超市相关资料

超市相关资料由于中国地区发展差距大，中国超市经过二十多年的发展，一路走来磕磕碰碰。家乐福、沃尔玛等外资超市巨头纷纷把中国作为其世界市场的重要战略拓展地，外资扩张带来是超市业态的竞争加剧，使得中国超市行业的发展尤为艰难。同国外超市相比，中国超市现状如下：一、微观层面分析市场定位雷同。在中国，在一个居民小区的周围，往往会有好几家或大或小超市，如新一家、步步高、千惠、旺和等，但这些超市无论是在经营的商品,还是服务、价格、开放的时间方面都基本一致。而国外的超市则不同，他们会根据自己服务对象的不同，实行差别化市场定位，通过超市陈列商品品种、营业时间、商品价格等指标的不同来吸引不同的顾客光顾。这样，虽然这同一地区有多家超市也会因为服务对象的不同而同时获得收益。经营管理观念落后。连锁超市发展到现在，很多超市还未形成以顾客为中心的经营理念，他们往往过多地注重了对利润的追求，而忽视了顾客的满意度。这种管理观念的落后已经成为本地连锁超市进一步发展的瓶颈。造成它的原因，一是管理人才素质较低，现有的超市的经营管理人才大多是从传统百货业转型而来的，虽然他们有做零售的经营，但是缺乏有效的管理技能和手段。二是企业过分追求短期利益。总之，与国外一些资金雄厚、管理先进的大型超市相比，我国超市要在本国的竞争中站稳脚跟还需要加倍努力。高成本、低盈利。随着超市的越来越多，超市行业内的竞争越趋于白热化。在我国一些地区 ，不同旗号的超市雀立，相互争夺客源。其实不光是大型超市扎堆竞争，中型超市、小型超市也在密集开店竞争，同一条马路相隔不远就有小型超市的招牌，它们紧紧相邻，但商品却大同小异。不少超市表面热闹，骨子里却危机四伏。很多超市以降低毛利为主要手段，开展价格竞争，导致整个行业营业额严重缩水，甚至亏损。而高成本的原因主要是由于：3.1自行采购权的部分或全部下放使得店铺可各自进货：一来给假冒伪劣产品以可乘之机，影响企业声誉产品销售额下降，商品积压又必须由总部承担货款，提高了成本。二来，总部不能够通过大批量进货取得较大折扣，又提高了进货成本降低了价格竞争力。三来店铺的小批量采购，往往不能得到厂价，大都从渠道的末端购得成本较高。2目前我国一些连锁超市在店铺规模不断扩大的情况下，总部工作人员也急速膨胀那样门店增加所产生的效益也会为总部人员的增加所抵消,而且店销人员过多也会造成费用的增加。二、宏观层面分析20世纪90年代中期以来,超级市场进入了一个高速增长时期。根据一些发达国家和地区的经验,当人均收入达到250-600美元时,以连锁商业为代表的现代零售开始出现；当人均年收入达到600-800美元时，大规模、国际化的连锁零售便会迅速发展起来。据国家统计局数据，2005年我国城镇居民人均收入已达到1281美元,沿海地区,特别是一些大中城市人均收入水平更高因此,现代零售业的蓬勃发展也就成为了社会经济发展的必然。“农改超"渐趋流行。"农改超"，意即把农贸市场改造为超级市场，通过一系列的规划改造使生鲜食品超市逐步取代原先农贸市场的功能。早在2002年，上海联华就启动了“农改超”项目，而且将集农贸市场和原超市功能于一体的超市新业态。生鲜加强型超市确定为联华超市公司今后发展的主力业态。2005年，从中央到地方，从行业老大上海联华到零售新贵、区域巨头，业内人士大谈“农改超”模式，纷纷探索“农改超”的可行性发展之路。生鲜超市取代农贸市场，不仅是我国零售业态的一次重大变革，对农产品从生产到销售产业链也将产生深远的影响。国外超市巨头迅速扩张。目前全球50家最大的零售企业有近30家进入我国，本土企业受到空前挑战。以家乐福、沃尔玛等为代表的外资零售巨头凭借其雄厚的品牌实力，以及一套带有“倾销”色彩的市场战略，在我国急速扩张。外资零售企业在我国的零售比例迅速攀升。4.政府干预。我国超市的发展很大程度上有着行政的干预。超市在某些地方被盲目的推进。