2020年高级经济师工商管理考点

年高级经济师工商管理考点第一章企业职能与战略决策考纲：企业的职能、目标与责任，企业管理的职能；企业战略分析，企业战略制定，企业经营决策分析等。一、企业职能（1）满足客户需求。（2）确保和不断提高产品和服务质量。（3）不断进行技术创新。（4）不断提高管理水平。（5）注重职业健康安全和环境保护工作。（6）承担必要的社会责任。二、企业目标（1）经济目标：以经济效益为追求目标，即以尽量少的资源投入，获得尽量多的利润，追求资源的利用效率。（2）社会目标：生产并提供产品或服务；解决各类社会问题，如就业、环保、贫困、灾难等。（3）经济目标与社会目标的关系：互为条件、相互补充。首先，利润是企业满足社会需要程度的标志；其次，利润是企业满足或更好地满足社会需要的一个重要前提；最后，满足社会需要是企业生存和发展的重要条件。三、企业责任包括对政府、投资者、消费者、供应商、员工、同行、社区、新闻媒体等利益相关者的责任。四、企业管理的职能（1）计划职能（首要职能）1、计划的作用有利于协调企业的各项工作以实现目标；是降低企业风险的主要手段；是提高经济效益的有效方法；是管理者进行控制的标准。2、计划的类型：战略计划与运营计划。3、计划制定的方法：自上而下法；自下而上法；目标管理法。（2）组织职能：工作专业化；工作部门化；明确职权与职责；确定管理层次与管理幅度。（3）领导职能：指挥、协调、激励、沟通、变革等。（4）控制职能1、控制的作用应对企业环境的迅速变化；预防管理者的失误；体现授权中的责任；保证计划的落实。2、控制的对象人员：巡视、观察员工行为，发现问题；现场解决；系统评价，找出行为偏差原因，寻求系统解决方案。财务：保证会计信息的准确性、定期审核财务会计报告、保证财务目标的实现。作业：生产控制、采购控制、质量控制、维护控制。信息：建立运转有效的信息系统，满足企业内部对各类信息的获取、加工、传递和存储的要求。绩效：建立完整的指标体系加以衡量。3、控制的类型：前馈控制、现场控制、反馈控制。4、有效控制的特征：精确性；及时性；经济性；灵活性；易于理解；标准合理性；战略性；指导性。五、企业战略分析（1）企业外部环境分析1、宏观环境分析：PESTEL分析法2、行业环境分析（一）行业竞争结构分析：波特“五力模型”（二）战略群体分析：包括战略群体内的竞争和战略群体间的竞争。（2）企业内部环境分析1、价值链分析基本活动——原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务。辅助活动——采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。企业基础职能营理技术开发（二）战略群体分析：包括战略群体内的竞争和战略群体间的竞争。（2）企业内部环境分析1、价值链分析基本活动——原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务。辅助活动——采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。企业基础职能营理技术开发人力资源管理售后2、企业核心竞争力分析（一）核心竞争力的特征：价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性。(二)核心竞争力的体现关系竞争力：企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”，包括企业所在行业的状况、本企业与相关企业的关系，企业与政府的关系等。资源竞争力：指企业所拥有的或者可以获得的各种“资源”，包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。能力竞争力：能够保证企业生存和发展以及实施战略的“能力”。对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。3、企业环境综合分析进行企业环境综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法是评估企业内部环境的优势(Strength)和劣势(Weakness)，以及外部环境的机会(Opportunity)和威胁(Threat)的方法。内部分析优势S劣势*外部分析列出优势列出劣势机会0SO战略的战略列出机会使用优峪.利月机会克服劣势，利用机会威胁TST战略WT战略列出威胁.使用优势，避免威胁克眼劣势，避免威胁六、企业战略制定(1)企业战略特点：全局性和长远性、稳定性和动态性、竞争性和合作性、系统性与层次性、收益性和风险性。(2)企业战略层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略。(3)企业战略管理：包括战略分析、战略评价、战略选择、战略实施和战略控制。(4)企业战略变革：包括渐进式和激进式两种模式。(5)企业愿景：由企业内部的成员所制定，由团队讨论并获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。(6)企业使命：企业在社会经济生活中所担当的角色和承担的责任，说明了企业存在的理由和根本性质，指明了企业所从事的业务及其所要服务的顾客。(7)企业战略目标：传上来在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果，是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标的过程。由三个部分组成：企业预期需要实现的指标；实现指标的具体时间；评价实现目标的指标。七、企业战略实施(1)基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中战略。(2)企业总体战略1、企业成长战略(一)多元化战略：相关多元化战略、非相关多元化战略。(二)一体化战略：横向一体化战略、纵向一体化战略。(三)国际化经营战略(四)战略联盟：股权式战略联盟(合资企业、相互持股)、契约式战略联盟(技术开发与研究联盟、产品联盟、营销联盟、产业协调联盟)。2、企业稳定战略：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。3、企业紧缩战略：转向战略、放弃战略、清算战略。八、战略控制（1）战略控制原则：确保目标原则；适时控制原则；适应性原则。（2）战略控制步骤：制定绩效标准；衡量实际绩效；审查结果；采取纠偏措施。（3）战略控制方法：杜邦分析法、平衡计分卡、利润计划轮盘。九、企业经营决策（1）决策类型按经营地位，分为战略决策、战术决策；按决策权归属，分为高层决策、中层决策、基本决策；按重复程度，分为程序性决策、非程序性决策；按决策方法，分为计量决策、非计量决策；按环境分类，分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策；按时间长短，分为短期决策、中期决策、长期决策。（2）决策原则：可行性原则、效益原则、系统原则、满意原则、科学原则、民主原则。（3）决策流程：确定决策目标；拟订决策方案；方案评价与选择；方案实施；结果评价。（4）决策方法1、定性决策方法德尔菲法；又称专家调查法，具有匿名性、反馈性和收敛性的特点。应用关键：选好专家；拟好问题征询表；专家10〜30人。头脑风暴法：受参会专家心理因素影响较大，易屈服于权威者或大多数人的意见。名义小组法：以小组的名义进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个人独立地将自己的想法罗列出来，其特点是“背靠背，独立思考”。2、定量决策方法（一）确定型决策方法：主要有线性规划法、盈亏平衡点法。（二）风险型决策方法期望损益决策法：通过计算各方案的期望损益值，并以此为依据，选择收益最大或损失最小的方案作为最佳评价方案。最大可能决策法：根据概率理论，决策者挑选其中概率最大的市场状态作为考虑问题的出发点，挑选出对企业最有利的方案。决策树法：将构成决策方案的有关因素以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的方法。它以损益期望值为依据，比较不同方案的期望损益值，决定方案的取舍。