房地产成本管控沙龙课件

Mysoft明源房地产企业信息化最佳合作伙伴Mysoft明源房地产企业信息化最佳合作伙伴成本管理的核心“成本业务”

管什么？WHAT?成本管理的核心“成本业务”管什么？WHAT?成本管理的四条主线合同管理业务过程：合同订立、合同变更、应付进度款、合同结算付款过程：付款计划、付款申请、财务应付、财务实付资金管理月度资金计划（下月）滚动资金计划（滚动3月、12月、项目全周期现金流）判断资金是否应该支出，应该支出多少，对资金源头进行把控保证公司现金流平稳成本核算实时得到实际发生的成本值，计算项目收入、成本、利润成本控制通过一定手段将成本控制在合理范围之内，有效保障项目利润预警异常成本，及时寻找解决办法通过一定手段有效调配各分项成本，保障总成本在合理范围内成本管理的四条主线合同管理业务流程图业务流程图成本管理的核心“成本业务”

管理的前提？WHAT?成本管理的核心“成本业务”管理的前提？WHAT?成本管理的七个统一统一核算对象统一成本语言（成本科目）统一合同分类统一合同编码统一供应商类别统一审批流程统一管控方法和制度成本管理的七个统一统一核算对象成本管理的核心“成本业务”如何管？WHAT?成本管理的核心“成本业务”如何管？WHAT?成本管理的四条主线合同管理业务过程：合同订立、合同变更、应付进度款、合同结算付款过程：付款计划、付款申请、财务应付、财务实付资金管理月度资金计划（下月）滚动资金计划（滚动3月、12月、项目全周期现金流）判断资金是否应该支出，应该支出多少，对资金源头进行把控保证公司现金流平稳成本核算实时得到实际发生的成本值，计算项目收入、成本、利润成本控制通过一定手段将成本控制在合理范围之内，有效保障项目利润预警异常成本，及时寻找解决办法通过一定手段有效调配各分项成本，保障总成本在合理范围内成本管理的四条主线合同管理合同管理之合同订立合同有效金额、费率招标时的合同暂估金额合同授权体系（直接、批量、更改责任人等）预计合同的“工作流审批”最佳实践 尽量分项目、分科目签订合同合同管理之合同订立合同有效金额、费率招标时的合同暂估金额合同管理之合同变更

常见变更类型设计变更、现场签证特殊类变更：补充协议、合同结算

“变更原因”的标准化如何保证变更上报的及时性变更的“两次”审批工作流审批合同管理之合同变更常见变更类型合同管理之合同结算

按实结算和总价包干按实结算总价包干（单价包干）结算待扣款的管理扣减清单代扣款对成本的影响问题合同管理之合同结算按实结算和总价包干合同管理之应付进度款“应付进度款”的概念与应用确认的“已完工”量真实反映工程量进度付款控制的重要依据应付进度款与实际成本工程类：实际成本＝应付进度款非工程类：实际成本＝财务应付款合同管理之应付进度款“应付进度款”的概念与应用合同管理之合同付款

付款计划100％拆分？月度资金控制、滚动资金计划的基础未签约时的预付款付款审核、财务应付与财务实付合同管理之合同付款付款计划100％拆分？资金管理之月度资金计划

“月度资金计划”拍照机制每月各部门修订合同、上报公司、审核；每个月底自动拍照实现计划与执行的对比分析对付款审批流程的影响计划内、计划外走不同的审批流资金管理之月度资金计划“月度资金计划”拍照机制成本管理之成本科目控制科目按“合同分类”重构控制科目；保证大部分合同与科目的一一对应关系；核算科目成本核算语言的统一；（业务、成本、财务）多项目对比分析的基础；成本测算，指标沉淀的基础；成本管理之成本科目控制科目成本管理之“项目”与“核算对象”项目报批报建的项目，“××项目，××分期”；与销售所指项目相同；核算对象

