成本控制管理办法（试行）

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档成本控制管理办法（试行）目录：1、成本控制管理办法（试行）2、满意度调查管理办法3、物业早期介入工作细则（试行）中铁建（北京）物业管理有限公司成本控制管理办法（试行）第一章总则为合理降低中铁建（北京）物业管理有限公司（以下简称“物业总公司”）和所属各单位（以下简称“各分公司（或项目）”）的物业管理服务成本，提高公司整体经济效益，促进公司管理规范化，根据国家发展改革委、建设部制定的《物业服务定价成本监审办法（试行）》和《物业服务收费管理办法》，以及股份公司、集团公司相关规定，结合本公司实际情况，制定本办法。成本控制由成本总监负责组织，以成本合约部为主，其他相关部门密切配合，按照分级归口管理原则进行管理。严格遵守有关规定的成本开支范围和费用开支标准，不得扩大和超支。对于挤压成本、擅自提高开支标准、扩大开支范围的，财务人员有权监督和拒绝支付，并有权向上级财务主管部门或总经理报告。为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产支出，对外投资的支出，被没收的财物，各项罚款、赞助、捐赠支出以及有关规定不得列入成本费用的其他支出，均不得列入成本费用。本办法适用于物业总公司、各分公司（或项目）所有职能部门和人员。第二章物业服务成本测算的编制与管理成立物业费测算管理委员会物业总公司成立物业费测算管理委员会，负责各项目前期物业费测算的审核、批准、监督和考评。物业费测算管理委员会是公司物业费成本管理的最高管理机构，各项目物业费测算管理的所有重大事项原则上都必须通过委员会的审议。物业费测算委员会主任由物业总公司总经理担任，副主任由党委副书记、总法律顾问、总会计师、副总经理、成本总监、运营总监、总经理助理共同担任，委员为公司各职能部门负责人。物业费测算管理办公室设在总公司成本合约部，负责各项目物业费测算管理的日常工作。物业费测算管理办公室的主要职责：协调物业费测算管理委员会和各项目之间的关系；协助各项目提出物业费测算编制及测算调整方案；收集、整理、分析公司各职能部门审核后的测算草案；提请测算管理委员会审议；负责测算考核通报等。物业费测算编制测算编制总体要求本着“取之于用户、用之于用户，收支平衡，略有结余”的原则，公平、科学、合理地测算物业管理费，保证企业有可靠、足额的经费来源，维持企业良性发展。测算物业服务成本费用应遵循的原则合法性原则。计入成本的费用应当符合有关法律、行政法规和国家统一的会计制度的规定。相关性原则。计入成本的费用应当为与物业服务直接相关或间接相关的费用。对应性原则。计入成本的费用应当与物业服务内容及服务标准相对应。合理性原则。影响物业服务成本各项费用的主要技术、经济指标应当符合行业标准或者社会公允水平。测算方法在测算费用的过程中，要依据所接管的物业类型、性质、市场定位、配套设施设备的具体情况及管理要求和服务项目，并参考物业所在区域物业管理市场同质同类物业的收费标准及企业现有日常综合管理的经验数据进行全面、具体的测算。根据《中国铁建房地产集团有限公司物业服务等级标准》确定项目服务等级。测算所需主要材料项目概况主要包括：项目的分期开发情况、计划交付时间、本次测算为几期的物业费等。集团服务等级本项目执行集团公司几级物业服务标准（集团公司物业服务标准由低到高共分为四级）。带有经济技术指标的总平面图（最新电子版，最好为CAD图纸）物业费测算基础数据统计表及工程测算所需数据物业服务方案周边物业费调研报告（以同档次、较新的楼盘为调研对象，有较大的参考价值）当地薪酬调研表地方性物业管理条例需要涉及到的内容有：物业费、车位管理费、装修管理费、垃圾清运费、工本费、公共能耗费（能源费、电梯费）等内容，目的是为测算收入提供政策性依据。测算表格的组成物业费测算说明（word）物业费测算表（excel）人员费用测算明细表（excel）物业费测算成本构成物业管理企业的成本，就是指企业在从事物业管理活动中，为物业产权人、使用人所提供维修、管理和服务等过程中发生的各项支出。