比较适合分析复杂的问题。（三）不确定型决策方法乐观原则：决策者以各方案在各种状态下的最大损益值为标准，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。即大中取大。悲观原则：决策者以各方案在各种状态下的最小损益值为标准，在各方案的最小损益值中取最大者对应的方案。即小中取大。折中原则：加权平均值;最大值*乐观系数a+最小值*（1-a）,取期望值最大者对应的方案。后悔值原则：用后悔值标准选择方案。后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态的最佳方案而少得的收益。等概率原则：即各方案在各种状态下的算术平均数，再选择最大者对应的方案。第二章企业制度与组织结构考纲：企业制度的类型、特征与内容，公司法人治理结构；企业组织设计，企业组织结构选择及创新，企业变革等。一、企业制度的类型、特征与内容（1）类型：根据企业制度产生、演变的逻辑顺序，企业制度分为原始企业制度、近代企业制度、现代企业制度。（2）特征1、原始企业制度：责任的无限性；资本结构的单一性；规模的局限性；管理的经验性。2、近代企业制度：无限责任的关联性；经营的合伙性；资本的多元性；组织的不稳定性。3、现代企业制度：具有独立法人资格；承担有限责任；企业存续时间长久；投资人撤资难；所有权与经营权分离；股权可以自由流动；企业融资范围广大。（3）企业制度对经营管理的作用统一与规范作用；保障与激励作用；稳定与控制作用；民主与法制作用。（4）企业制度的基本内容1、企业产权制度：指以产权为依托，对企业财产关系进行合理有效的组合与调节的制度安排，具有区界功能、激励功能、约束功能、交易功能等功能。2、企业组织制度：是企业组织的基本规范，也是企业各项组织工作的基础和依据，是企业制度的主要成分。建立企业组织制度应遵循的五项原则：目标统一原则；统一指挥原则；责权利相一致原则；精简、高效原则；组织弹性原则。影响企业组织制度建设的主要因素有：企业类型、企业规模、企业技术、企业环境。3、企业管理制度：指企业在管理思想、管理组织、管理人才、管理方法和管理手段等方面的安排，是企业管理工作的依据。主要包括五个方面：生产管理制度、营销管理制度、研发管理制度、财务管理制度、员工管理制度。二、公司法人治理结构（1）法人治理结构的组成：股东（大）会、董事会、监事会、执行机构。（2）所有者与经营者关系1、股东（大）会与董事会之间是信任托管关系，股东（大）会是托管人，董事是受托人；董事会与经营者之间是委托代理关系，董事会以经营管理知识、经验和创利能力为标准，选择和任命适合本公司的经理；经理作为董事会的意定代理人，拥有管理权和代理权，权利受董事会委托范围的限制。2、法人治理结构中的相互制衡关系股东作为所有者，掌握最终控制权，决定董事会、监事会人选；董事会作为法人代表全权负责公司的经营，拥有支配公司法人财产和任命、指挥经理人员的权利，对股东负责；经理受聘于董事会，统管企业日常经营事务，在董事会授权范围内，经理有权决策，其他人员不得随意干涉，经营业绩受董事会的监督和判定；监事会对董事会和经营者的工作全面监督，包括会计监督、业务监督，也包括事前监督、事中监督、事后监督。（3）法人治理结构的功能1、公司股东权利的确立。股东权利包括表决权、选举权、检查权、股利权、净资产权、股份转让权（转让、抵押）。2、公司小股东利益的保障。小股东权利能在多大程度上得到保护，一个重要的决定性因素是公司是否能够使受到利益伤害的股东得到及时的补偿。3、公司利益相关者作用的发挥。企业利益相关者的利益最大化才是现代企业的经营目的。4、公司信息披露与透明度的强化。公司应披露的重大信息至少应包括以下五个方面：公司目标，包括商业目标、社会责任目标；治理结构和政策，包括董监高的主要成员及其薪酬；财务状况和经营成果，主要通过财务报表（资产负债表、损益表、现金流量表和财务报告说明）来实现；股权结构和相应的投票权；公司与其利益相关者有关的重大问题，以及重要的、可预见的风险因素等。5、明确公司董事会的责任。董事会职责主要包括以下四项：决议的执行职责，即董事会负责召集股东（大）会会议和执行股东（大）会会议；宏观决策的职责，决定公司的经营计划和投资方案等；经营管理职责，负责公司经营活动的指挥和管理，并就财务预决算、利润分配、资本增减、以及公司合并、分立、解散等重大事务提出方案；机构设置与人事任免职责。（4）法人治理结构的主要模式1、股东控制型治理结构：股东实质性地掌握企业的控制权，经理人员只负责企业的日常经营活动，多表现为家庭类企业或规模较小的企业。2、经理控制型治理结构：即公司经理人员掌握着企业的控制权，公司在治理上表现出明显的经理控制和强烈的市场导向特点，典型代表是美国（不设监事会）。3、主银行相机治理结构：表现为在公司财务状况正常的情况下，由经理人员掌握企业的控制权，主银行则通过企业的资金支付结算和向企业派员等方式对企业实施控制，典型代表是日本，控制权和经营管理权合二为一，董事会规模庞大（20人以上），董事会一半为高管，一半为中下层管理人员但不参与决策。4、股东和员工共同控制型治理结构：股东和员工共同掌握企业的控制权，通过民主的方式参与企业决策，并对企业的管理人员进行监督，而专业的经理人员则负责企业的日常管理活动，典型代表是德国。德国传上来三大权力机构由股东会、董事会、监事会组成，股东会由全体股东组成，其任务限于法律和公司章程规定的审批监事会关于公司的重大事项，股东会的具体议程由监事会决定；监事会是公司的最高决策机构，股东和职工代表在监事会中的比例各占一半，但监事会主席必须由股东代表（通常是银行代表）担任。三、企业组织设计（1）企业组织设计的根本目的是要形成实现企业目标所需要的正式组织体系。（2）企业组织设计的基本要求：以企业战略目标为导向；适合本企业的业务特征；实现组织的精简高效；有利于员工能力的发挥。（3）企业组织设计的主要内容1、设计业务职能：以业务职能分析为核心，研究和确定企业组织的职能结构。其基本任务有两项：一是勾画组织的总任务和职能特性；二是对组织职能进行分解。2、设计所辖部门：即对企业组织内部各种职能加以分类后所组成的专业化的管理单位，其任务有两项：一是确定本企业应设置哪些部门；二是规定这些部门之间的相互关系，使组织形成一个有机整体。3、设计管理层级4、设计职位权力5、设计协作关系6、设计组织规则：包括企业的条例、章程、制度、标准、方法等。（4）企业组织设计的程序：确定企业目标；确定业务内容；确定基本框架；确定权责范围；确定领导关系；确定组织运营系统。四、企业组织结构（1）U型结构。是一种中央集权式的组织结构，企业的一切决策都来自于最高领导，适用于企业发展的早期，公司规模不大、经营活动简单。U型结构的管理效率逐渐丧失的主要原因有：一是作为最高协调人的总经理难以承受过多的信息负担，决策失误增加；二是总经理限于日常决策和协调活动，无暇顾及企业的战略研究和规划；三是总经理往往曾是某部门的负责人，可能导致他过于偏重于自己所熟悉的岗位职能而忽略其他职能。（2）口型结构。即控股公司结构，产生初衷是通过多元化经营分散风险，是一种高度分权的组织结构，有利于发挥组织单元的市场竞争力。（3）乂型结构。被称为事业部制或多部门制，各事业部（或分支公司）一般按照产品或区域来设立，实行独立核算、自负盈亏的运营方式，是独立的利润中心。乂型结构适用于拥有多种产品或多个地区市场，并且生产若干种产品系列的企业。（4）N型结构。即网络型结构，它将众多独立的经营单位组成彼此有紧密的横向和纵向联系的企业网络，各成员单位拥有很大的权力和责任，具有较大的灵活性和快速的市场反应能力，其本质是由众多的小规模经营单位构成的企业联邦。五、企业组织变革和创新（1）企业组织变革的类型按变革主体与环境的互动关系，分为主动性变革与被动性变革；按变革的力度和解决问题的彻底程序，分为渐进性变革和激进性变革；按变革对象和内容，分为结构变革和人员变革。（2）企业组织变革的过程1、解冻现状。主要任务是发现组织变革的动力，提示组织的危机感，营造变革是一种趋势的舆论氛围，明确变革的目标和方向，在克服变革阻力的同时描绘组织变革的蓝图，继而形成可实施的、比较完善的组织变革方案。2、实施变革。一般采取实验和推广两个步骤进行。3、重新冻结。即变革后的行为强化阶段，其目标是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。