造价测算，财务核算；“产品级核算对象”的建立；“公建项目”的独立核算；成本管理之“项目”与“核算对象”项目成本管理之成本控制目标成本“扩初设计”、“施工图设计”逐步细化产生；一旦形成，即为成本控制的基线；签订合同时，需要清晰了解其所属成本科目；成本管理之成本控制目标成本成本管理之成本控制调整成本主动调整与被动调整；线下审批，专岗调整；关于“科目结算”功能；成本管理之成本控制调整成本成本管理之成本控制动态成本

在成本控制科目级数上比大小；成本控制在事前进行，不再有合同签订后拆分；动态成本能够真实反应成本发生情况；成本管理之成本控制动态成本成本管理之成本核算项目级测算、产品级测算建安部分 分产品测算、汇总到项目级；非建安部分 按项目测算、分摊到各产品；成本测算模型成本管理之成本核算项目级测算、产品级测算成本测算模型成本管理之成本核算成本拆分与归集为什么要做成本拆分？需编制统一的“成本拆分与归集指引”设“专职岗位”负责成本拆分成本管理之成本核算成本拆分与归集成本管理之公建项目分摊背景

希望对较大型的公建项目进行独立核算；如：学校；为什么分摊?公建不可售，“羊毛出羊身上”；建立“公建类”项目，进行独立核算；如何分摊?在公建项目上设置“自动分摊公式”；将公建项目的“总开发成本”，分摊到各可售项目的“公建分摊类科目”上；分摊处理周期：调度执行，立即执行；成本管理之公建项目分摊背景成本系统与财务系统的关系

系统定位财务软件管理结果（实付）、管理“顶级科目”；成本软件管理过程（目标、执行、预测）管理明细（细项级科目、合同、月度资金等）对接原理

实付款拆分（建议自动拆分）财务接口成本系统与财务系统的关系系统定位成本管理的核心“成本业务”

管控常遇问题？WHAT?成本管理的核心“成本业务”管控常遇问题？WHAT?1.项目成本科目体系的优化

现状：建议：科目体系在测算、成本、财务之间不统一科目体系不易拆分成本科目体系在测算、成本、财务之间完成统一成本科目体系进行优化，便于合同拆分与归集，建议不宜过细简化财务中的科目级数1.项目成本科目体系的优化现状：建议：科目体系在测算、成2.逐步建立“动态成本控制”体系

现状：建议：实质上可能没有做到动态控制，因为在现有管理体系中没有“明源动态成本”的概念。统一“动态成本”相关概念理解先从“已发生成本”和“实付成本”做起，逐步向“动态成本”控制迈进2.逐步建立“动态成本控制”体系现状：建议：实质上可能没3.成本拆分与归集现状：建议：成本拆分难以执行建议经营成本中心、财务中心共同作为成本系统应用的核心主导部门（成本部负责工程类、材料类、设计类成本的拆分；财务部负责土地类、报建类、营销类、间接费、管理费成本的拆分和管理。）建议建立统一的“成本拆分与归集指引”指定专人负责成本拆分3.成本拆分与归集现状：建议：成本拆分难以执行建议经营成本4.合同变更（设计变更、现场签证）

现状：建议：专人每月事后集中登记建议及时录入走网上审批参考2次审核机制，事情审批和价量确定分开4.合同变更（设计变更、现场签证）现状：建议：专人每月事后5.“应付进度款”管理

现状：建议：原系统中无法反映工程量的体现在系统中建立对“应付进度款”管理反映以完工的进度情况，同时作为付款审核的依据5.“应付进度款”管理现状：建议：原系统中无法反映工程量7.合同付款管理

现状：建议：目前是审批走手工单，无法有效利用系统数据系统中还需重复做数据录入只是在需要付款时才做付款计划“合同付款”走网上审批工作流，打通：付款计划、付款审核、财务应付、财务实付很好的解决以下问题：1)“合同与变更”的录入不及时性——不录入不付款；2)合同付款超付问题：累计付款<＝累计应付进度款；3)业务与财务的信息不同步、不对称问题；7.合同付款管理现状：建议：目前是审批走手工单，无法有效利8.月度资金计划管理现状：建议：在现有系统中未纳入管理利用系统的“月度资金计划管理”功能管理相关业务每月定期刷新合同付款计划通过“预计合同”,实现未签约时的预付款管理8.月度资金计划管理现状：建议：在现有系统中未纳入管理利用成本管控沙龙

