共生营销链管理模式2课件

赢在共生营销价值链──实践与思考、交流和分享引言不同时代企业的销售理念是不同的:20世纪80年代的销售是战斗的,因为市场是打拼出来的一片江山;20世纪90年代的销售是战术的,因为市场是策划出来的一方沃土;21世纪的销售是战略的,因为市场是管理出来的万里疆域。无数企业的成败得失证明,只有销售的“谋略”、“策划”是不可能保证企业长期成功的，更无助于企业的核心竞争力的提高和增强。通过有组织的努力和系统的思维能力建立高效的管理和高素质的营销队伍，形成产供销学研的企业价值链优势，企业才会持续稳定地成长。

目录第一部分共生营销链（ＳMＡＲＳ）理念一、ＳMＡＲＳ战略二、ＳMＡＲＳ基本战略方针三、实施过程第二部分为什么要实施ＳMＡＲＳ一、医药行业的背景二、医药行业的现状三、新形势下的出路选择第三部分ＳMＡＲＳ的基本模式一、解决问题的基本思路二、实现有效销售的“四轮驱动”三、共生营销价值链四、超越竞争对手五、提升整体运行效率

第一部分SMARS战略的基本理念一、ＳMＡＲＳ战略的基本概念SMARS（共生管理型销售网络﹢区域滚动销售）SymbiosisAreaRollerSales是通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。SMARS战略是：树立共赢理念，通过有组织的努力，整合有限资源，建立价值链协同效应的有效方法；强化过程控制力，建立高素质营销队伍，提高分销力的有效方法；贴近最终消费者，掌控终端，建立营销网络优势的有效方法；树立区域为王理念，持续冲击地域市场第一的有效方法。二、ＳMＡＲＳ基本战略方针（2）★聚焦比规模更重要●要想形成营销网络优势，必须避免在广阔的市场区域内分散我们的力量（在我们现阶段，滥做几百个品种不如精做十几个甚至一两个品种；全面铺货、遍地开花覆盖不如先实现区域为王局部领先）。●集中力量在局部区域市场成为第一，最终在整个区域市场中成为第一（集中优势兵力，歼灭敌人有生力量，建立根据地，逐步连成片）。1、区域滚动式培育与开发市场（整个市场划分大区，大区细分为责任小区，在责任小区内进一步划分为一个个局部市场，展开局部市场第一的连续攻势。星星之火，可以燎原！）；2、切入点的正确选择（公司与核心客户合作建立的相对优势较强，易于成为局部第一，易于相对优势发挥，易于中间取势，周边取量，向更广阔的周边区域进行影响辐射）；3、领先竞争对手1.7倍（以绝对优势压倒主要对手并保持控制区域市场主动权）。二、ＳMＡＲＳ基本战略方针（3）★系统比老板更重要由于市场需求的个性化和快速变化的趋势以及产业分工进一步专业化的发展，使得企业面对的竞争是全面的、立体的、系统整体的竞争，因而基于整体竞争思想的深度营销观念：

在营销价值链构建方面，强调整合关键渠道资源，强调网络的系统管理及稳定性；

在营销组织管理方面，强调营销组织的系统建设和有组织的创新，强调建立产、供、销、研、学的系统协同；

在销售管理和市场竞争方面，强调营销效果的积累性和持续稳定有效的分销能力，强调市场的竞争导向和营销网络的分销效率。四、实施过程第一阶段

在本公司掌控的市场区域内，对自身的经销战斗力进行调查

提高区域战斗力，提高销售业绩第二阶段

强化各区域的经销战斗力

有意识、有目的地对现有客户进行精耕细作

开始制订并实施SMARS战略，在切入地域成为NO.1第三阶段

蚕食他公司重要客户

对本公司客户进一步精耕细作

开拓新客户实现目标--------地域NO.1

第二部分为什么要实施SMARS战略

医药行业的三个世界第一世界：跨国医药企业，全国性大型药企（知名大品牌、名优普药或独家品种＋基本目录或国家医保），全国性大型医药商业企业（大物流、大连锁），三甲医院第二世界：全国或区域性知名厂家（有品牌但非基本目录、非全国医保），本土大型医药商业企业，县以上公立医院，民营大型医院第三世界：中小型药企，中小型医药商业公司，个体代理，县以下各类医疗机构，民营中小型医院二、医药行业的背景（续一）