物业服务成本由管理人员工资、社会保险和福利费等；物业共用部位设施设备日常运行维护-能源费；物业共用部位设施设备日常运行维护-维护保养费用；物业管理区域清洁卫生费用；物业管理区域绿化养护费用；物业管理区域秩序维护费用；管理、办公及其他费用；物业服务企业固定资产折旧；物业共用部分及公众责任保险费用；不可预见费用；税金；企业管理费共计十二项费用组成。具体内容如下：管理人员工资、社会保险和福利费等包括管理服务人员工资、按规定提取的工会经费、职工教育经费，公司为员工缴纳的养老、医疗、失业、工伤、生育保险等社会保险费用以及住房公积金，员工福利费等。物业共用部位设施设备日常运行维护-能源费是指为保障各项目物业管理区域内共用部位共用设施设备的正常使用和运行所需的供水、电和燃气等费用。物业共用部位设施设备日常运行维护费是指为保障各项目物业管理区域内共用部位共用设施设备的正常使用和运行、维护保养所需的费用。不包括保修期内应由建设单位履行保修责任而支出的维修费、应由住宅专项维修资金支出的更新、改造费用。物业管理区域清洁卫生费用是指各项目保持物业管理区域内环境卫生所需的购置工具费、消杀防疫费、化粪池清理费、管道疏通费、清洁用品费、环卫所需费用等。物业管理区域绿化养护费用是指管理、养护绿化所需的绿化工具购置费、绿化用水费、补苗费、农药化肥费等。不包括应由建设单位支付的种苗种植费和前期维护费。物业管理区域秩序维护费用是指各项目维护物业管理区域秩序所需的器材装备费、安全防范人员人身保险费等。其中器材装备不包括共用设备中已包括的监控设备。管理、办公及其他费用是指各项目为维护管理区域正常的物业管理活动所需的办公用品费、交通费、房租、通讯费、书报费及其它费用。物业服务企业固定资产折旧是指按规定折旧方法计提的物业服务固定资产的折旧金额。物业服务固定资产指在各项目拥有的、与物业服务直接相关的、使用年限在一年以上的资产。固定资产主要包括办公与电子设备、家具用具、机器工具和运输工具等。物业共用部分及公众责任保险费用是指各项目购买物业共用部位共用设施设备及公众责任保险所支付的保险费用，以各项目与保险公司签订的保险单和所交纳的保险费为准。税金主要包含城建税，教育费附加，地方教育附加费等。企业管理费是指公司在管理多个物业项目情况下，为保证相关的物业服务正常运转而由各项目承担的管理费用。不可预见开支预算根据不同地区的情况而定。不允许在成本费用中开支的项目物业共用部位、公共设施设备的大修、中修和更新、改造费用。营业外支出：固定资产的盘亏、毁损、报废清理出售净损失；临时设施报废清理净损失；公益性支出、救济性支出、捐赠；赔偿金、违约金等。应从其他渠道开支的项目：在企业税后利润中开支的被没收的各种财物损失、支付各项税收的滞纳金和罚款；在公益金中开支的用于职工集体福利设施的支出；应当资本化的支出，比如，为购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出；对外投资。前期物业费测算流程前期物业费测算，按照“以支定收”的原则，根据物业服务成本的十二项内容对项目的物业费进行科学、合理的测算，具体测算流程：项目地产公司向物业分公司（或项目）提供测算项目图纸等项目相关资料。各分公司（或项目）收集整理测算资料，将已测算完成的测算结果、周边调研、图纸等资料报送总公司成本合约部。总公司成本合约部组织总公司相关职能部门对分公司（或项目）提供的测算结果及所有资料进行审核。总公司相关职能部门审核过程中如有问题，直接与分公司（或项目）测算负责人沟通，进行调整；将审核后的数据、资料返回到成本合约部。总公司成本合约部将返回的数据进行整理汇总，并根据测算整体情况进行初步审核。总公司成本合约部将整理完成的最终测算数据上报成本分管领导进行审核。召开前期物业费测算会，对审核后的测算结果进行上会研究，存在异议的再次进行修改。总公司成本合约部将最终上会研究结果反馈给分公司（或项目）。物业分公司（或项目）将物业费测算结果反馈给项目地产公司。