（3）企业组织变革和创新的方向1、组织结构的扁平化。通过削减企业中层，使高层能够更接近生产和销售的现场，减少信息的失真，增加组织的灵活性。2、组织结构的合作化。3、组织结构的人本化。即须贯彻以人为中心的原则，充分考虑组织结构的形式是否能够改善和提升员工的满意度。4、组织结构的柔性化。5、组织结构的网络化。第三章市场营销管理考纲：市场营销管理过程、市场调查与预测、目标市场战略、市场营销策略、分销渠道管理、品牌管理等。一、市场营销过程市场营销管理过程包括以下主要步骤：分析市场机会、选择目标市场、设计市场营销组合和管理市场营销活动。（1）分析市场机会1、建立营销调研和信息系统。研究二手资料；通过座谈、电话访谈、邮寄调查资料或留置调查等方法获得一手资料。2、研究营销环境。研究微观环境（供货商、中间商、顾客、竞争者），衡量市场潜量和预测未来市场需求量；研究宏观环境（人文、经济、自然、技术、政治、法律和文化），寻求机会并避开威胁。3、分析消费者市场和组织机构市场。4、识别和监视竞争者。分析竞争者的战略、优势与劣势，以及竞争对手的反应模式，设计竞争信息系统。（2）选择目标市场五种模式：产品/市场集中化、产品专业化、市场专业化、选择性专业化、市场全面化。（3）设计市场营销组合4P理论：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。（4）管理市场营销活动1、市场营销计划：执行概要和目录；当前营销状况；机会与问题分析；确立营销目标；营销组合策略选择；行动方案；方案预算；执行控制。2、市场营销组织专业化组织：职能型组织、产品型组织、市场型组织、地域型组织。结构性组织：金字塔型组织、矩阵型组织（又称产品/市场型组织）。3、营销控制年度计划控制。负责人是最高主管和企业中层经理，通过对销售额、市场占有率、销售额/费用比例、顾客满意度跟踪分析，检查计划目标是否达到。获利性控制。负责人是市场营销管理控制人员，分析销售利润率、资产收益率、净资产收益率等。战略控制。负责人是最高主管和市场营销审计人员，目的是检查企业是否最大限度和最有效率地利用了它的市场营销机会，具体方法是市场营销审计。审计程序是：①了解企业目标，确定审计范围；②检查各项企业目标的完成情况；③确定计划的执行是否付出了足够多的努力；④检查企业组织内信息沟通是否充分、权责分配是否合理；⑤提出改进意见。二、市场调查与预测（1）市场调查1、定义：指运用科学的方法，有目的、系统地收集、记录、整理市场信息和资料，分析市场情况，了解市场的状况及其发展趋势，为市场预测和营销决策提供科学依据的过程。内容具体包括市场需求调查、市场环境调查、消费者行为调查、调查供给调查、市场营销因素调查、市场竞争情况调查、顾客满意度调查等，具有系统性、经济性、时效性、目的性、科学性的特点。2、市场调查的程序①确定市场调查目标；②制订市场调查计划；③实施市场调查；④市场调查资料整理与分析；⑤撰写市场调查报告。3、市场调查问卷设计市场调查问卷的内容：标题、问卷说明、被调查者的基本情况、问卷主体、编码、作业证明记载、结束语等。问卷设计注意事项：主题明确；逻辑性强，问题设置合理；语言流畅，通俗易懂；格式工整，排版美观，便于阅读、作答和统计；先测试，后调查。4、市场调查方法文案调查法：即资料分析法，是利用企业内部和外部现有的信息、资料和情报，对调查内容进行分析研究的一种市场调查方法。访问法：市场调查资料收集最基本、最常用的调查方法，包括面谈访问法、电话访问法、邮寄调查法、留置调查法。观察法：参与观察法、非参与观察法；对调查人员素质要求高，适用于小范围的调查。实验调查法：指从影响调查问题的许多因素中选出一个或两个因素，将它们置于一定条件下进行小规模的实验，然后对实验结果做出分析，研究是否值得大规模推广的一种实地调查方法。调查时间长、费用高；结论只能识别实验变量间的关系，不能解释其他因素的影响；实验过程和分析方法复杂；实验结果往往会存在误差。网络调查法。（2）市场预测1、市场预测过程：确定预测目标；收集资料；选择预测方法（核心是建立描述、概括研究对象特征和变化规律的模型）；预测分析和修正；编写预测报告。2、市场预测方法定性市场预测法。常见方法有专家会议法、德尔菲法、转导法、市场因子推演法、对比类推法。定量市场预测法。包括回归分析法、时间序列法、趋势外推法、经济计量模型法、概率数学法、模糊数学法、系统分析预测法等。定量预测需符合三个条件：一是有历史数据和统计资料；二是在定性分析认识的基础上进行；三是要建立反映事物客观变化的数学公式或数学模型。三、目标市场战略（1）市场细分1、市场细分变量细分变量具体内容地理变毋国家、地区、城市、农村、面积、气候、地形、交通条件、通讯条件、城镇规划等人口变量人口总数、人口密度、家庭户数、年龄、性别、职业、民族、文化、宗教、国籍、收入、家庭生命周期等心理变量个性，购买动机，价值取向，对商品和服务方式的感受和偏爱，对商品价格反应的灵敏度等04,行为变量购买时机，追求的利益，使用者状况，忠诚程度，使用频率，待购阶段和态.度•等.2、市场细分七步骤选择与确定营销目标，把要进行细分的市场与企业任务、企业目标相联系，选择一种产品或市场范围以供研究；列举潜在消费者的基本需求；分析潜在消费者的不同需求，进行初步的市场细分；排除潜在消费者的共同需求，筛选出最能发挥企业优势的细分市场；根据潜在细分市场的特征，为潜在细分市场命名；进一步认识各细分市场的特点，明确各细分市场是否需要进一步细分或合并；测量各细分市场的大小，分析市场营销机会，选择目标市场，设计市场营销组合策略。（2）目标市场1、目标市场的选择。两种方法：一是先进行市场细分，再选择一个或数个细分市场作为目标市场，适用于市场需求在客观上存在较大差别时；二是不进行市场细分，而是以产品的整体市场作为目标市场，适用于市场需求没有太大差别时。2、目标市场策略无差异营销策略：适用于某个行业不可替代的必需品、产品是专利品、产品独特不易被模仿、处于卖方市场等情况。差异性营销策略：适用于市场具有较强的需求差异、产品替代性较强、处于买方市场时。集中性营销策略：在市场细分的基础上，选择一个或几个细分市场作为目标市场。（3）市场定位1、市场定位策略避强定位策略：避免与竞争者直接对抗；对峙定位策略：与现有竞争者“对着干”；重新定位策略：为产品重新定位，使目标顾客对其建立新的认识。2、市场定位方法根据属性与利益定位；根据价格与质量定位；根据产品使用的用途定位；根据使用者定位；根据竞争者的情况定位；根据产品档次定位；各种方法组合定位。四、市场营销策略（1）产品策略1、产品组合策略产品组合包括宽度、长度、深度和关联度四个维度。宽度指企业经营的不同产品线的数量；长度指企业的产品组合中所包含的产品项目的总数；深度指产品线中每种产品有多少花色、规模等。产品组合策略包括四种：扩大产品组合策略、缩减产品组合策略、产品线延伸策略、产品线现代化策略。现代化策略指技改，可采取两种方式：一是逐步实现技术改造，节省投资，但会被竞争者迅速察觉，引起竞争；二是全面更新。2、产品生命周期策略（一）产品介绍期：此阶段生产成本和销售成本相对较高，通常采取四种营销策略：快速取脂策略，即高价格、高促销投入；缓慢取脂策略，即高价格、低促销投入；快速渗透策略，即低价格、高促销投入；缓慢渗透策略，即低价格、低促销投入。（二）产品成长期：此阶段的重点是强化产品的市场地位，建立顾客忠实感，扩大市场占有率和防止竞争者加入。营销对策主要是：加大品牌商标宣传力度，充分利用价格手段，甚至降价刺激销量，提高或保持市场占有率，努力创名牌，是创名牌的最佳时期。（三）产品成熟期：此阶段的营销重点是想方设法延长它的时间，在维持相对稳定的销量和市场占有率的基础上扩大销售。营销策略包括：市场改进，寻求新的细分市场；改进产品，包括品质、功能、式样，以扩大销售；改进营销组合。（四）产品衰退期：此阶段的营销策略重点有：淘汰策略；非淘汰策略，把人力、物力集中到最有利的细分市场和销售渠道上，尽可能降低销售费用。（2）定价策略1、产品组合定价产品线定价。如手机厂商将手机价格定为3000元、2000元、1000元。备选产品定价。如将主要品价格定高价，连带品定低价。附属产品定价。一般将主要品定低价，对补充品定高价。副产品定价。如生产肉类、石油、化工等产品时常常会产生副产品。2、折扣与折让定价功能折扣。即交易折扣，根据交易对象在流通中的不同地位、功能和承担的职责给予不同的价格折扣。