10%；工作态度占10%；学习能力占10%。这些目标由营销中心年各部门年度经营打算确定，包括销售额、重大治理创新、自我治理、执行力、工作态度、学习能力等。3.2考核结果的处理直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。直接主管对基层营销经理和业务员的考核评分应充分依照被考核者的实际绩效，在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确区分，不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将作为对直接主管的关联协作能力考核要素。

4、营销治理部人员4.1考核内容与权重对营销治理部人员（商务助理、商务秘书）的绩效考核实行以行为为导向的绩效考核机制，以自评和直接上级考核为主。直接上级考核，占全部绩效的60%，职员解决问题能力、工作能力、学习能力、工作态度等考核占40%的权重。4.2考核结果的处理直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。附件1营销KPI手册关键业绩指标（KPI）考核目的考核期界定备注项目合同的签订业务综合能力月，季，年（本期合同额－前期合同额）／前期合同额销售费用操纵率合理操纵销售费用月，季，年本期营销费用-上期营销费用/上期同期营销费用回款率货款回收比率月，季，年已回款／销售收入（一定时期内）新项目开发成功率新项目的有效性月，季，年新项目开发成功数/新项目开发总数市场占有率项目市场占有情况月，季，年某区域市场有项目数／某区域客户总数客户访问完成率客户访问打算的完成情况月，季，年已完成的客户访问打算／客户访问打算总数中间商/代理商的开发、培养和进展能力对中间商/代理商的开发、培养、进展月，季，年黄金中间商/代理商数量竞争对手情况分析报告掌握竞争对手动态月，季，年竞争对手摸底信息数量及准确性项目整体规划和把控对项目的打算性和全局分析、操纵能力月，季，年对项目的规划、条理性以及治理能力项目公关策略扩大公司品牌效应和行业阻碍力月，季，年对政府、行业协会和专门渠道的公关以及突发事件处理能力职员中意度职员中意程度月，季，年职员中意度调查结果职员流失率一定时期内职员的流失程度月，季，年职员流失率统计结果职员能力/技能的提高对销售人员差不多技能进行培训指导，使之水平提高月，季，年销售人员业绩的增长率治理创新加强部门治理，增强职员的归属感和向心力月，季，年实施治理创新的活动数，内部协作治理报告加强对本部门的规划和部署月，季，年治理报告产生的质量和及时性注：（1）关于KPI指标的选择及权重，能够依照当年的战略侧重点从各部门的KPI指标集中选取并确定各指标的权重；（2）关键绩效指标以及关键治理目标（样表中的指标需要依照实际情况有所取舍）。附件2营销部长考核表关键经营指标考核量表（营销副总用表）被考核人：考核时刻：2011年月日考核内容绩效指标权重目标完成水平考核评分关键经营治理目标关键业绩指标客户中意度9%职员中意度9%职员能力/技能的提高9%职员流失率9%关键治理目标治理制度8%团队建设8%部门协调8%人员评估报告8%职责履行打算制定情况8%执行监控情况8%费用预算及操尽情况8%审核工作完成情况8%总分注：本表共计100分。占总考核分值的60%，最后得分等于总分X60%。本部门费用操纵考核量表（财务部用表）被考核人：考核时刻：2011年月日本期费用预算本期实际费用预算执行情况费用操纵考核得分费用考核标准预算执行情况考核得分B≤90%10090%＜B≤100%90100%＜B≤110%80110%＜B≤130%70130%＜B≤150%60150%＜B费用畸高*预算执行情况：（实际费用/费用预算）×100%费用畸高：关于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细讲明，财务部门审核后报公司指定机构处理。注：本表共计100分。占总考核分值的10%，最后得分等于总分X10%。关联协作能力考核量表（营销、技术、工程等同级用表）被考核人：考核时刻：2011年月日考核要素界定分值考核得分协作能力及时、高效地与考核部门协作完成营销中心的工作任务30%及时与考核部门协作完成营销中心的工作任务25%差不多能与考核部门协作完成营销中心的工作任务20%不能与其他部门协作完成营销中心的工作任务10%服务中意度考核部门十分中意被考核部门的服务质量30%考核部门比较中意被考核部门的服务质量25%考核部门差不多中意被考核部门的服务质量20%考核部门不中意被考核部门的服务质量10%工作态度被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取20%被考核部门差不多上遵守公司制度规章，按要求完成部门工作15%被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极怠工10%个人意见表达在营销中心各类会议上，被考核部门敢于真诚坦率地发表意见20%在营销中心各类会议上，被考核部门能够发表意见15%在营销中心各类会议上，被考核部门专门少发表意见10%最后得分注：本表共计100分。占总考核分值的15%，最后得分等于总分X15%，关联协作能力考核汇总表被考核人：考核时刻：2011年月日序号考核者姓名考核者职位考核得分12345678910111213总分最高分最低分最后得分（平均值）XXX领导能力考核量表（下属用表）考核要素界定分值考核得分目标治理能力充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行有效地再分解并制订相应工作打算。30%较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作打算。