09年明源服务模式及价值如何进行成本有效管控？

全国标杆成本业务管控案例分享中新集团成本业务管理案例成本管控沙龙09年明源服务模式及价值如何进行成本有效管控成本管理的四条主线合同管理业务过程：合同订立、合同变更、应付进度款、合同结算付款过程：付款计划、付款申请、财务应付、财务实付资金管理月度资金计划（下月）滚动资金计划（滚动3月、12月、项目全周期现金流）判断资金是否应该支出，应该支出多少，对资金源头进行把控保证公司现金流平稳成本核算实时得到实际发生的成本值，计算项目收入、成本、利润成本控制通过一定手段将成本控制在合理范围之内，有效保障项目利润预警异常成本，及时寻找解决办法通过一定手段有效调配各分项成本，保障总成本在合理范围内成本管理的四条主线合同管理成本业务管控效果分享之合同管理

合同信息的统一、规范与共享

成本业务管控效果分享之合同管理合同信息的统一、规范与共享成本业务管控效果分享之合同管理

合同审批流程电子化

成本业务管控效果分享之合同管理合同审批流程电子化成本业务管控效果分享之合同管理

合同付款审批流程电子化

成本业务管控效果分享之合同管理合同付款审批流程电子化成本业务管控效果分享之合同管理

合同执行图形分析

成本业务管控效果分享之合同管理合同执行图形分析成本业务管控效果分享之合同管理

合同付款图形分析

成本业务管控效果分享之合同管理合同付款图形分析成本业务管控效果分享之合同管理

通过财务接口实现成本系统与财务系统的对接，从而有效的减轻了财务人员的工作量。

成本业务管控效果分享之合同管理通过财务接口实现成本系统与财成本业务管控效果分享之资金管理

资金计划上报与审批工作（按部门）

成本业务管控效果分享之资金管理资金计划上报与审批工作（按部成本业务管控效果分享之资金管理

资金计划上报与审批工作（按科目）

成本业务管控效果分享之资金管理资金计划上报与审批工作（按科成本业务管控效果分享之成本管理

通过项目成本数据分析为成本管控提供了有效的支持。

成本业务管控效果分享之成本管理通过项目成本数据分析为成本管成本业务管控效果分享之成本管理

可以进行多项目成本数据对比分析

成本业务管控效果分享之成本管理可以进行多项目成本数据对比分成本业务管控效果分享之成本管理

可以为领导提供项目成本监控报告数据

成本业务管控效果分享之成本管理可以为领导提供项目成本监控报成本业务管控效果分享之领导查询平台

为决策层提供项目信息查询界面成本业务管控效果分享之领导查询平台为决策层提供项目信息查询成本业务管控效果分享之领导查询平台

强大的领导个性化展示桌面成本业务管控效果分享之领导查询平台强大的领导个性化展示桌面交流&答疑交流&答疑Mysoft明源房地产企业信息化最佳合作伙伴Mysoft明源房地产企业信息化最佳合作伙伴成本管理的核心“成本业务”

管什么？WHAT?成本管理的核心“成本业务”管什么？WHAT?成本管理的四条主线合同管理业务过程：合同订立、合同变更、应付进度款、合同结算付款过程：付款计划、付款申请、财务应付、财务实付资金管理月度资金计划（下月）滚动资金计划（滚动3月、12月、项目全周期现金流）判断资金是否应该支出，应该支出多少，对资金源头进行把控保证公司现金流平稳成本核算实时得到实际发生的成本值，计算项目收入、成本、利润成本控制通过一定手段将成本控制在合理范围之内，有效保障项目利润预警异常成本，及时寻找解决办法通过一定手段有效调配各分项成本，保障总成本在合理范围内成本管理的四条主线合同管理业务流程图业务流程图成本管理的核心“成本业务”