但总的来说政府还是对超市的发展予以指导和政策扶持，这种特性决定着中国超市的发展在速度和进程上可能要远远超过其它国家。比方说，国外超市从食品基础上分离成长出小型便这些超市形态的出现其间只花了五年时间。再比如生鲜食品如果要进超市，就要改变生产过程和流通本身要形成生鲜食品从生产到加工直至店铺销售的冷链，这条冷链可以说代表了一个国家整个生产力水平的一个侧面。日本花了30年才形成,而在中国不会超过10年。三、增强中国超市竞争力的发展策略尽管有国家政策的大力扶持，中国超市叫板外国超市仍然有漫长且艰辛的一条道路。外国的超市巨头如沃尔玛、家乐福、易初莲花等，凭借其强大的品牌号召力和先进的管理，给中国超市的发展造成巨大的压力。对此，我认为中国超市的发展对策可以从以下方面加以修炼，增强竞争力。加强与供应商的合作。与供应商互相信任，超市与供应商通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以即时了解零售商的销售与库存，安排生产与运输，从而降低超市库存成本，保证货源的及时充分。提高超市经营管理的信息化程度。沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按照计算机的指令工作，绝不会随意行事。这使得沃尔玛管理工作能一直处于有条不紊的状态。灵活制定价格。外资超市的低价策略表现形式灵活多样，擅长运用消费者心理感受所形成的效应，娴熟运用定价艺术，采用多种促销组合策略，实施完善的价格管理。提高经营管理水平。加强服务超市管理以为顾客服务为中心，因为超市购买属于经常性的购买行为,消费者的满意就显得尤为重要。因此,超市要加强管理和服务水平的提高。要加强管理就要实现现代化的内部规范管理。二、外资大型综合超市发展现状分析（1）外资零售企业在国内发展现状1•外资企业布局全国，优势渐显根据“环球特许经营网”数据显示，2005年“连锁百强”分析，外资企业布局全国，优势渐显，2005年百强中，外资企业18家，比2004年增加6家。销售规模总额1439亿元，占百强总销售规模的20%如果包括中外合资、合作、境外上市、国外资金注入内资企业等则上榜企业 27家，销售总额2619亿元，占“连锁百强”总销售规模的37%大卖场业态为主专注主力业态：外资企业主要集中在目前具有竞争优势的大卖场业态，百家快速消费品零售企业中，以大卖场为主的10家外资企业店铺数为475家，占总店数的1.6%，但实现销售额937亿元，占总销售额的23%发展基本平稳保持平稳发展：在前30名快速消费品零售企业中，从销售额增长情况看，外资企业2005年增长23%与2004年增幅相同；其它企业2005年增长32%较上年增长下降14个百分点；从门店增长情况看，外资企业2005年增长22%较上年增长下降3个百分点，其它企业为26%下降6个百分点，外资企业发展基本平稳。优化战略布局优化战略布局：2005年10家以大型超市为主要业态的外资企业共新增大型超市120家，以北京为中心，向东北、西北延伸；以广州、深圳为中心，向西南延伸；在中部，沿长江一线延伸。（2）几大主要外资大型综合超市经营模式分析目前国内经营大型综合超市的企业主要有：沃尔玛、家乐福、好又多、大润发（已被欧尚收购）、欧尚、易初莲花、万佳、百佳、联华、物美、上海农工商等。而其中又呈现出外资企业几乎全部经营大型综合超市，而内资企业主要经营标准超市、便利店，即使经营大型综合超市，门店数量及规模、效益也是有限。1.沃尔玛沃尔玛实行"天天低价"的营销策略，所以在营销方面投入较少，它的原则是省下营销费用，让利给消费者。沃尔玛有完善的物流配送体系，拥有自己的运输车队，通过高效率的物流管理来获得运营成本的降低。沃尔玛重视高科技的运用，运用卫星定位系统和电视调度系统，满足其物流配送的需要。沃尔玛强调规范化和标准化，决策主要由总部做出。