基本药物目录的预期影响作为此次医改五项基本内容之一，基本药物制度涉及药物生产、流通、定价等整个产业链条，触动着各方利益。对医药行业的影响将首当其冲，影响颇为强烈和深远。按照改革的预期，主要有三大影响：

第一，知名品牌、名优普药、独家品种——市场空间将放大。由于基本药物实行的是国家买单，在产品供应上又将实行“招标定点生产”等方式，那些规模大、品种多、实力强的国有大型企业可能更占有先机。

化学药中普药是赢家。对于化学药，哈药、双鹤、华北制药、西南药业等企业受益较大。进入化学药、生物制品基本用药目录的品种多为大品种的普药。

小型企业因单位成本高、品牌优势小，导致市场竞争能力下降，竞争压力增大。新基本药物体制正式启动，一些依靠仿制药作为主打产品虽进入基本目录却又没有在招标中取得定点生产资格的中小生产企业，如果其产品又无法在药店打开销路或不能获得“单独定价”权的话，那等待它们的就可能是关停并转了。

非目录品种将丧失基层医疗机构的市场，但在县级以上医疗机构的市场影响不大。二、医药行业的背景（续二）

第二，

独家品种中标无悬念，市场前景十分乐观。独家品种虽然也面临降价压力，但由于其稀缺性，未来降价的空间较为有限，而由于我国基层市场人口众多，这些品种有望呈现量增价微跌的情况，总之是重大利好。此次未进入《国家基本药物目录（基层医疗卫生机构配备使用部分）》（2009版）的品种，在县级（含县级）以上的医疗机构会受到一定的限制，但只要有理想的中标价，在用药目录未正式公布前仍能保持一定的市场份额。

第三，小型“临床商业企业”将淡出市场，医药商业企业面临新一轮洗牌。按卫生部等六部委发布的《关于进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》的通知（卫规财发〔2009〕7号），临床用药实行省级集中网上公开招标采购，由招标选择的药品生产企业、具有现代物流能力的药品经营企业或具备条件的其他企业统一配送。这就要求相关企业要具备一定的资质，小型药品商业企业可能被淘汰，对流通环节影响实在太大了。一旦不能够被政府指定为合法配送企业，将失去基层医疗用药市场，甚至可能逐渐淡出国内医药市场，特别是那些规模较小的、“两头在外”的“临床商业公司”则大部分将退出医药行业。

大型医药商业企业，特别是本土大型商业企业，可凭借规范效应和庞大而完善配送网络成为中标药品的配送商，其他商业企业仅可依靠大型企业争取成为其二级配送商，而且名额和条件可能会受到严格控制，市场份额也不会太大，配送成本相对较高，生存空间依然不容乐观。

其他医药商业企业，要么通过“总代理”方式，作为生产企业与配送企业间的中转站取得生存在空间；要么凭借良好的OTC终端网络，从OTC市场找到生存空间；要么凭借自身良好的零售连锁网络，继续发展自己的零售业。

政策规定的“口吻”缘何渐趋宽松，一方面是意识到了市场终端需求的重要地位，着意遵循市场经济的规律，另一方面很可能是充分预料到了公立医院改革的难度。初步建立基本药物制度和推行公立医院改革试点，都属于医疗卫生体制改革五项重点任务的组成部分，但众所周知，这五项工作中，最难啃的骨头就在于公立医院改革。目前，尽管国内的公立医院改革已经在多个地区展开了试点，例如济南、辽宁等地，未来计划通过试点总结出经验，用于更广范围的改革，但改革全面推进仍尚待时日。但话说回来，如果公立医院改革、医药分开不能得到彻底推进，任何关于药品目录遴选的努力和成果期待都难免再度落空。要知道，我国从来就不缺少基本药物目录，修订前的药品目录纳入的药品种类多达两千种，药品降价明显，但因为利益受损的医院“用脚投票”，数百种药品就此“销声匿迹”或“改头换面”，这充分说明，无法理顺医药体制，目录的落实难以上保险。公立医院改革进展的“磨叽”，很可能会拖五大任务中另四项任务如期落实的“后腿”。我们看到，公立医院改革不但需要平衡多方关系，需要大量的财政补贴，改革过程难免出现“阵痛”以及反复，其难度远超过制定一部基本药物目录，但公立医院改革才是医改的“根”。二、医药行业现状