管理的前提？WHAT?成本管理的核心“成本业务”管理的前提？WHAT?成本管理的七个统一统一核算对象统一成本语言（成本科目）统一合同分类统一合同编码统一供应商类别统一审批流程统一管控方法和制度成本管理的七个统一统一核算对象成本管理的核心“成本业务”如何管？WHAT?成本管理的核心“成本业务”如何管？WHAT?成本管理的四条主线合同管理业务过程：合同订立、合同变更、应付进度款、合同结算付款过程：付款计划、付款申请、财务应付、财务实付资金管理月度资金计划（下月）滚动资金计划（滚动3月、12月、项目全周期现金流）判断资金是否应该支出，应该支出多少，对资金源头进行把控保证公司现金流平稳成本核算实时得到实际发生的成本值，计算项目收入、成本、利润成本控制通过一定手段将成本控制在合理范围之内，有效保障项目利润预警异常成本，及时寻找解决办法通过一定手段有效调配各分项成本，保障总成本在合理范围内成本管理的四条主线合同管理合同管理之合同订立合同有效金额、费率招标时的合同暂估金额合同授权体系（直接、批量、更改责任人等）预计合同的“工作流审批”最佳实践 尽量分项目、分科目签订合同合同管理之合同订立合同有效金额、费率招标时的合同暂估金额合同管理之合同变更

常见变更类型设计变更、现场签证特殊类变更：补充协议、合同结算

“变更原因”的标准化如何保证变更上报的及时性变更的“两次”审批工作流审批合同管理之合同变更常见变更类型合同管理之合同结算

按实结算和总价包干按实结算总价包干（单价包干）结算待扣款的管理扣减清单代扣款对成本的影响问题合同管理之合同结算按实结算和总价包干合同管理之应付进度款“应付进度款”的概念与应用确认的“已完工”量真实反映工程量进度付款控制的重要依据应付进度款与实际成本工程类：实际成本＝应付进度款非工程类：实际成本＝财务应付款合同管理之应付进度款“应付进度款”的概念与应用合同管理之合同付款

付款计划100％拆分？月度资金控制、滚动资金计划的基础未签约时的预付款付款审核、财务应付与财务实付合同管理之合同付款付款计划100％拆分？资金管理之月度资金计划

“月度资金计划”拍照机制每月各部门修订合同、上报公司、审核；每个月底自动拍照实现计划与执行的对比分析对付款审批流程的影响计划内、计划外走不同的审批流资金管理之月度资金计划“月度资金计划”拍照机制成本管理之成本科目控制科目按“合同分类”重构控制科目；保证大部分合同与科目的一一对应关系；核算科目成本核算语言的统一；（业务、成本、财务）多项目对比分析的基础；成本测算，指标沉淀的基础；成本管理之成本科目控制科目成本管理之“项目”与“核算对象”项目报批报建的项目，“××项目，××分期”；与销售所指项目相同；核算对象

造价测算，财务核算；“产品级核算对象”的建立；“公建项目”的独立核算；成本管理之“项目”与“核算对象”项目成本管理之成本控制目标成本“扩初设计”、“施工图设计”逐步细化产生；一旦形成，即为成本控制的基线；签订合同时，需要清晰了解其所属成本科目；成本管理之成本控制目标成本成本管理之成本控制调整成本主动调整与被动调整；线下审批，专岗调整；关于“科目结算”功能；成本管理之成本控制调整成本成本管理之成本控制动态成本

在成本控制科目级数上比大小；成本控制在事前进行，不再有合同签订后拆分；动态成本能够真实反应成本发生情况；成本管理之成本控制动态成本成本管理之成本核算项目级测算、产品级测算建安部分 分产品测算、汇总到项目级；非建安部分 按项目测算、分摊到各产品；成本测算模型成本管理之成本核算项目级测算、产品级测算成本测算模型成本管理之成本核算成本拆分与归集为什么要做成本拆分？需编制统一的“成本拆分与归集指引”设“专职岗位”负责成本拆分成本管理之成本核算成本拆分与归集成本管理之公建项目分摊背景