沃尔玛认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同的，所以它店内大部分商品都是标准化的，很多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。在一个城市，各个门店经营的商品是趋同的。沃尔玛一般不会收取供应商的进场费，但它对采购的价格要求很严，一般供应商的毛利很低，但是它一次的采购数量很大，对供应商降低边际成本有很大帮助，沃尔玛一般跟大的供应商建立战略同盟关系，共同开发适销商品，通过EDI系统，共享信息资源。沃尔玛实行顾客导向的服务策略，关注顾客需求，实行顾客满意的营销理念。沃尔玛在扩张方式上，采取单点进入，逐步铺开的方式，是一种比较安全的扩张模式，不过速度较慢。实行这种经营模式的企业，可以获得成本领先优势，但是经营不够灵活，实行这种模式要有足够的规模做保障，否则物流配送的成本很难控制。2•家乐福家乐福认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。在门店的运营上，家乐福会强调经营上的自主性，各种决策更多是由店长做出，经营方式灵活，适应市场能力强。家乐福一般会收取供应商各种各样的费用，如进场费，店庆费等，在商品米购这个环节把经营风险转嫁给供应商，家乐福不和供应商进行商品销售的信息共享。（3） 重视顾客服务，满足顾客的服务需求。但执行力度不够，被顾客投诉的事件，多次被各种媒体报道。（4） 家乐福认为销售额的提升要靠一流的营销管理，所以非常注重营销的效果，时常会推出有震撼力的促销活动，吸引顾客眼球。（5） 家乐福认为建立大型配送中心会加大管理费用，一般不建大型的配送中心，更多是选择由供应商送货到门的物流配送方式。（6） 在扩张方式上，家乐福采取多点并进的策略，保证了快速的扩张，但是市场风险也较大，企业管理和物流都要面对较大的考验。采用这种经营模式，可以认为是靠加强内部价值链的管理来获取竞争优势，优点是灵活性好，缺点是就是增加成本，无法形成规模优势。3.易初莲花（1） 易初莲花也重视顾客服务管理，成立了专门的部门研究服务水平提高的方式。（2） 易初莲花公司认为中国是个地方性差别很大的国家，各地的风土人情，生活习惯各不相同。所以，特别重视营销管理，针对不同地区会推出各种适应当地习惯的营销活动。易初莲花公司已经在全国建立了四个配送中心，想通过加强物流配送降低运营成本。在门店管理上，总部会对各个门店进行市场定位，会定期要求门店更改陈列方式，变幻商品组合。同时，门店也有部分自主权，可以根据市场状况做出适12东南大学硕士学位论文第二章战略管理方法及外资大型综合超市发展现状应性的经营决策。对供应商区别对待，对正大集团内部的企业实行优惠的付款和进场政策，对正大集团外部企业收取进场费等费用。对供应链的优化主要是在正大集团内部。在扩张方式上，易初莲花采取的是先在上海单点铺开，再以北京和广州为中心扩张的方式，比较稳妥但效率比较低。这种经营模式下，既考虑了成本控制的问题，又考虑了经营的灵活性，是适合中国国情的经营模式。能够获得区域的规模竞争优势，经营的灵活性也能够保证。但是它的缺点是对管理水平的要求很高，部门之间的协调难度大，在规模优势未体现出来时，运营成本也偏高。三、联华超市集团发展现状描述3.1联华超市集团发展现状联华超市股份有限公司于一九九一年起在中国上海开展业务，在国家鼓励发展民族零售业的大环境下，受到国有控股股东的大力支持，在处理国内政府、法律事务上具有得天独厚的优势，但同时也受到一些非市场行为的干扰。 十几年来，以直接经营、合作经营、加盟经营和收购兼并的方式发展成为一家率先在全国完成网点布局的连锁零售企业。至二零零五年六月三十日，联华超市的总门店数目已经达到 3,377家（包括直接经营和加盟经营），其中大型综合超市61家，超级市场1481家，便利店1835家，比2004年净增254家,继续保持行业领先地位。