项目地产公司对测算结果，若存在异议，物业公司视情况研究测算是否可进行调整，双方达成共识后，物业总公司（或分公司）与项目地产公司根据测算结果签署备忘录。备忘录双方签署完毕后，总公司成本合约部将签字盖章后的备忘录、测算说明、测算汇总表等相关测算资料整理存档。第三章成本控制基础工作建立与完善成本数据库，通过数年成本数据的积累，从而提炼形成企业成本定额。目前公司的在管项目多数还处于维保期，各项成本发生不全，公司成本合约部根据每年度各分公司上报的成本数据库提炼形成的成本定额还不完整，需要累计几个年度的数据逐步更新，最终形成适用于物业公司的成本定额。定额是企业管理的重要基础工作，是编制计划和预算的依据，也是进行核算、成本控制的基础。制定和执行合理的定额，有利于调动人员的积极性、控制消耗、节省资源、降低成本、增加效益和提高竞争力。规范各业务口原始记录、强化统计工作，要求做到凭证完整、数据准确、报表及时。工程设备的原始记录格式应由工程部归口制定、管理。固定资产、低值易耗品等原始记录格式由综合部负责归口、管理。保洁材料、工具的原始记录格式由物业运行管理中心负责归口、管理。劳动工时的原始记录格式由人力资源部负责归口制定、管理。财务成本原始记录格式应由计划财务部负责归口制定、管理。建立财产物资管理制度，要求做到收发有凭证、库存有记录、出库有控制、盘存有制度、保证账实相符。材料物资的管理由综合部制定、管理。第四章成本控制的基本程序和内容成本控制的基本程序对目标成本本身的控制采取事先控制：是“设计”阶段的控制，又称事前控制，是在开始新的物业管理服务之前，即在成本发生之前，事先确定成本控制标准，如劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算以及各种材料的成本目标等，对各种资源消耗的各项费用开支规定数量界限，作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据，并建立健全成本管理制度，已达到防患于未然的目的。公司成本合约部负责组织党群综合部、人力资源部、工程管理部和物业运行管理中心对目标成本确定定额标准；各项目根据公司编制的定额，结合项目的具体情况编制项目成本预算。对目标预算成本执行的控制和监督采取事中控制：是执行阶段的控制，又称为过程控制，是在提供物业经营管理服务时，实际发生物业管理成本的过程中所进行的成本控制，它是对成本的耗费所进行的日常控制。公司成本合约部负责组织党群综合部、人力资源部、计划财务部、法律合规部、品质管理部、工程管理部和物业运行管理中心，根据各项目的成本测算，对各项目目标成本完成情况进行控制，对各项目目标成本支出过程进行监督；项目负责人负责对项目目标成本完成进行控制。为了加强对物业公司物业服务成本的动态监控，各项目公司需按照成本合约部下发的文件要求填写《物业服务成本数据库表》。成本控制管理的总结分析采取事后控制：是考核阶段的控制，即对成本的实际耗费进行事后分析，及时查清成本差异发生的原因，确定责任归属，总结经验教训，评定和考核业绩，制定有效的措施，改进工作，以提高成本管理的水平。成本控制管理三阶段的关系事先控制（确定定额，成本测算）事先控制（确定定额，成本测算）修依依实改据据施定考定控额核额制标结准果事后控制（考核阶段）事中控制（执行阶段）事后控制（考核阶段）事中控制（执行阶段）同定额、测算比较主要成本的控制内容人工成本项目人员编制要符合集团公司下发的《物业管理办法》的文件要求，与项目的服务内容和服务标准相结合，科学合理配置员工。对于每个岗位应精细测算所需人员，在时间和空间上做到工作量饱满，实行一岗多能。招聘员工尽量选择有一定物业服务素养且对企业的忠诚度相对较高的人员，合理降低对新员工的培训成本。用工形式多样化，可就近聘用有经验的内退和退休职工，以减少住宿、社保和培训等费用。建立员工的标准化考核体系，建立激发员工工作热情地激励机制，发挥员工的主动性和创造性。采取专业化分包的方式，各项目根据项目的实际情况，在严格监管的前提下，可以将秩序维护、清洁卫生、环境绿化等专项服务分包给相应的专业化队伍。