整个医药销售体系在失效

在医药行业药品从厂家到消费者手中，主要通过三种渠道：医院、零售终端（主要是OTC）、直销。

我国现行药品流通领域中企业多、规模小、效率低、秩序乱的状况没有根本的改观，现有药品批发企业9089家，药品零售企业20余万家，平均5000人就拥有1家药店，药店什么都卖，流通结构极不合理，批发企业之间、零售终端之间、甚至于各办事处、业务员之间都在进行激烈的竞争，窜货、假货、库存积压、降价等，使中国医药市场无序竞争、过度竞争现象十分严重。

随着医改新政的推进，医药行业的市场化步伐在加快，整个医药销售体系在失效，分销能力在下降，很多“中国特色”的传统营销方式将不再有效。

这些转变对于厂家和商家来说更是严峻考验，意味着市场竞争会更加激烈、零售终端的掌控会更加重要、营销模式的创新更加关键。二、医药行业现状（续一）

医院

医院的开拓一般是通过医药代表打通院长、药房主任等环节让药品进入医院，然后说服医生开单。但这种带有“黑箱”操作的方式面临整改。医药代表的工作内容也将逐渐改变，纳入组织管理当中，发挥其在组织中的作用，使其组织职能越来越强化。二、医药行业现状（续二）

零售终端

医、药分家的改革推进，非处方药和很多处方药都走上零售终端直接接受消费者的选择。由于没有了权威（医生）的指导，消费者可以自由选择，OTC药品就更接近于消费品了。由于药品的特殊性-------谁也不敢冒“吃错药”的危险。药品企业面临的严峻考验是：谁能有效地掌控终端，使用消费者产生信赖，谁就能取得竞争优势。二、医药行业现状（续三）

直销

“三株”、“红桃K”等产品曾经都成功地应用了这种方式，但是直销这种方式销售队伍庞大、对人员素质要求高、管理难度大、销售费用高。更重要的是，这种方式的持久性差，难以产生长期的企业优势，不适合大多数药品的销售要求。新竞争形势下第三世界药企的选择开辟蓝海，培育品牌1、精耕细作培育市场2、整合上下资源，系统建立价值链整体优势3、发挥价值链优势，实现从局部领先到区域为王再到全面超越4、借助资本经营，实现快速发展和价值倍增格言

成功的真谛不在于拿到一副好牌，而在于拿到一副普通牌后如何把牌打好！

第三世界人民联合起来！！！

共生！共赢！共荣！解决问题的基本思路

通过以上分析可以看出，医药行业所面临的问题实质上主要不是由市场上的供求饱和引起的，而是由于长期的非市场化运作和医改转型期间医药流通渠道中的无序竞争、恶性竞争引起的。

在新的竞争格局下，绝大多数厂家或商家无法依靠单方面的力量来取得持久的竞争优势，必须考虑整合资源，在产业链的某个或多个环节占据优势。

因此，解决问题的逻辑在于实现药品流通渠道整体的运行效率。其核心要点是：1、实现有效销售2、构建共生营销价值链（从厂商简单交易、一般性合作提升到战略性联盟）3、超越竞争对手4、提升整体运行效率

实现有效销售

能否把产品卖给最终消费者，这一步被称为“惊险的一跃”。

这一跃是最难的，却也是企业成功与否的关键一步。

通过企业整体有组织的努力，使产品透过各种渠道最终被消费者接受，才能实现企业的最终价值。

面对不断升级的竞争，耐得住寂寞、精耕细作以争取消费者心智资源以实现有效销售，才是企业生命力的不竭源泉。

因此，我们厂家和商家必须集中资源、集中力量，建立职业化的销售队伍去争夺顾客，实现产品的有效销售。促销策略渠道促销终端促销零售终端（采购者）销售终端医生、店员消费者终端患者、家属渠道锁定安全库存买得到拦截推荐认知忠诚愿意卖愿意买销量提升二级分销商(采购者)总经销商（采购者）两大环节一个关键

五大对象

三大目标

任何形式的促销活动，都必须解决3个问题：买得到、愿意卖、愿意买。只要有一个目标达不到，结果将是促而不销！实现有效销售（续）实现有效销售的四轮驱动：

渠道驱动：以顾客至上思维争夺心智资源：临床带动OTC的渠道体系

组织驱动：以系统制胜思维打造营销组织：强势营销组织的8个模块

行销驱动：以整体竞争思维执行营销活动：系统发育5种营销职能

策略驱动：以农夫精耕思维突破销售瓶颈：精准策略应对不同市场渠道驱动：临床带动OTC是基于最终用户的决定性意义解决病人关心的问题将购买者和施加影响者转化为客户（使用者）上游客户给上游创造机会给下游提供服务供货商天劲制药经销商医院、药店、第三终端病人真正的客户由单纯的制造商向服务商转变产品背后未被满足的需求是医疗过程中的质量（疗效）、安全性和效率（便利）组织驱动：打造健康营销组织的8个模块绩：业绩→目标，职能