在上海、北京、天津、江苏、浙江、安徽、江西、广东、山东、山西、河南、河北、辽宁、吉林、新疆、内蒙等20个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络。1998年8月，联华超市正式通过IS09002质量体系认证，成为国内超市行业首家获得国际质量通行证的公司。2003年6月27日香港联交所上市，发行H股，最大股东：上海友谊集团股份有限公司(36.03%),注册资本：40000万元，筹资金额6.255亿港元。联华自2003年上市以来，按照香港证监会规定进行财务信息定期披露财务信息，财务会计制度的建设在我国零售行业已经处于领先水平。至2005年，联华超市以营业额计已连续九年成为中国最大的连锁零售营办商。 截止2005年6月30日6个月，营业额、经营利润和股东应占利润分别达到约人民币 689072.9万元，约人民币15375.2万元和约13097.9万元，分别较2004年同期增长31.4%,18.8%和22.2%,取得本集团成立和上市以来最高的半年度赢利。联华经营超级市场、大型综合超市及便利店三大主要零售业态，照顾了广大消费者的不同需要；三大业态分别透过世纪联华、联华超市、快客便利品牌不断扩张。据世界品牌实验室公布2004《中国500最具价值品牌》排行榜，联华以67.05亿元排名中国商业品牌第一。联华超市公司董事长王宗南先生获“2003年中国零售业十大风云人物”殊荣。联华集团董事长王宗南先生获邀请加入全球标准化组织GS1担任执行委员会成员，出席于二零零五年十月十一日在英国伦敦举行的理事会，成为唯一来自中国企业代表，将为推动中国零售业全球标准化发挥积极作用（由国际货品编码协会及美国统一代码委员会联合组成的GS1主要从事编码、EDI及电子商务资料交换标准、全球资料同步标准，以及网络、电子商品标识等方面的标准化业务，并通过提供教育培训和各类最佳解决方案推动实施标准化）。3.2联华超市组建以来的发展历程有这么一家刚走过15年历程的企业，它创建时资产仅为1200万元，但到了1997年就实现销售24亿元，网点数230家；1998年实现销售42亿元，网点数358家；1999年销售73亿元，网点数606数家：2000年实现销售额达110亿元，门店总数达到950家。进入2000年，据中国连锁经营协会公布的最新数据表明：一直稳居国零售业龙头地位的上海第一百货商店股份公司开始将”第一"的座椅让给了上海联华超市公司，而上海联华则以92.3%的增长率毫不留情地把增长率为-3.8%的上海一百远远甩在后面。这就是连锁魅力，这就是超市的实力-这就是上海联华创造的奇迹。创业阶段1991年5月22日，上海市商委行文批准上海内外联合贸易公司组成上海联华超市商业公司，上海第一家连锁超市公司成立。当时，别说在人们的消费观念中，“超市“是个陌生的概念，即便是筹备超市的工作人员对它也懵懵懂懂。因此，我们有理由说刚成立的"联华"在运转时仍是一片空白，既没有现在的模式，也没有现成的经验。在问及营业面积为500平方米的“卖场"如何管理时，一位领导给大伙儿搞来了一盒香港屈臣氏超市的录像带，连广告在内只有15分钟。就是在这种专业人员奇缺、超市理论空白、资金匮之的困难条件下，联华开始了他们的艰苦创业。筹备人员从市场调研入手，结合上海的实际，制定了超市管理原则、门店选址、商场布局、价格定位等一系列的相关策略。1991年9月21日，第一家超市曲阳店开业时，市民们奔走相告，连续半月从早到晚出现了排队入场参观购物的空前盛况。在"联华“有初创阶段，"内外联"推动了它的发展，连锁门店不断增加，还建立了曹杨配送中心，并不断借鉴国外超市的成功经验，逐步形成了统一进货、统一进价、统一核算、统一标识、统一税货、统一广告、统一管理的连锁经营集约化管理模式，给上海连锁商业的发展提供了经验。