希望对较大型的公建项目进行独立核算；如：学校；为什么分摊?公建不可售，“羊毛出羊身上”；建立“公建类”项目，进行独立核算；如何分摊?在公建项目上设置“自动分摊公式”；将公建项目的“总开发成本”，分摊到各可售项目的“公建分摊类科目”上；分摊处理周期：调度执行，立即执行；成本管理之公建项目分摊背景成本系统与财务系统的关系

系统定位财务软件管理结果（实付）、管理“顶级科目”；成本软件管理过程（目标、执行、预测）管理明细（细项级科目、合同、月度资金等）对接原理

实付款拆分（建议自动拆分）财务接口成本系统与财务系统的关系系统定位成本管理的核心“成本业务”

管控常遇问题？WHAT?成本管理的核心“成本业务”管控常遇问题？WHAT?1.项目成本科目体系的优化

现状：建议：科目体系在测算、成本、财务之间不统一科目体系不易拆分成本科目体系在测算、成本、财务之间完成统一成本科目体系进行优化，便于合同拆分与归集，建议不宜过细简化财务中的科目级数1.项目成本科目体系的优化现状：建议：科目体系在测算、成2.逐步建立“动态成本控制”体系

现状：建议：实质上可能没有做到动态控制，因为在现有管理体系中没有“明源动态成本”的概念。统一“动态成本”相关概念理解先从“已发生成本”和“实付成本”做起，逐步向“动态成本”控制迈进2.逐步建立“动态成本控制”体系现状：建议：实质上可能没3.成本拆分与归集现状：建议：成本拆分难以执行建议经营成本中心、财务中心共同作为成本系统应用的核心主导部门（成本部负责工程类、材料类、设计类成本的拆分；财务部负责土地类、报建类、营销类、间接费、管理费成本的拆分和管理。）建议建立统一的“成本拆分与归集指引”指定专人负责成本拆分3.成本拆分与归集现状：建议：成本拆分难以执行建议经营成本4.合同变更（设计变更、现场签证）

现状：建议：专人每月事后集中登记建议及时录入走网上审批参考2次审核机制，事情审批和价量确定分开4.合同变更（设计变更、现场签证）现状：建议：专人每月事后5.“应付进度款”管理

现状：建议：原系统中无法反映工程量的体现在系统中建立对“应付进度款”管理反映以完工的进度情况，同时作为付款审核的依据5.“应付进度款”管理现状：建议：原系统中无法反映工程量7.合同付款管理

现状：建议：目前是审批走手工单，无法有效利用系统数据系统中还需重复做数据录入只是在需要付款时才做付款计划“合同付款”走网上审批工作流，打通：付款计划、付款审核、财务应付、财务实付很好的解决以下问题：1)“合同与变更”的录入不及时性——不录入不付款；2)合同付款超付问题：累计付款<＝累计应付进度款；3)业务与财务的信息不同步、不对称问题；7.合同付款管理现状：建议：目前是审批走手工单，无法有效利8.月度资金计划管理现状：建议：在现有系统中未纳入管理利用系统的“月度资金计划管理”功能管理相关业务每月定期刷新合同付款计划通过“预计合同”,实现未签约时的预付款管理8.月度资金计划管理现状：建议：在现有系统中未纳入管理利用成本管控沙龙

09年明源服务模式及价值如何进行成本有效管控？

全国标杆成本业务管控案例分享中新集团成本业务管理案例成本管控沙龙09年明源服务模式及价值如何进行成本有效管控成本管理的四条主线合同管理业务过程：合同订立、合同变更、应付进度款、合同结算付款过程：付款计划、付款申请、财务应付、财务实付资金管理月度资金计划（下月）滚动资金计划（滚动3月、12月、项目全周期现金流）判断资金是否应该支出，应该支出多少，对资金源头进行把控保证公司现金流平稳成本核算实时得到实际发生的成本值，计算项目收入、成本、利润成本