效：行为→纪律，品行

目标决定奖金：要什么考核什么（销售额、生产量、利润、采购质量、人才率等）

职能决定工资：做什么考核什么（管理规范性、薪酬满意度、客户满意度等）纪律决定处罚：遵守什么考核什么（回扣、假帐、贪污、渎职、工作抽离等）

品行决定晋留：成为什么考核什么（主动性、团队合作、忠诚度、责任心等）考核目标、职能的方法：上级考核下级考核纪律、品行的方法：互相考评、点式考核薪：一切物质的、可用金钱兑现的回报

酬：一切非物质、让人在精神上得到的回报核心：绩效与薪酬职务底薪（旱涝保收）绩效（职能、纪律、品行）奖金（目标）业务类20%以内20%60%以上职能类40%以上40%20%以内技术类60%以上20%20%以内服务类50%以上40%10%以内计件类0%20%80%以内高管类40%以内30%30%以上绩效工资的分工（工资占销售收入各行业的控制线：服务业≦21%代理≦7%快速消费品行业≦13%最小感觉差：11.6%）第一，把握市场强调销售组织获取和反馈市场动态的信息和情报的能力，这是正确认知市场的“情报力”。火，千家万户第二，接近市场强调降低销售重心，建立以厂商紧密合作为骨架的有效分销网络，构建营销价值链，并对其进行系统管理，提高分销效率，克服流通领域中“自然交易”与企业市场目的的差异性，这是企业掌控网络和接近市场的“分销力”。土，千丝万缕第三，影响市场强调依靠临床和OTC分销网络整体的努力，发挥企业和产品的内在影响力，影响市场需求，使竞争规则向有利于企业的方向转化，这是企业影响市场的“促销力”。金，千锤百炼

第四，渗透市场强调销售组织不断地渗透市场，掌控终端，争夺消费者心智资源，蚕食竞争对手的市场，逐步扩大市场份额，这是企业强化竞争的“推销力”。水，千辛万苦

第五，维护市场强调对客户资源和消费者心智资源进行系统的开发和管理，深化客户关系，巩固用户信赖，为客户和用户提供增值服务，这是企业持久经营的“服务力”。木，千秋大业

打造天劲价值链

与顾客建立联系实现有效销售只是打通了企业产品与消费者的“隔墙”。产品价值的实现还取决于产品是否能迅速通过渠道到达消费者。

厂家的困惑：通路不畅管理难（窜货、库存积压）；销售乏力上量难；实力不够招商难。商家的困惑：担心取消怕投入；现利现得怕创新；深度营销怕滞销。

有困惑就有需求。厂家的三难和商家的三怕，最好的解决途径就是弄清楚整个渠道的需求与价值倾向，进而共同建立内在的依存关系，形成从天劲制药----经销商-----消费者的共生价值链，这是形成未来整体竞争力的源泉。乐队：分工负责，各尽其能，协调一致玻璃瓶中的苍蝇：各干各的，到处乱撞，有光明，没前途千手观音：一个指挥中心，领导很累九头鸟：方向不一，各唱各的调管理的境界

共生营销价值链解读一、共赢理念：“大企业”、长眼光、全局观二、价值链接：利益链＋文化链＋管理链和服务链二、组织管理：系统努力，整体协调三、重心下沉：掌控终端，贴近最终消费者四、策略务实：深度营销，区域为王，滚动复制执行关键

1、从单打独斗到多兵种协同现代企业竞争，越来越体现为团队对团队、企业对企业、企业所处供应链与竞争对手所处供应链之间的竞争，所以，必须有多兵种协同作战的“大企业”思想。第一，树立一种思想：厂商联盟“大企业”思想。所谓“大企业”，是把厂家和厂家的供应商、经销商、甚至零售终端等合作伙伴均建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”，把企业所有的渠道合作伙伴纳入到企业的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，进行一体化建设。

2、要有全局眼光。合适的，才是最好的。经销商网络辐射能力和我们设定的目标区域匹配。经销商的分销能力（分销队伍、配送实力）和我们的市场推进计划相匹配。经销商的专业和我们的产品类型相匹配。