经过5年的运行，至1995年底，"联华"从刚起步的1家店发展到41家，这一年的销售额为2亿元。调整发展阶段90年代中期，上海市场已成为国内外商业拓展的竞争热点之一，市场国际化特征渐趋明显，在国内外同行双重竞争的压力下， “联华-以全新的思维方式打开了企业发展的新空间。从1996年开始，"联华"大刀阔斧抓改革，抓调整、抓发展，全面提升企业形象，逐步实施"资本运作，网点拓展，个性化经营，业态延伸，管理提升，人才开发“六大战略。至年底门店数由1995年底的41家骤然增至108家，为上海商业注入了一股生机蓬勃的活力。"联华"在调整发展阶段注重细分市场优化业态。根据超市竞争势态和消费需求，在坚持发展标准型食品超市为主力业态的同时，积极向两头延伸，在中心城市和市郊结合部发展超市大卖场和综合型食品超市，1997年11月又创办"联华"便利公司，至2000年9月已形成近300家的便利店"集团军“，占上海便利业态的“半壁江山II。经营规模的扩大，"联华”赢得了不可同日而语的经营空间，不仅夯实了企业发展的”基石”，而且全面提升了"联华"的企业形象。与此同时，"联华"在商品经营的同时以资本运作为扩张手段，采用投资参股、控股合资等多种方法，放大资本空间。1996年初，"联华"与法国"家乐福"合资组建上海联家超市有限公司，在上海首开大卖场。1997年初，通过母公司改制引资，"联华"吸纳了上实资产经营公司、日本三菱商事株式会社等国内外企业的资本，改制为由国有资产控股和 ”联华"经营管理的联华超市有限公司，引进境外资本8000多万元。此外，还通过两次资本运作实施低成本扩张，继在上海郊县、江苏省的扬州、南京，浙江省的宁波、杭州等地，成功地组建了25个合资子公司。在完全市场化的经营活动中，“联华"旗帜鲜明地提出了”顾客第一，唯一的第一”的经营理念，始终立足于寻常百姓的生活消费。高速发展阶段规模与效益同步发展，使"联华"在超市竞争中确立了"领头羊"优势，根据全国特大型连锁超市公司的定位以及"做实做强"的原则，“联华“从1999年开始步入高速发展的轨道。1999年，在连锁规模迅速扩大，两个效益日见明显的同时，”联华"实施"重组-战略。先后以收购、兼并等方式与百家便利40多家门店、永昌超市14家门店、友谊西友3家门店、为民超市48家门店和天天配送中心，以及江苏南京长江超市24家门店实施了重组。2000年2-3月组建的上海联华复星药品零售连锁经营有限公司和上海联华电子商务有限公司正式投入运行。同年5月"联华"与浙江省最大的超市公司金龙万家福超市公司合资组建的联华万家福超市公司正式揭牌成立，紧接着又与江苏省苏州新区经济发展集团联手组建苏州联华超市有限公司，首批13家门店开业成功。2005年3月，联华超市（江苏）有限公司与无锡中百超市（配销）有限公司签订协议，收购无锡中百14家连锁超级市场的资产，并出资1450万元成立无锡联华中百超市有限公司。为加强华南地区的网点集中度，巩固在华南地区的战略性网点布局，2005年5月，联华再次出资收购广西佳用商贸股份有限公司95%勺股权，收购后新增77家门店，包括8家大型综合超市、69家超级市场。收购完成后，联华大型综超的营业额贡献首次超越超级市场业务，占营业额49.9%，约合34.35亿元。2005.10.28,联华超市及其附属公司杭州联华以约人民币9,353万元全面收购世纪联华业务，配合策略性业务发展，进一步开拓大型综合超市业务。超常规发展的强劲势头，使"联华-以崛起的姿态，问鼎中国连锁超市之林，成为全国连锁超市的一代“巨子“。2005年12月，联华集团欣然宣布集团的供应链管理系统获 2005中国供应链管理大奖(ChinaSCMAwards)中荣获「2005年度行业解决方案评委会大奖」、「最佳零售解决方案」及「最佳供应链管理咨询服务」三项大奖。2005中国供应链管理大奖的评选由供