25%差不多理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作打算。20%不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门目标再分解不到位，没有相应工作打算。10%授权与指导能力能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效目标，解决好项目、代理商及部门协调等问题。30%较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标，解决大部分项目、代理商及部门协调问题。25%差不多上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目标，解决一般项目、代理商及部门协调问题。20%对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标，不能解决任何问题。10%培养下属能力有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和进展机会20%有足够的专业知识和能力培养下属；差不多上能够给下属提供培训和进展机会15%能力与知识不足；不能够给下属提供培训和进展机会10%评价下属能力能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效20%差不多能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效15%不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效10%最后得分注：本表共计100分。占总考核分值的15%，最后得分等于总分X15%。领导能力考核汇总表被考核人：考核时刻：2011年月日序号考核者姓名考核者职位考核得分12345678910111213总分最高分最低分最后得分（平均值）营销部长绩效考核汇总表姓名关键经营治理目标考核得分费用操纵考核得分关联协作能力考核得分领导能力考核得分总分营销经理、业务员考核表被考核人：考核时刻：2011年月日考核内容绩效指标权重目标完成水平考核评分关键经营治理目标关键业绩指标签订项目合同额10%销售费用操纵率5%回款率5%新项目开发成功率5%市场占有率5%客户访问完成率5%中间商/代理商的开发、培养和进展能力5%竞争对手分析报告5%关键治理目标项目整体规划和把控5%项目公关策略5%治理报告产生的质量及时性5%履行职责工作职责项目技术检测执行情况7%项目技术交流会召开情况7%项目商务洽谈执行情况7%协作职责项目费用预算情况6%协助本部门部长工作情况6%销售预测与实际销售业绩的差异分析完成情况7%总分注：（1）本表占总考核分值的60%，总分共60分。 营销治理部人员被考核人：考核时刻：2011年月日考核内容界定分值自评分考核得分解决问题的能力遇到问题能主动考虑，利用其知识或运用所收集之资料做比较分析，迅速正确而果断解决问题20%遇到问题能主动考虑，绝大多数都能正确决策及解决问题18%遇到问题尚能努力考虑并寻求解决方案，都能下决定执行，牵强解决问题15%遇到问题不能主动考虑，几乎都迟迟无法作出正确的决定，没有寻求解决方案的能力，不能解决问题10%工作态度对负责的工作相当积极主动，全心投入，勇于承担工作责任16%相当积极，交办事项会全力达成。14%还算积极，尚努力想去达成12%敷衍不尽责，常推卸回避责任8%创新与学习能力能因应内、外在环境、时势的变化，在观念及行动上，勇于自我突破且能以新的构想来改变现状。16%经常能因时势所需，提出新的构想来改善现行工作切有成效。14%尚能因时势所需，勇于突破，间或提出新的构想来改善现行工作12%关于先行之工作及方案，不但没有新的构想、新方案，反而对现状抗拒改变8%人际沟通与协调沟通协调能力强且主动，并能取得对方的充分配合，形成和谐的工作气氛16%沟通协调能力强，能让对方清晰状况，且情愿配合，气氛和谐14%沟通协调能力尚且不足，致对方配合程度差，偶有小摩擦，气氛尚和谐。12%沟通协调能力差，使双方的配合度差，工作气氛不和谐。8%团队合作团队意识强烈，经常主动协助他人，颇受好评16%爱护团体，常协助不人14%仅在必要时与人合作12%一意孤行，保守固执，不与他人合作8%工作互动与上级主管配合默契，主动与上级领导进行沟通、汇报。16%与上级主管配合默契，尚能主动与上级领导进行沟通、汇报。14%与上级主管配合默契，能与上级领导进行沟通、汇报。12%与上级主管不配合，不能与上级领导进行沟通。8%出勤事假：扣0.5分/天，没满一天不扣，病假：扣0.2分/天，没满一天不扣。迟到：累计迟到、早退三次扣1分，未满三次者不记，教育、培训的缺席次数作为绩效考核的参考，每人每次扣1分。最后得分注：本表总分100分，职员自评分占考核的40%，直接上级考核占全部绩效的60%权重。考核表使用示例1：××部门部长关键经营治理目标考核量表（营销副总用表）被考核人：考核时刻：2011年月日考核内容绩效指标权重目标完成水平考核评分关键经营治理目标关键业绩指标客户中意度9%100%9职员中意度9%80%7职员能力/技能的提高9%60%5职员流失率9%（1-8%）8关键治理目标治理制度8%90%7团队建设8%120%10部门协调8%120%10人员评估报告8%80%6职责履行打算制定情况8%80%6执行监控情况8%80%6费用预算及操尽情况8%80%6审核工作完成情况8%80%6总分86注：本表共计100分。占总考核分值的60%，最后得分等于总分X60%。最后得分53分。