各项目逐步实现劳动密集型向技术密集型的转变，在物业服务中引入高新技术手段，利用安防智能化系统、停车场智能管理系统和空调智能清洁系统等智能系统，提高劳动生产率，减少操作层员工的投入数量。设备管理成本严格执行公司有关工程管理服务方面的管理制度和文件，特别是以下几项工作：抓好设备的运行管理，有计划地进行设备的维修养护，主要计划有设备年度大、中修计划和设备月、季、年度维修保养计划。高度重视并抓好设备的日常养护工作。通过良好的设备维护管理，可有效降低设备故障率，延长设备的使用寿命。多小修、及时修、尽量避免大修。设备损坏的初期应将设备尽快修复，严禁设备带病运行。节能降耗。主要的措施：对用水用电节能改造；灵活控制设备运行方式，节约能源费用；修旧利废，节约材料投入成本；严格把关维修材料的采购和使用管理，节约材料费用。做好设备运行日志的记录和控制。能源成本管理建立、健全控制能源消耗运行管理制度和用能系统操作规程，加强用能系统和设备运行调节、维护保养、巡视检查，推行低成本、无成本节能措施。设置能源管理岗位（兼职），实行能源管理岗位责任制。采用与各所属部门签订控制能源消耗责任书的形式逐级管理，责任到岗，责任到人。实施节能改造，应当进行能源统计和投资收益分析，明确节能指标，并在节能改造后采用计量方式对节能指标进行考核和综合评价。减少空调、计算机、复印机等用电设备的待机能耗，及时关闭用电设备。严格执行国家有关空调室内温度控制的规定，合理制定制冷机、空调机、新风机组等开停时间，充分利用自然通风，改进空调运行管理。电梯系统采用智能化控制，合理设置电梯开启数量和时间，加强运行调节和维护保养。充分利用自然采光，使用高效节能照明灯具，优化照明系统设计，改进电路控制方式，应用智能调控装置，严格控制建筑物外部泛光照明以及外部装饰用照明的开停时间。对网络机房、食堂、开水间等部位的用能情况实行重点监测，采取有效措施降低能耗。第五章成本管理责任规定本公司成本管理实行“统一领导，分级管理”的基本原则。公司成本管理工作在总经理领导下，由成本总监负责组织。以成本合约部为主，其他有关部门共同参与，对全公司成本进行预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核和监督。各分公司、各项目在分公司经理或项目经理的领导下，由财务部门主要负责，有关部门共同参与，对本单位成本进行计划、核算、控制和分析。按照成本形成环节，实行归口管理，成本责任落实到具体部门。具体如下：管理人员工资、社会保险和福利费等费用的归口管理为人力资源部。物业共用部位设施设备日常运行维护能源费的归口管理为工程管理部。物业共用部位设施设备日常运行维护费的归口管理为工程管理部。物业管理区域清洁卫生费用的归口管理为物业运行管理中心。物业管理区域绿化养护费用的归口管理为工程管理部。物业管理区域秩序维护费用的归口管理为物业运行管理中心。管理、办公及其他费用的归口管理为党群综合部、法律合规部、品质管理部。物业服务企业固定资产折旧的归口管理为党群综合部、计划财务部。物业共用部分及公众责任保险费用的归口管理为物业运行管理中心。税金、企业管理费等费用的归口管理为计划财务部。不可预见开支费用的归口管理为相关业务部门。建立成本中心，按项目、分公司、物业总公司等3个经营层次，落实责任成本管理；各层次责任成本计算公式为：项目责任成本=可控人员成本（含管理人员、秩序维护人员、保洁人员、绿化人员）+可控能耗维保成本+可控物料采买成本+可控非生产性开支成本分公司责任成本=各项目责任成本+分公司的可控成本物业总公司责任成本=分公司责任成本+各部门可控成本第六章附则本制度的解释权属于物业总公司成本合约部。本制度自颁发之日起生效。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档文件编号：BJ-WYGS-PZ-004版本：2016版中铁建（北京）物业管理有限公司满意度调查管理办法文件更新履历表版本文件名称文件编号管理归属部门文件管理岗位生效日期备注2016版满意度调查管理办法BJ-WYGS-PZ-004品质管理部品质管理岗2016.8总则为规范中铁建（北京）物业管理有限公司（以下简称“物业公司”）的满意度调查管理要求，结合物业公司实际，制定本办法。