3、“大企业”销售供应链单独建立渠道网络投入大、风险大，联合分销、合作竞争，构建医药营销价值网！经销商必须认同我公司文化，主推我公司产品，遵守游戏规则

1、选择经销商要有关爱的眼光,不能只当交易的对象，而要看成自己队伍的一部分第二，选好两个经销：区域经销商和二级分销商

2、厂家和商家都要有长远眼光不能只从纯销售的角度出发，还得看对方的商业素质（包括商业道德、口碑、信誉、行销意识、对下线客户的服务能力等）。

三方的义务（分工）通常是这样划分的：

厂家：6项工作1、协助经销商做好产品的宣传和渠道促销工作，并为目标达成提供一定的战略或战术性资源；2、向经销商宣传、讲解产品的阶段性推广计划；3、按经销商的销售业绩开展对应的奖励；4、协助总经销商帮助分销商建立和巩固终端销售网络；5、协助经销商培养相关分销或管理人才；6、依据一定的标准对经销商进行奖励或处罚。总经销商：5项工作1、按时足量地向丙方配送产品；2、维护产品的销售价格和区域；3、按时真实地向厂家提供产品流向；4、完成协议销售进度；5、按要求向厂家支付货款。二级分销商：5项工作1、完成协议销售进度；2、向厂方和上线经销商提供产品销售流向；3、进行终端网络的覆盖（进度、覆盖率）；4、确保终端安全库存；5、在厂方和总经销的协助下进行终端开发和维护工作。核心要素之一：区域市场规划（1）1、全国市场要有省级样板市场，省级要有地市级样板市场，地市级要有县区级样板市场2、全国市场总体规划，分类管理，滚动开发和复制3、OTC市场布点也要依据本土特点和规划，点线面结合，有序展开4、自营和分销渠道科学规划，合理布局，可控有效核心要素之一：区域市场规划（2）1、市场全面调研：全国到区域到城市的潜力、环境、竞争对手、消费者、产品等2、市场分析、预测、区域目标设定3、区域市场地理划分4、重点区域市场数据库的建立：

－市场容量（现实的和潜在的）－消费者偏好：品牌、品种、价格、购买地点偏好等－竞争对手：主要竞争对手的实力、网络体系、经营业绩、经营特点、服务状况、员工素质等－经销商情况：经销商实力、经营业绩、经营特点、服务状况、老板及员工素质等－零售商情况：所销市场范围内医院、零售商名录和基本资料等5、分析区域市场竞争趋势和市场变化－与主要竞争对手优劣势比较－竞争趋势动态分析6、制定区域市场策略－品种、价格、服务等7、市场资源配置、对业务系统运行全面支持8、区域目标责任体系的建立

－确定营销主线，确保营销主线上每个成员朝着一个共同的目标而努力。核心要素之二：核心客户1、核心客户：在某区域市场掌握着一定的销售渠道，具有一定经营能力和经济实力，并对我公司的销售贡献具有现实和未来意义的客户。寻找并维持与核心客户的结盟与合作是掌控零售终端网络并实现区域市场第一的关键所在。2、分析客户实绩：分析各责任区域的主要客户（经销商）对我公司的实际销售贡献3、对责任地区的主要客户进行ABC分类，根据销售额实际贡献排序，确定A、B、C三类客户（重要客户、次要客户、普通客户）。4、核心客户关系深化：

－核心客户利益与义务－核心客户的培育（选苗助长、渠道结盟）－核心客户的维护（业务促进与感情沟通）－核心客户的支持、激励、评估和管理核心要素之三：终端网络1、临床能够带动OTC，临床销售本身既是学术推广，也是长效广告。2、确立临床带动OTC的渠道结构策略，要做好以下三点：