××部门部长费用操纵考核量表（财务部用表）被考核人：考核时刻：2011年月日费用预算100万元实际费用120万元预算执行情况*120％费用操纵考核得分70费用考核标准预算执行情况考核得分B≤90%10090%＜B≤100%90100%＜B≤110%80110%＜B≤130%70√130%＜B≤150%60150%＜B费用畸高*预算执行情况：（实际费用/费用预算）×100%费用畸高：关于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细讲明，财务部门审核后报公司指定机构处理。注：本表占总考核分值的10%，总分共10分。最后得分7分。××部门部长关联协作能力考核量表（同事用表）被考核人：考核时刻：2011年月日考核要素界定分值考核得分协作能力及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务30%25及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务25%差不多能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务20%不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务10%服务中意度考核部门十分中意被考核部门的服务质量30%20考核部门比较中意被考核部门的服务质量25%考核部门差不多中意被考核部门的服务质量20%考核部门不中意被考核部门的服务质量10%工作态度被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取20%20被考核部门差不多上遵守公司制度规章，按要求完成部门工作15%被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极怠工10%个人意见表达在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于真诚坦率地发表意见20%15在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够发表意见15%在奶粉事业部各类会议上，被考核部门专门少发表意见10%最后得分75注：本表占总考核分值的15%，总分共15分。最后得分11分。××部门部长关联协作能力考核汇总表区域经理姓名：老张序号考核者姓名考核者职位考核得分1A112B123C84D105E126F147G138H9910111213总分89最高分14最低分8最后得分（平均值）11××部门部长领导能力考核量表（下属用表）考核要素界定分值考核得分目标治理能力充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行有效地再分解并制订相应工作打算30%25较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作打算25%差不多理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作打算20%不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门目标再分解不到位，没有相应工作打算10%授权与指导能力能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效目标30%25较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标25%差不多上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目标20%对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标10%培养下属能力有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和进展机会20%15有足够的专业知识和能力培养下属；差不多上能够给下属提供培训和进展机会15%能力与知识不足；不能够给下属提供培训和进展机会10%评价下属能力能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效20%15差不多上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效15%不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效10%最后得分80注：本表占总考核分值的15%，总分共15分。最后得分12分。××部门部长领导能力考核汇总表序号考核者姓名考核者职位考核得分1A112B133C124D12总分48最高分13最低分11最后得分（平均值）12××部门部长绩效考核汇总表关键经营治理目标考核得分费用操纵考核得分关联协作能力考核得分领导能力考核得分总分537111283考核结果的运用该部门部长达到了任职资格，绩效考核评定为B等。绩效工资的发放能够采取三种方法：按月发放，发放标准能够按照B等，但每季度或每年依照考核结果，多退少补；依照考核结果，按考核周期发放；按年发放；考核表使用示例2：XXX营销经理、业务员考核表被考核人：考核时刻：2011年月日考核内容绩效指标权重目标完成水平考核评分关键经营治理目标关键业绩指标签订项目合同额10%22销售费用操纵率5%54回款率5%43新项目开发成功率5%54市场占有率5%42客户访问完成率5%53中间商/代理商的开发、培养和进展能力5%53竞争对手分析报告5%44关键治理目标项目整体规划和把控5%44项目公关策略5%43治理报告产生的质量及时性5%54履行职责工作职责项目技术检测执行情况7%65项目技术交流会召开情况7%65项目商务洽谈执行情况7%65协作职责项目费用预算情况6%54协助本部门部长工作情况6%54销售预测与实际销售业绩的差异分析完成情况7%65总分8164注：（1）本表总分100分