本办法适用于物业公司及所属各单位所有品质管控项目。所属各单位指物业公司各分公司和项目部。本办法所称满意度调查管理工作，包括满意度调查、分析改进、结果运用等。满意度调查管理的建设和方法满意度调查的方式分为三种，分别是上门拜访问卷调查、应用技术软件调查和引入第三方调查。品质管理部负责组织满意度调查的实施工作，其他业务部门协调配合。满意度调查的频次规定：总部品质部对各分公司做年度满意度调查为每年一次。总部品质部于每年择机对各分公司做年度满意度调查，通过技术软件应用，直接随机发送客户满意度调查问卷于业主手机，调查结果取全国各分公司满意度调查平均分，平均分为及格线，进行全国排名。第三章满意度调查结果分析通过满意度调查，分析公司整体服务水平，对调查反映出来的服务过程弱项及缺陷制定整改措施。依据满意度调研结果，分析满意度推进中存在的共性问题，完善满意度推进思路。依据调查结果专项整改。总部品质部组织相应环节负责人进行分析剖析，找出问题症结并制定改进措施，通过下达专项整改单的方式，要求限期整改，督促相应环节进行改进完善。第四章满意度调查整改验证总部品质部依据年度满意度调查结果，组织绩效考核；总部品质部负责分析项目存在的共性问题，拟定总部层面整改提升举措，推动改进，形成改进报告；第五章满意度调查办法管理品质管理部是物业公司满意度调查管理办法的归口管理部门。所属单位满意度调查管理办法的归口管理部门是品质管理部或专兼职品质管理人员所在部门。物业公司品质管理部的满意度调查管理办法应明确所属单位是否需要另行制定实施细则。未明确提出要求的，所属单位可以参照品质管理部制定的规章制度执行。满意度调查管理办法在实际运行中，如发现任何疑问，所属单位品质管理部或专兼职品质管理人员都应当及时将问题反馈给品质管理部，以便解决问题和完善管理办法。品质管理部负责物业公司满意度调查管理办法的拟定、修订、发布、废止、解释等工作。第六章附则本办法由物业公司品质管理部负责解释。本办法自印发之日起施行。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档物业早期介入工作细则（试行版）中铁建（北京）物业管理有限公司工程管理部制目录第一章总则 1第一条目的 1第二条适用范围 1第二章物业早期介入工作职责 1第三条早期介入工作理念 1第四条物业早期介入总公司工作职责 1第五条物业早期介入分公司工作职责 2第六条物业早期介入对分公司的工作要求 3第三章早期介入架构 3第四章早期介入的工作流程 4第八条筹备阶段 4第九条正常工作阶段 4第五章早期介入主要工作内容 4第六章附则 6附件 7精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档第一章总则第一条目的为了规范公司早期介入工作的程序和内容，指导新建项目早期介入工作的开展，将物业管理向房地产开发产业链前端延伸，完善物业使用功能，为后期物业服务工作的顺利开展奠定基础，特制定本细则。第二条适用范围本细则适用于中铁建（北京）物业管理有限公司所属各分公司。第二章物业早期介入工作职责第三条早期介入工作理念基于物业“全过程”管理的理念，中铁建物业的早期介入工作贯穿开发项目的规划设计到项目竣工验收全过程。中铁建物业前置性参与项目的规划设计，利用物业管理积累的经验，从后期维护使用、物业管理运行成本控制及方便客户的视角提出规划设计的合理化建议。使开发单位在规划设计过程中除了执行国家有关技术标准、规范外，还能兼顾到物业的功能、布局、造型、环境以及物业使用者的便利、安全和舒适等因素，以期降低物业成本、增强产品品质，提升业主的产品满意度，进一步扩大中国铁建房地产品牌的影响力。第四条物业早期介入总公司工作职责一、统筹全国早期介入工作；二、对接集团物业客服部，确保集团早期介入政令上传下达；三、审核各分公司早期介入工作计划；四、对各分公司提供技术支持，并提供相关工作资料；五、对各分公司项目部早期介入工作进行检查；六、对新建项目、外部新项目进行初步的早期介入接触，直至确立由分公司接管；七、组织技术力量对重点难点问题进行研讨；八、对物业行业新技术新动态新形势进行研究，确保物业公司技术储备。