现金折扣。对按合同约定日期付款的客户给予一定的折扣。数量折扣。即量大从优。季节折扣。折让。如以旧换新。3、地区定价产地定价。如FOB、CIF价格。地区定价。根据地区距离制定不同价格。统一送货定价。对不同地区客户实行统一价格，货物统一运输，费用均摊。基点定价。选定基点城市，产地到基点费用由企业承担，基点到客户费用由客户承担。（3）渠道策略1、分销渠道的功能：调研、促销、寻求、分类、谈判、物流、融资、风险承担。2、分销渠道的类型①根据中间机构的级数，分为：零层渠道：生产者——消费者一层渠道：生产者——零售商——消费者二层渠道：生产者——批发商——零售商——消费者三层渠道：生产者——代理商——批发商——零售商——消费者②根据有无中间商参与分销活动，分为直接分销渠道、间接分销渠道。③根据渠道宽容，分为宽渠道、窄渠道。3、分销渠道系统①垂直分销系统：指生产者、批发商、零售商等组成的一种统一联合体，每个成员把自己视为销售系统中的一分子，关注整个垂直系统的成功。其特点是专业化管理、集中计划。其主要有三种形式：公司型、契约型和管理型。②水平分销系统：指同一层级的两家或多家公司为了利用彼此优势而相互联合，用合作的方式实现优势互补，达成单个企业无法完成的经营目标。③混合分销系统：指企业为占领一个或多个消费者市场而建立两个或多个分销渠道。易产生渠道冲突。4、分销渠道设计分销渠道设计的因素主要包括顾客特性、产品特性、中间商特性、竞争特性、企业特性、环境特性。分销渠道设计的具体流程如下：①分析顾客需要的服务水平。渠道服务产出水平指渠道策略对顾客购买产品和服务问题的解决程度。通常渠道可提供以下服务产出：批量大小、等候时间、空间便利、产品多元化、附加服务。②确定渠道目标与限制。渠道目标经常受企业性质、产品本身、竞争者情况、渠道成员和营销环境的影响和限制。③制定主要渠道备选方案。渠道选择方案包括三个方面的要素：渠道的长度策略、宽度策略和商业中介结构的类型。④评估备选方案。常用的评估标准有经济性标准、可控性标准和适应性标准。5、分销渠道管理①选择渠道成员。②激励和管理渠道成员。生产商可以借助以下权力对中间商进行管理，激发其积极性，解决成员冲突问题：强制力、回报力、法定力、专长力、感召力。③评估渠道成员。评价指标有销售定额完成情况、平均存货水平、交货时间、服务顾客水平等。④改进和优化分销渠道。（4）促销策略1、广告策略，包括广告定位策略、系列化策略。广告定位策略包括功效定位、品质定位、市场定位、观念定位；系列化策略指在一定时期内，厂家连续不断地推出内容相关、风格统一的广告，以增强人们对广告的识别和记忆，提升产品或企业形象。2、人员推销。人员推销的主要任务有：市场开拓、信息传递、推销产品、提供服务、协调分配、收集信息。决定是否采用人员推销时，应考虑以下因素：市场密集度大小、购买批量大小、产品类型、服务的必要性、公开表演的必要性。3、销售促进。即营业推广，指在一个较大的目标市场中，为了刺激需求而采取的能够迅速产生激励作用的促销措施，如免费赠送、折价券、特价包、有效销售、商店陈列、现场表演等。销售促进方案应包括：推广规模、推广对象、推广期限、发奖途径、推广预算。4、公共关系。主要目标是提高企业的知名度，树立良好的企业形象。其主要是社会公众，包括两部分：一是外部公众，包括消费者、媒体、政府、各种社会组织和商业团体、竞争者；二是企业内部公众。职能主要包括：信息监测、舆论宣传、沟通协调、危机处理。五、品牌管理（1）品牌资产大卫.艾克在1991年提出品牌资产的“五星”概念模型，品牌资产由品牌知名度、品牌认知度、品牌联想度、品牌忠诚度和品牌其他资产五部分组成。（2）品牌与商标的设计1、设计原则要符合当地市场的法律规范；要收益可能反映产品的效用或质量；要力求简明扼要，易读、易认、易记；要具有寓意性、独特性、提示性；要符合消费者的文化传统和风俗习惯，并为公众喜闻乐见。2、设计的常见方式：企业名称、产品功能、数码、人名/姓氏、动植物、风景名胜、吉祥/吉利词、外来语/译音或意音、创造新词汇、名称缩写或字首。（3）建立品牌策略1、无品牌策略。如电力、原油、煤炭等原始或初级产品，可以不使用品牌。2、品牌持有策略。企业可以选择的策略有三种：自有品牌；中间商品牌；两种品牌同时使用。3、家族品牌策略。指企业对其生产的不同种类、规格、质量的产品选择统一或不同的品牌名称和策略。有以下四种可供选择的策略：个别品牌策略。企业对各种不同的产品分别使用不同的品牌、商标。统一品牌策略。企业对所有的产品使用同一个品牌、商标。分类家族品牌策略。企业名称与个别品牌、商标并用策略。（4）品牌扩展。指企业利用其成功品牌名称的声誉来推出改良产品或新产品，包括推出新的包装规格和式样等。第四章生产运营管理考纲：生产运营过程、生产过程的空间组织、生产过程的时间组织、生产计划、生产控制、现代生产管理与控制方法等。一、生产运营管理(1)生产运营管理的地位生产运营管理是对生产运营系统的设计、构建、运行与维护等活动过程的管理，具体包括对生产运营活动进行计划、组织、实施、控制和反馈等职能。其目的是高质量、高效率、低成本地为用户提供所需的产品和服务。(2)生产运营系统生产运营系统包括投入、转换、产出和反馈四个基本环节。投入包括人员、资金、物料、设备、厂房、信息、技术等一系列资源；转换过程分为产品生产和服务提供两种；产出主要包括产品和服务，也包括其他“副产品”，如知识、专利、废气、废料等；反馈环节执行的是控制职能。(3)生产运营管理的内容1、决策与计划。从重要性和决策周期，分为战略层和战术层两个层次。2、组织实施。包括运营管理组织的结构模式构建、人员配备及排班、物料供应、库存管理、进度控制、成本控制与质量控制等。3、控制。包括对进度、库存、质量、成本、效率等方面的控制。4、其他辅助活动。包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设等。二、生产运营战略(1)生产运营战略的重要性生产运营战略是基于企业的总体发展战略，根据目标市场和产品特点，构造其生产运营的指导思想、决策规划、内容和程序，是企业总体战略的重要组成部分，是对生产运营系统的发展方向和关系企业形象全局、长远的运营问题所作的重大谋划。(2)生产运营战略管理框架生产运营战略包括三个阶段：生产运营战略分析、生产运营战略制定、生产运营战略实施。(3)生产运营战略类型：成本领先运营战略、差异化运营战略、集中化运营战略。三、生产过程组织(1)厂址选择1、影响厂址选择的主要因素①国家的有关方针、政策；国民经济发展的整体需要、布局和规划；各地方的规划、发展及有关法规。②接近客户，交通便利，通信方便。③资源的充分获取和利用，以获得最佳经济效益。④气候、地质、水文等自然条件及环境保护。⑤长远发展的空间。2、厂址选择的主要步骤①确定选址目标。通常有三种情况：一是新建企业的选址，以投入最少、产出最大、效益最好为选址的决策目标；二是另选新建或原地扩建，需权衡与原有的生产动作设施之间的关系，以优化整体布局为目标；三是搬迁。②收集数据、分析因素，拟定初步候选方案。③评价候选方案。要运用定性、定量的分析方法或定性定量相结合的方法进行评价。④选定最终厂址方案。（2）生产过程的空间组织1、空间组织原则①有利于企业内各项生产活动的正常进行，提高经济效益。②有利于安全生产保证，有利于职工的身心健康，满足“三废”处理要求。③有利于合理利用空间，防止浪费、减少运输空间。2、空间组织形式工艺专业化布置：即按照生产过程各个工艺阶段的工艺特点来设置生产单位。其优点：对产品品种的变化具有较强的适应性；便于充分利用生产设备与生产面积，提高生产设备和生产面积的负荷系数；便于进行工艺专业化处理，并有利于技术熟练程序的提高。其缺点：产品加工路线长，运输工具、运输工人和中间仓库增多，使厂内运输费用增加；生产周期延长，资金占用增加；管理工作复杂化。对象专业化布置：即以产品（或零件、部件）为对象来设置生产单位。混合式布置（最常见）：即综合利用工艺专业化原则和对象专业化原则建立生产单位。固定布置：即将加工对象如产品、零部件的位置固定不变，而人员、设备、工具向其移动，并在该处进行加工制造的一种设施布置方式，如船舶、飞机的制造。（3）生产过程的时间组织1、顺序移动方式：指一批零件经多道工序加工时，将这批零件在上道工序全部加工完成后，再统一搬运到下道工序去加工的方式。吗丁=也£士1J-L优点是组织生产简单，设备在加工零件时不出现停顿，工序间搬运次数少。