A价格是生命线，价格必须全国一盘棋，OTC价格必须服从于临床价格保护；B产品规格按临床大OTC小进行匹配，供价按临床低OTC高进行匹配；C市场按“临床取势，OTC取利”统筹运作，因市制宜，逐步到位。3、根据28法则，在任何地区市场上，约20%的零售商（或客户）主导着80%的销量。通过市场调查与统计分析，把那些在当地市场上流量较大的终端零售商纳入我公司版图，完成整体概念上的终端网络分布的方案设计。4、在发育核心经销商客户的同时，通过培训、策划、管理咨询等增值服务，与那些主流终端零售商建立联系，说服这些零售商从我公司的核心经销商客户处统一进货，完成以配送补货为特征的初始网络。加强对终端的把控，有利于防止窜货、假货。5、把握我公司核心客户与终端零售商三者之间的共同利益基础：就是增加销量或销售收入；提高经销商、零售商主推我公司产品的毛利水平与毛利率。6、这取决于公司客户顾问和经销商的业务员队伍围绕着零售商的盈利能力，提供持续的咨询服务与支持，不断提高询访客户的质量。核心要素之三：终端网络策略1、“临床＋OTC”的渠道结构，“区域总经销纯销＋边远二级分销＋终端网点”的网络结构。2、营销重心下移到销售终端和消费终端。为销售终端提供产品培训、管理咨询、活动策划等增值服务，以学术推广、促销、广告宣传、口碑相传、网络营销等手段影响最终消费者。3、厂家和商家资源共享、资源互补，由单兵作战改为市场协同作战。4、药企的客户顾问和经销商的业务员构成对终端的双线维护和管理。核心要素之四：客户顾问客户顾问----营销人员的职业化1、客户顾问的管理

从业余选手到职业选手（顾问＋销售员，猎手→农夫）

学习与技能开发（学习型营销人员与学习型团队、内部信息与知识、经验的共享）

考核与激励2、客户顾问自我管理----主抓三环节

行动计划

工作写实

时间管理3、过程管理

掌握信息：是否去了该去的地方是否见了该见的人是否干了该干的事

辅导（传教士、教练员、策划家、救火员）

调整和控制目标与结果偏差行为纠正政策调整核心要素之四：客户顾问（主要职责）4、客户顾问的主要职责

向核心经销商客户传授全套行之有效的管辖终端网络的经验与规范，由核心客户依靠自己的队伍与资源，对下线分销商和下辖的网络零售商提供服务与支持。

客户顾问在继续指导与帮助核心客户的同时，围绕着新市场开拓与新产品推广活跃于零售终端，并与网络零售商保持联系企业内部原有业务人员的角色职能转换：由单纯的业务员转变为客户顾问，更重要是由机会型的猎手变为精耕细作的农夫，不仅给客户销售政策，还要为客户提供市场运作方案、思路，为客户提供经营之道和解决之道。

核心要素之四：客户顾问（两层含义）整合专业资源。一是将厂、商的产品经理、优秀客户顾问、培训师、咨询师组织起来，通过联合行动、研讨会议等形式开展对市场的服务；一是选择总经销或二级分销商这两级渠道成员中，对市场开拓有直接影响或直接负责产品销售的关键人员担任分销顾问，构建紧密型分销队伍和分销体系，从职务（从他所在的经销商单位而言）和非职务（对本公司而言）两条线上促使和激励顾问专注于本公司的产品。利用客户顾问的双重身份，更加顺畅地协调厂商关系，更加快捷地双向沟通、及时准确的进行市场、产品信息互动，减少障碍、提高效率。

超越竞争对手

要想形成我们合作的营销网络优势，必须避免在广阔的市场区域内分散我们的力量，应集中力量先在局部区域市场成为第一，最终在整个区域市场成为第一。

不断超越对手，有利于深化与顾客（消费者）的关系，有利于对市场精耕细作，培育和发展市场。

不断超越对手成为市场第一，易于及时获取更多更准确的市场信息，快速响应市场变化。

不断超越对手，有利于营销组织建设与队伍建设，建立贴近终端的、有效的营销组织运行系统；同时，客户对共生价值链的认同感与产品在市场上的不断超越、不断发展是相辅相成的。

提高整体运行效率

企业内部的运行机制和整条价值链的运行效率及协同效应是一个整体，整体的运行效率提高，价值链上各组成环节才能得到同步成长。

合理的利益分配格局

全国一盘棋的价格体系

整体协同运作天劲公司的发展模式战略目标建立区域影响实现区域领先成为细分领域领导品牌战略阶段2010~20112012~20132014年以后战略形式市场培育阶段稳固提升阶段价值增长阶段战略定位贫血缺钙的标本兼治中成药制造商贫血缺钙、气虚肾亏、亚健康的系统解决方案提供者贫血缺钙、气虚肾亏、亚健康的优化解决方案的领导品牌战略重点培养核心客户，拓宽通路，健全网络培育样板市场，扩大品牌知名度培育品牌忠诚度和美誉度，创造增值效应，提高