第五条物业早期介入分公司工作职责一、根据集团公司《中国铁建房地产集团有限公司项目物业前期服务管理办法》和《中国铁建房地产集团物业早期介入管理办法》与开发单位签订《物业前期服务协议》。二、在开发项目的初始阶段，与开发单位沟通，根据项目开发计划制定《早期介入工作计划》（见附件一）。三、根据《新项目关键点设计建议表》向开发单位提交初步设计建议（见附件二）。四、建立《早期介入往来文件台账》（见附件三），建立早期介入工作档案。五、根据各开发项目反馈的《新项目关键点设计建议表》及开发单位提供的设计成果文件（任务书、方案、图纸等），结合《早期介入关注要点》（见附件四）形成《早期介入评估报告》（见附件五），上报总公司工程管理部审核后提交开发单位。六、施工建设阶段，根据现场进度实时完成《早期介入评估报告》每月不少于两次，上报总公司工程管理部审核后提交开发单位。七、跟进项目设施设备的安装调试并提出合理化建议，形成《早期介入评估报告》，上报总公司工程管理部审核后提交开发单位。八、对于《早期介入评估报告》中提出的建议，要随时跟进开发单位采纳、落实情况。并请开发公司填写《早期介入报告反馈表》（见附件六）。九、每月填写《早期介入工作月报》（见附件七）上报总公司工程管理部。十、根据开发公司通知参加各项会议，跟进项目设计施工进度，对开发公司提出的课题从物业管理角度提出建议并形成《早期介入评估报告》，报送开发单位；十一、参与项目各类验收工作，将验收中出现的问题记录备案，为承接查验工作储备资料，并积极从物业管理角度提出整改建议。十二、承接查验时应收集未整改的遗留问题，评估其产生的后果并进行总结，形成后评估报告，附《早期介入问题汇总表》（见附件八）报总公司工程管理部。第六条物业早期介入对分公司的工作要求一、各分公司负责人为早期介入工作第一责任人，负责统筹整个分公司的早期介入工作。二、在接到开发单位提供的阶段性设计文件10个工作日内，要将早期介入工作评估报告提交给开发单位。如有加急约定，按照与开发单位约定时间完成。三、参加开发单位会议及现场检查问题，均要形成书面文件提交总公司工程管理部审核后报送开发单位，并积极跟踪落实情况。四、对于不能独立处理的重大问题，可上报总公司，由总公司统一调配相关专业人员协助处理。五、各分公司需要根据自己实际情况制定相关的细化文件，需要包含工作流程、工作指引、考核办法等。第三章早期介入架构第七条物业总公司工程管理部负责早期介入工作的管理。各分公司建立早期介入工作小组，由分公司负责人兼任早期介入工作小组组长，统筹整个分公司早期介入工作，并负责与地产公司磋商协调。小组设置专人对接总公司工程管理部。小组内设置各专业工程师负责解决相关专业问题。各分公司所属各新建项目中需要设置专（兼）职早期介入驻场人员，负责该项目的早期介入具体工作，如新建项目建筑面积超过15万平方米需要设置专职驻场人员，公建类业态及高端住宅项目（物业费单价超过4元/平方米）超过10万平米就需设置专职驻场人员。（架构图详见附件）第四章早期介入的工作流程第八条筹备阶段接到开发单位开发计划后，制定相应早期介入工作计划上报总公司工程管理部审核，审核通过后，分公司留存备案并将早期介入工作计划提交开发公司。第九条正常工作阶段一、分公司将开发单位填写的《新建项目关键点设计建议表》报总公司审核备案。二、分公司收集并整理开发公司提供的资料、要求、现场照片、反馈意见等材料，安排相应专业人员审阅相关资料，形成《早期介入评估报告（草案）》提交总公司工程管理部，总公司工程管理部审核后返回分公司。分公司留存备案后，将《早期介入评估报告》提交开发单位审核备案，开发公司确认后执行，分公司项目驻场人员跟进执行情况。三、项目交楼完毕后，分公司驻场人员跟进、汇总、整理早期介入工作，将《项目物业早期介入问题汇总表》报送总公司工程管理部审核确认后，由分公司提交开发单位确认签字。四、分公司将《项目物业早期介入工作总结（草案）》报送总公司审核后返回分公司备案，由