缺点是生产周期长。2、平行移动方式：指一批零件中的每个零件在上道工序加工完成后，马上移到下道工序去加工，由此形成一批零件中的每个零件在各道工序上平行地进行加工。।m-中,皿一优点是充分利用平行作业的可能，使生产周期达到最短。缺点是一些工序在加工时，出现时不时停的现象，对设备运转不利，且运输次数多，组织生产比较麻烦。3、平行顺序移动方式：当后道工序单件加工时间比前道工序单件加工时间长，则前道工序往后道工序按件运送；反之，则后道工序的最后一个零件只能等到前道工序所有零件加工完毕后，才能开始加工。4颇=-£0毂短，＞=£力+（丑一1）（£力一£九）（4）生产过程组织的具体形式1、生产线按范围大小，分为产品生产线和零售部生产线。按节奏快慢，分为流水生产线和非流水生产线。按自动化程度，分为自动化生产线和非自动化生产线。2、流水线。①特征按对象专业化原则组织，线上加工对象固定，工作地的专业化程度高，生产率高；线上的设备、工艺和装备针对加工对象的工艺要求配置，一般能封闭地完成加工对象的全部工艺，线上各工序的工作地数量与该工序单件工时的比值保持一致；流水线的各工作地按工艺过程的顺序排列，工件沿流水线做单向流动，运输距离短，生产连续性好；经过周期化工作，线上各道工序具有大体相等的生产率。具有良好的连续性、比例性、平等性和节奏性。②分类按加工对象的移动方式，分为固定流水线和移动流水线；按生产对象的种数，分为单对象流水线和多对象流水线；按加工对象的转换方式，分为不变流水线、可变流水线和成组流水线；按生产过程的连续程度，分为连续流水线和间断流水线；按流水线节奏性，分为强制节拍流水线、自由节拍流水线和粗略节拍流水线。③组织流水生产的条件产品结构和工艺要相对稳定；产量要足够大；工艺能同期化；生产面积容纳得下。④流水线的组织设计以单对象流水线为例，组织设计步骤如下：i）计算流水线节拍：「=乙=电QQr=流水线节拍；T=计划期流水线的有效工作时间；T0=计划期流水线的制度工作时间；B二工作时间有效利用系数，一般为0.9〜0.96；Q二计划期的产品产量（包括计划产量和预计废品量）。ii）进行工序同期化。措施主要有：提高设备的生产效率；改进工艺装备；改进工作地布置与操作方法，减少辅助作业时间；提高工人技术的熟练程度和工作效率；详细地进行工序的合并与分解。iii）确定各工序的设备数量（工作地数），计算设备的负荷率。S二第i道工序所需的设备数量；iT「第i道工序所需的加工时间；R=流水线的平均节拍；K=设备负荷系数；iS二第i道工序安排的实际的设备数量。iV）计算流水线所需工人人数。V）确定运输方式，选择运输装置。vi）流水线的平面布置。流水线的形状一般有直线形、直角形、U形、山字形、环形、S形。3、自动线自动线是由自动化机器设备实现产品工艺加工的一种生产组织形式，具有降低工资成本、加速流动资金周转、缩短生产周期、稳定产品质量的特点，缺点是投资数额大、回收期长。①特征较一般流水线效率更高；生产过程具有高度的连续性和节奏性；有利于稳定产品质量；能从事人体所不能胜任的特殊工作；有利于降低产品制造成本；生产过程是完全自动进行的。②组织自动线的条件在加工对象方面，要求有很高的标准化、通用化水平，零件的结构便于自动装夹、运输和加工；在工艺方面，必须采用先进的工艺方法和设备，采用的工艺规程应尽量减少装夹次数；在劳动组织方面，对自动线上的劳动力进行必要的挑选和培训，使其具备正确调整、诊断设备故障的能力；在生产管理、原材料供应、设备维修、环境卫生和工具更换方面，提出更严格的要求。③自动线的形式按零件是否通过机床上的装夹器具，分为通过式自动线、非通过式自动线。按零件运输方式，可分直接运输自动线、间接运输自动线、悬挂运输自动线、工件升起运输自动线；按加工设备的连接方式，分为刚性连接自动线、柔性连接自动线；按设备排列方式，分为顺序排列自动线、平行排列自动线、顺序平行混合排列自动线；按布局形式，分为直线式自动线、折线和封闭式自动线。四、生产运营计划（1）生产运营计划概述1、生产运营计划体系长期生产运营计划：指生产运营战略计划，服务于企业的总体发展战略，计划期一般是3〜5年甚至更长。中期生产运营计划：计划期一般是2〜3年。年度生产运营计划。生产作业计划。2、生产运营计划指标：产品品种、产品质量、产品产量及产品产值（工业总产值、工业商品产值和工业增加值）。（2）生产能力1、生产能力种类：设计生产能力、查定生产能力、计划生产能力。2、影响企业生产能力的因素：固定资产数量、固定资产工作时间、固定资产生产效率。3、生产能力核算（一）单一品种生产条件生产能力核算i）设备组生产能力M=设备组的生产能力；F二单位设备有效工作时间;S二设备数量；P二产量定额；ii）作业场地生产能力FAM=——

atF二单位面积有效工作时间;A二作业场地生产面积；a二单位产品占用生产面积;t=单位产品占用时间。iii）流水线生产能力F二流水线有效工作时间；r=流水线节拍。（二）多品种生产条件下生产能力核算i）代表产品法。即以选定的代表产品来计算生产能力，然后通过换算系数计算各具体产品的生产能力。步骤如下：步骤一，选定代表产品。步骤二，以选定的代表产品来计算生产能力。FSF二单位设备有效工作时间；S二设备数量；t=代表产品的时间定额。d步骤三，计算其他产品换算系数。步骤四，计算其他产品的生产能力。将具体产品的计划产量换算为代表产品的产量：Qdi=KQK;第i种产品换算系数；iQ;第i种产品的计划产量。i计算各具体产品产量占全部产品产量比重：ni=1计算各具体产品的生产能力：M=也iK.Iii）假定产品法。适用于产品品种比较复杂，各种产品在结构、工艺和劳动量差别较大，不易确定代表产品时。步骤如下：步骤一，确定假定产品的台时定额t：jt.=ew.t.i=1wi=第i种产品占全部产品产量比重；t=第i种产品的台时定额。i步骤二，计算设备组假定产品的生产能力M：jFSM=—

.t.]步骤三，根据设备组假定产品的生产能力，计算出设备组各种具体产品的生产能力M：iMi=Mjwi（3）产品生产进度的安排1、大量大批生产企业各期产量年均分配法：即将全年计划产量平均地分配到各季、月。适用于社会对该产品需要比较稳定的情况。各期产量均匀增长分配法：即将全年计划产量均匀地安排到各季、月。适用于社会对该产品需要不断增加的情况。各期产量抛物线形增长分配法：即将全年计划产量按照开始增长较快，以后增长较慢的要求安排到各月任务。适用于新产品的开发，且对该产品的需求不断增加的情况。2、成批生产企业将产量较大的产品，大致均匀地分配到各季、月生产；将产量较小的产品，用集中方式参照用户要求的交货期和产品结构工艺的相似程度及设备负荷情况，安排当月的生产；安排老产品，要考虑新老产品的逐渐交替；精密产品和一般产品，高档产品和低档产品要搭配好，以充分利用企业各种设备和生产能力。3、单件小批生产企业优先安排延期罚款多的订单；优先安排国家重点项目的订货；优先安排生产周期长，工序多的订货；优先安排原材料价值和产值高的订货；优先安排交货期紧的订货。（4）生产作业计划1、概念。生产作业计划是生产运营计划工作的继续，是企业年度生产运营计划的具体执行计划，是协调企业日常生产活动的中心环节，包括以下四项内容：编制企业各个层次的作业计划。包括产品进度计划、零件进度计划和车间日程计划。编制生产准备计划，包括原材料和外协件的供应、设备维修、工具准备、技术文件准备、劳动力调配等。计算负荷率，进行生产任务和生产能力之间的细致平衡。日常生产的派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制。2、期量标准期量标准又称作业计划准备，是指为加工对象（零件、部件、产品等）在生产期限和生产数量方面规定的标准数据。i）大量大批生产企业的期量标准。包括节拍或节奏、流水线的标准工作指示图表、在制品定额等。ii）成批轮番生产企业的期量标准。包括批量、生产周期、生产间隔期、生产提前期等。iii）单件小批生产企业的期量标准。包括生产周期、生产提前期等。3、生产作业计划编制生产作业计划有厂级、车间级、工段级、班组级等多个层次。车间生产任务的安排有在制品定额法、提前期法、生产周期法。i）在制品定额法。又称连锁计算法，即用预先制定的在制品定额，按照工艺反顺序计算方法，调整车间的投入和产出数量，顺次确定各车间的生产任务，适用于大量大批生产类型企业的生产作业计划编制。本车间出产量;后续车间投入量+本车间半成品外售量+（本车间期末库存半成品定额本车间期初预计在制品结存量）本车间投入量=本车间产出量+本车间计划允许废品及损耗量+（本车间期末在制品定额本车间期初预计在制品结存量）ii）提前期法（累计编号法）适用于成批生产类型企业。提前期是指产品（零件）在各车间产出（或投入）的时间应比成品产出时间所要提前的天数。生产提前期包括投入提前期和产出提前期。本车间投入提前期二本车间产出提前期+本车间生产周期本车间产出提前期二后车间投入提前期+保险期提前量二提前期*平均日产量本车间产出累计号数=最后车间产出累计号+本车间瓣产出提前期*最后车间平均日产量本车间投入累计号数;最后车间产出累计号+本车间投入提前期*最后车间平均日产量iii）生产周期法。适用于单件小批生产企业。五、生产运营控制（1）生产进度控制生产控制的核心在于进度管理，生产进度控制的基本内容主要包括投入进度控制、工序进度控制和产出进度控制。其基本过程主要包括：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。（2）在制品控制1、根据所处的工艺阶段，将在制品分为毛坯、半成品、入库前成品和车间在制品。2、在制品控制的工作内容①合理确定在制品管理任务和组织分工。②认真确定在制品定额，加强在制品控制，做好统计与核查工作。③建立、健全在制品的收、发与领用制度。④合理存放和妥善保管在制品。3、在制品定额i）大量流水线生产条件下在制品定额的制定①流水线内容在制品定额的制定。包括工艺在制品、运输在制品、周转在制品和保险在制品。②流水线之间的在制品定额的制定。包括运输在制品、周转在制品和保险在制品。ii）成批生产条件下在制品定额的制度①车间内部在制品定额的制定，根据产品（或零件）的生产周期、生产间隔期和批量来计算。②车间之间的半成品定额的制定。包括周转半成品和保险半成品，前者定额即计划期末的半成品占用量，后者定额根据统计资料确定。（3）库存控制1、概念：对企业生产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。主要作用：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。2、库存的合理控制i）库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，提高产品成本；占用流动资金；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源闲置；掩盖企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题。ii）库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产；使订货间隔期缩短，订货次数增加，订货成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。iii）降低库存的措施：①降低周转库存：基本做法是减少库存批量。②降低在途库存：主要策略是缩短生产、配送周期。③降低调节库存：基本策略是尽量使生产和需求相吻合。④降低安全库存：主要策略是使订货时间、订货量接近需求时间和需求量。iv）库存控制基本方法：基本方法有定量控制法、定期控制法、帕累托法等；新方法有MRP、MRPII、ERP等。（4）生产调度1、生产调度工作的主要内容①检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作。②根据生产需要合理调配劳动力，督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作。③检查各生产环节的零件、部件、毛坯、半成品的投入和产出进度，及时发现生产进度计划执行过程中的问题，并积极采取措施加以解决。④对轮班、昼夜、周、旬或月计划完成情况的统计资料和其他生产信息进行分析研究。2、生产调度系统的组织：一般大中型企业设厂级、车间和工段三级调度，中小型企业一般则只设厂部、车间二级调度。3、调度制度与方法：调度值班制度、调度会议制度、现场调度制度、班前班后小组会制度。六、现代生产运营管理方式（1）MRP、MRPII和ERP1、MRP（物料需求计划）基本原理：遵循以最终产品的生产计划导出所需相关物料的需求量和需求时间；根据各相关物料的需求时间和生产（订货）周期确定该物料开始生产（订货）时间。结构：主生产计划、物料清单和库存处理信息。2、MRPII（制造资源计划）结构：计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统。特点：计划的一贯性和可行性；数据的共享性；动态的应变性；模拟的预见性；物流和资金流的统一性。3、ERP（企业资源计划）模块：生产控制功能模块、物流管理模块、财务管理模块、人力资源管理模块。（2）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式的思想和手段：准时化JIT）、自动化、标准化作业、多技能作业、看板管理、全员参加的现场改善活动、全面质量管理。第五章质量管理与安全管理考纲：质量管理中常用技术与质量检验、国际标准化组织质量管理体系和质量认证、全面质量管理和六西格玛管理、企业安全管理等。一、质量管理中的常用技术与质量检验（1）质量管理中的常用技术质量控制方法分为以数理统计方法为基础的质量控制方法和建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理方法。常见质量管理方法有：分层法、调查表法、散布图法、排列法、因果分析法、直方图法及控制图法等。（2）工序能力分析1、工序指数能力用途：选择经济合理的工序方案，预测对质量标准的符合程度，确定工序工艺装备、工艺方法和检测方法；协调工序之间的相互关系，工艺设计时，要规定各道工序的加工余量、定位基准等，了解每道工序的能力对工序设计是有益的；验证工序质量保证能力，分析工序质量缺陷因素，估计工序不合格率，控制工序实际加工质量。2、双侧公差工序能力指数计算设工序公差为T,公差上限和下限分别为L和TL,公差中心为乂。若样本平均值与公差中心重合，即元=M。此时，称为工序无偏；反之，，则为工序有偏。i）工序无偏时:i）工序无偏时:c=^=^-tP6。6sii）工序有偏时，即£=|M幻，k=t7/2T28T286s3、单侧公差工序能力指数计算i）当只要求控制公差上限时：%〃=J=Jyu3。3sii）当只要求控制公差下限时：%r=J=工马yL3。3s4、工序能力指数判断准则工序能力等级工序能力指数成品率工序能力判断特级31*67>99,99的需过剩一级1.67。%兄，33>99.9968%充足二皴》9W侬正常三级1.0吐%>0.67>97.73%不足四级母近也67^97.73%泮重不足i）当CP>1.67时，工序能力指数过剩。对策：降低工序能力；更改设计，提高产品的技术要求；采取合并或减少工序等方法。ii）当CPW1时，工序能力指数过小。对策：努力提高设备精度，并使工艺更为合理和有效，进一步提高操作技能与质量意识，改善原材料质量及提高加工性能，使工序能力得到适当的提高；修订标准，降低技术要求；为保证出厂质量，当工序能力不足时，应通过全检或分级筛选来提高产品质量。iii）当KCPW1.67时，工序能力适宜。(3)质量检验1、质量检验基本要素：度量、比较、判断、处理。2、质量检验五项基本任务鉴别产品质量水平，确定其符合程度或能否接收；判断工序质量状态，为工序能力控制提供依据；了解产品质量的等级或缺陷的严重程度；改善检测手段，提高检测作业发现质量缺陷的能力和有效性；反馈质量信息，报告质量状况与趋势，提供质量改进的建议。3、质量检验方式按检验的数量特征，分为全检与抽检；按检验的质量特性值的特征，分为计数检验与计量检验；按检验方法的特征，分为理化检验和感官检验；按检验对象检验后的状态特征，分为破坏性检验和非破坏性检验；按检验实施的位置特征，分为固定检验和流动检验；按检验目的的特征，分为验收检验和监控检验。4、质量检验基本类型：进货检验、工序检验(首件检验、巡回检验、末件检验)、完工检验。二、国际标准化组织质量管理体系和质量认证(1)ISO质量管理体系1979年在ISO会议上通过成立质量保证技术委员会，1987年更名为质量管理和质量保证技术委员会(ISO/TC176)。ISO9000族标准是第一部用于质量管理方面的国际标准，ISO9001：2015版标准于2015年9月23日发布，GB/T19001—2016idtISO9001：2015《质量管理体系要求》于2016年12月30日发布，2017年7月1日起实施。(2)质量认证1、质量认证包括产品质量认证和质量管理体系认证。2、质量认证的作用有利于企业获得更高的质量信誉优势，从而有利于企业在市场竞争中取胜；有利于企业增加国际市场的竞争能力；促进企业完善质量管理体系；节约大量社会检验费用；有利于保护消费者利益。3、质量认证的八大类型型式试验；型式试验加认证后监督—市场抽样检验；型式试验加认证后监督—供方抽样检验；型式试验加认证后监督—在市场和供方抽样检验；型式试验加供方质量管理体系评定再加认证后监督；供方质量管理体系评定；批量检验；全数检验。三、全面质量管理(1)全面质量管理的概念1、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。2、三全一多样：全企业、全过程、全员参加、多方法的质量管理。3、实施原则：预防原则、经济原则、协作原则。4、实施程序“五步法”：决策、准备、开始、扩展、综合(整合和规划目标、人员、关键业务流程、评审和审核)。(2)基本方法——PDCA循环1、PDCA八步骤阶段步骤1-分析现状，找出存在的主要质量问题2.逐个分析产生质量问题的影响因素或原因工找出影响质量问题的主要因素4,针对影响质量的主要医素，制定措施，提出改进计划，并预计其效果D5,执行措施、计划C6、检查计划执行结果A『.总结经验教训，制定相应标准、制度和规定8.把未解决或新出现问题转入下一PDCA循环2、PDCA循环特点：大环套小环，小环保大环，相互促进；不断手环，逐步提高；推动PDCA循环，关键在A阶段，要抓好总结阶段的工作。四、六西格玛管理(1)六西格玛的含义1、西格玛(£,。)在统计学上用来表示标准偏差值(标准差)，即在总体中的个体数据相对于平均值的偏离程度，或正态数据的离散程度。测量出的。表示诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，。值越大，缺陷或错误就越少。2、在质量管理领域，。用来表示质量控制水平。若控制在3。水平，表示产品合格率不低于99.73%；若控制在6。水平，表示产品合格率不低于99.99999983%,或不合格率不超过0.002ppm。3、六西格玛管理：是一种提高企业业绩与竞争能力的管理模式，用以衡量和不断优化企业的业务流程能力,是一种追求卓越的管理哲学。(2)六西格玛管理的流程1、六西格玛管理的基本内涵：提高顾客满意度和降低组织的资源成本。2、六西格玛工作程序DMAIC：界定(D,Define)—确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品和流程。测量(M,Measure)—测量现有流程，确定流程的底线和期望值。分析(A,Analyze)一利用统计学工具对整个系统进行分析。改进(I,Improve)一,针对关键因素确立最佳改进方案。控制(C,Control)一采取措施以维持改进结果。3、六西格玛管理的组织结构结构层级：倡导者(冠军，Champion)、黑带大师(MasterBlackBelt)、黑带(BlackBelt)、绿带(GreenBelt)、白带(WhiteBelt)。六西格玛团队的三个层次：以执行领导、倡导者为领导层；黑带大师、黑带为骨干层；以绿带、白带为具体执行层。五、安全管理(1)安全管理的主要内容：对员工进行教育(Educatioh对设备进行工程管理(Engineering对行为进行强制规范(Enforcement),即3E原则。(2)安全管理措施类别：事故预防、应急措施、风险转移。(3)所谓安全管理，其本质就是利用管理的活动，将事故预防、应急措施与风险转移三种手段有机地结合在一起，以达到保障安全的目的。(4)安全管理的作用防止伤亡事故和职业危害的根本对策；贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”方针的基本保证；安全技术和劳动卫生措施落实的保障；有助于改进企业管理，促进经济效益的提高。(5)企业安全管理1、定义：企业以安全为目的，进行有关决策、计划、组织和控制方面的活动。2、主要任务：改善生产条件；采取安全措施；职业健康安全管理。第六章供应链管理考纲：企业物流管理过程、企业采购管理与供应物流管理、企业生产物流管理、企业仓储与物流管理、企业销售物流管理等。一、供应链管理概述（1）供应链管理概念供应链管理以市场和消费者需求为导向，在核心企业的协调下，以提高客户满意度、获取最大利润为目标。其实质是深入供应链的各个增值环节。（2）供应链管理思想的核心理念1、资源横向集成：强调优势资源的横向集成。2、系统化动作：系统性首先体现在其整体功能上；整体功能体现在供应链合作伙伴间的密切关系及供应链系统的层次性上。3、合作共享：协调运行的基于各节点企业高质量的信息传递与共享。4、多赢互惠：各成员企业之间通过一种协商机制，来谋求一种多赢互惠的目标。5、需求驱动：供应链的动作以订单驱动方式进行。6、快速响应：通过各节点企业业务流程的快速组合，加快对用户需求变化的反应速度。7、同步动作：只有各成员企业之间及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化动作才能实现。8、动态重构：组织基于供应链的虚拟企业将是供应链动态快速重构的核心内容。（3）供应链系统的构建1、供应链系统的典型结构M启鑫Mfl用用M启鑫Mfl用用M懵息渔稹曲曲的伊隔商催向商用户2、供应链系统设计的设计步骤分析市场竞争环境（产品需求）；分析企业现状（分析现有供应链）；提出供应链设计（分析必要性）；构建供应链设计目标；分析供应链组织；可行性分析；设计产生新的供应链；检验新供应链。二、供应链管理环境下的物流管理（1）物流管理在供应链管理中的地位裹1供应链上的优值.布产品/行业_JI采购！—制造分鬲易彩品（如月巴皂，香精）30-50.一]5-10如〜50期用消费品（如轿车、洗衣机）50r60_1—―--"—1—^—10-15川〜加＜匚业（如j1业设备:痴）30"。3⑷5・1。（2）供应链管理环境下的物流特点1、物流环境的特点：敏捷性、合作性、柔性、客户满意度。2、物流管理的特点：信息共享、交货准时、过程同步、敏捷响应、互利合作、满意服务。（3）供应链物流管理战略1、物流动作模式：自营物流、外包物流。2、一体化物流管理战略：垂直一体化物流、水平一体化物流、物流网络。3、战略渠道设计渠道设计三步骤：进行网络分析，确定网络要素和相互关系；优化设计；组织实施网络设计方案。渠道设计两种情况：一种是配送中心或分销点的设计即局部物流网络设计，另一种是供应链全局的网络设计。三、供应链管理环境下的采购管理（1）基于供应链的采购管理与传统采购管理的差异1、从为库存采购转向为订单采购。2、从一般交易管理转向外部资源整合管理3、从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系。（2）供应链环境下的准时采购策略1、JIT采购基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。2、JIT采购的特点袅7_附―与茜维求购的区别项目|戕时采脚传统来购■购批M白枇量、送货频率高大批QL送货地率-低供应商选择长榭合作、单源供应短期合作、由源供应供应商评价质量、交货期、价搭价格、81量、交货期检壹工作逐渐祓少.最后消除收货、点货、臣bt会收_曲商内容长期合作美系.质量和合理做格森得最低折格运输谕时送货，买方负/安邦软低越点.武方负责安排信息交流快速.可靠।一般妁g（3）供应商管理1、供应商与制造商的两种典型关系模式：传统的竞争关系、合作性关系（双赢关系）。2、双赢供应关系管理：信息交流与共享机制、激励供应商、合理评价供应商。3、与供应商长期契约的制定：损害双方合作的行为判定标准及应受到的惩罚；激励条款，参与供应链的供应商提高质量、提高供货准时性、控制供货成本等即可获得的相关利益；与质量控制相关的条款；对信息共享的规定。四、供应链管理环境下的库存控制（1）供应链中的不确定性与库存1、供应链中的不确定性有两种表现形式：衔接不确定性、运作不确定性，其来源于供应商、生产者和顾客三个方面。2、衔接不确定性对库存的影响衔接不确定是普遍存在的，集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象。通过建立战略合作伙伴关系的新型企业合作模式，并通过建立组织的信息系统为供应链的各合作企业提供需求信息，企业有了确定的需求信息，在制定生产计划时，就会减少为了应对需求波动而设立的库存量。3、运作不确定性对库存的影响同样，通过建立合作伙伴关系也可以消除运作不确定性对库存的影响。当生产系统形成网络时，运作不确定性就会在生产网络中显现，生产者会通过库存来应对运作的不确定性。（2）供应链管理环境下的库存控制策略1、供应商管理库存①基本思想：供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，并拥有库存控制的决策权，用户同时还可以获得更高水平服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明性并获得更多用户的信任。②供应商管理库存的关键体现在以下原则中：合作性原则、互惠原则、目标一致原则、总体优化原则。③实施供应商管理库存的步骤库存状态透明是实施供应商管理库存的关键。供应商实施库存管理分为以下四个步骤：i）建立用户信息系统；ii）建立销售网络管理系统；iii）建立合作框架协议；iv）组织结构的变革。2、联合库存管理①基本思想：是一种供应链集成化运作的决策代理模式，把用户的库存决策权交给供应商，由供应商代理用户（分销商或批发商）行使库存决策的权力。本质上是一种风险分担的库存管理模式。②优点：为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；减少供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高供应链稳定性；库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中存在的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据；为实现“零库存”管理、准时采购及精准供应链管理创造条件；进一步体现供应链管理的资源共享和风险分担的原则。③联合库存管理的实施i）建立供需协调管理机制。第一，本着互惠互利原则，建立共同合作目标。第二，建立联合库存的协调控制方法。第三，建立信息沟通与共享系统。ii）发挥不同资源计划系统的作用。原材料联合库存管理应用MRPII，产销联合库存管理应用DRP（配送需求计划系统）。iii）建立快速响应系统。三个阶段：第一阶段，商品条码化；第二阶段，内部业务处理自动化；第三阶段，通过供需双方有效合作，确定库存水平和销售策略，消除供应链企业之间的障碍。

3、多级库存优化与控制①多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上，对供应链的全局性优化和控制而形成的库存管理模式。多级库存控制的方法有两种：非中心化（分布式）策略、中心化（集中式）策略。②多级库存优化与控制应考虑的问题：口目标问题：成本优化or库存周转时间优化，或二者兼顾。ii）边界问题：供应商—一制造商—一分销商—一零售商四级。③多级库存优化的效率问题理论上讲，中心化的多级库存优化比非中心化策略要好。但因组织与管理的内耗，简单的多级库存优化并不能真正产生优化的效果，故需对供应链的组织和管理不断进行优化。否则，其效率是低下的。五、供应链管理风险（1）供应链风险的含义与特性1、含义：指包括所有影响和破坏供应链安全运行，使之不能达到供应链管理预期目标，造成供应链效率下降、成本增加，导致供应链合作失败或解体的各种不确定因素和意外事件，即包括自然灾害，也包括人为因素。2、特征：动态性、复杂性与多样性、传递性、此消彼长性。3、供应链风险类型①按风险性质，分为重大突发非常规风险事件、常规风险事件。前者指由于社会突发事件（如突发战争）或自然灾害引发的供应链风险，管理重点是建立危机应急响应机制，事件发生后迅速采取事件补救措施，最大限度减少损害。后者指供应链企业的日常运作中经常出现的如订单延迟、生产过程中断等问题。②按引发风险的因素或来源分类供应选风踏及其引发困亶

引发因津臼然灾害劳动划给供应前破产战争与恐怖皇件依顿碓-拱丘商，同时后备出应商生产能力利般携性爱延期风险信息需抗风除供应尚生产利汨率世供应商限抛性荒产舔股质理或供应失败过境-我中转时吐理环也日学延期风险信息需抗风除信息基地没睡的涮赛洸整合立条流网格过F龙般电子商持不置时间畏、季节性因素、产品多梆性■生命周魁短.客"理薄弱等造成丽例不册舐口通1，促销，瓶的、供应品规乏可预见性以及产品舸帔便得需求夸大.糖败血和俏忌央以.__配应玷乖也整合全国外包和金麻市场汇率池动依周单-僮应源的F.要部件及原材料百分比行业生产利用率小期合同与娅期，告同容户数it客户财处女U（2）供应链风险管理的含义与措施1、含义：为了提高供应链运营的稳健性所采取的风险应对计划、组织、协调和控制活动的总称。对发生概率低、影响力小的风险，可以忽略；对中度重要类风险，一般通过正常运作流程的调整应对，如更多库存、设置缓冲能力等；对重大类风险则需严肃对待。2、管理措施①建立供应链风险管理机制：风险应急机制、风险防范机制。②构建供应链风险管理机构i）建立正式的风险管理组织部门。ii）确定风险管理部门职能。至少应包括三个方面：一是制订风险应急计划；二是做好应对风险爆发后的“被害预测”；三是处理风险事件的模拟训练。③制定风险防范措施i）建立战略合作伙伴关系。ii）加强信息交流与共享，优化决策过程。iii）加强对供应链企业的激励。iv）柔性化设计。V）建立预警和应急处理机制。vi）资源配置到位。Vii）确保对话渠道畅通。第七章企业技术创新考纲：企业创新内容、产品创新、技术创新、技术改造、知识产权管理等。一、技术创新概述（1）技术创新的内涵1、创新的五种形式：产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新。2、技术创新：指关于技术的新构想，从研究开发或技术组合，到实际应用，并产生经济、社会效益的商业化全过程的活动。3、技术创新的内涵技术创新不仅是一种生产活动，而且是一种经济活动，其实质是为企业生产经营系统引入新的技术要素以获得更多利润；技术创新的关键不是研究与开发，而是研究与开发成果的商品化；技术创新的主体是企业家及其领导下的企业科技人员；技术创新的最终效果是创新的技术得以扩散，从而推动社会经济增长，加快社会进步。4、技术创新与有关概念的区别与联系①技术创新与技术进步。技术进步是指技术所涵盖的各种知识的积累与改进，包括技术创新、技术扩散、技术转移与引进。②技术创新与研究开发。研究开发是创新的前期阶段，是创新的投入、创新成功的物质基础和科学基础。研究开发活动若未延伸至商业化应用，则还未完成创新过程。③技术创新与技术改造。技术改造中存在技术创新，是技术创新的一种方式。（2）技术创新的类型按技术创新程度，分为渐进性创新、根本性创新；按创新来源，分为自主创新、模仿创新、合作创新；按创新对象，分为产品创新、工艺创新；按成熟度，分为原始技术创新、中试技术创新、成熟技术创新（主要以标准的专用设备或成套设计的形式来体现，是迟进入者最适宜引进的方式）。（3）技术的S曲线1、技术进步的S曲线指每一种或每一类技术处于导入期时，一旦进入成长期就会呈现指数型增长，随着技术进入成熟期就走向曲线顶端，会出现增长率放缓、运输缺乏的问题。此时，会有新的技术在下方蓬勃发展，新技术的影响力会逐渐增强，由此形成新的S型曲线并最终超越传统技术。2、技术扩散的S曲线在技术导入期，技术采用者增长缓慢。当技术性能提升并逐渐被人们熟悉后，采用者迅速增加，最后达到饱和状态，新采用者增速放缓。技术扩散不同时期的技术应用者具有不同的特点：创新者：较强的经济实力，数量极少，一般认为采用某项新技术的前2.5%属于创新者。早期采用者：新技术、新产品的优秀传播者，创新者之后靠前的13.5%用户属于此类。早期大多数：指早期采用者之后靠前的34%用户，数量众多，相互交流频繁，相互影响较大。晚期大多数：指在早期大多数之后靠前的34%用户，通常对采用新技术、新产品持怀疑态