关于如何进行某集团内部整合工作的建议

关于如如何进进行**集集团内内部部整合合工作作的建建议1、进一一步明明确集集团的的组织织结构构2、确定定各事事业部部战略略并建建立相相应的的目标标与关键键业绩绩指标标体系系3、确定定总裁裁与副副总裁裁（以以及其其它高高管之之间）的的正式式沟通通渠道道与汇汇报制制度整合的的思路路：理念整整合决策机机制整整合执行机机构整整合关键职职能整整合董事会会成员员统一一理念念与战战略发发展思思路完善董董事会会相关关职责责与决决策流流程企业文文化、、CI系统、、信息息、人人力资资源、、财务务第一步步：理理念整整合（重中中之重重）－战略略定位位－企业业文化化的核核心内内容－核心心竞争争力是是什么么－多元元化程程度－业务务如何何组合合－品牌牌价值值定位位理念整整合之之一：：战略略定位位4.目标顾客3.产品?2.地域?确定我我们的的位置置：1、产业：是电电子信信息服服务产产业，，还是是卫星星广播播电视视行业？？对产产业清清晰的的定义义和描描述是是什么么？2、地域：全球球？中中国？？重点点是哪哪里？？…3、产品：产品品线如如何组组合？？…4、目标市市场：锁定定怎样样的目目标顾顾客群群？…关键问问题：：我们凭凭什么么如此此决定定？我们的的资源源及能能力优优势是是什么么，因因而我我们能做好好什么么？1.行业?理念整整合之之二：：企业业文化化的核核心内内容价值观观愿景使命集团的的使命陈陈述是什么么？它将阐阐述我我们崇崇高的的理想想及我我们存在的的最终终目的的，并并能从从顾客客的角度清清楚的的解释释我们们真正正所处处的行业是是什么么？当我们们实现现愿景景之后后的美好蓝蓝图是怎样样的？？我们会会实现现怎样样的规规模与成就就？我我们的的顾客客、合作伙伙伴会会怎样样？我我们的员工工会怎怎样？？…什么样样的价值观观念为我们提提供指指导，，以保保证所有有员工工在行行为方方式上的的一致致性？？即我们们如何何对待待品德德、追追求、、品质质、顾顾客、、员工工、利利益、、责任任…等等的的态度度和观观念；；以及及这些些观念念的重重要性性如何何排序序？理念整合合之三：：我们的的核心竞竞争力？？人才团队队？学习型组组织？企业文化化？应变速度度？高新技术术？品牌声誉誉？通路渠道道？管理能力力？资本资金金？社会关系系？……关键问题题：核心竞争争力一定定是别人人所难以以模仿的的。我们将要要在哪些些方面去去打造集集团的核核心竞争争力？还是不相关多多元化？？理念整合合之四：：我们的的多元化化程度相关多元化不相关多元化超出了我们现有的行业，但与现有的产品和市场相关程度高通常的理由：－控制供应链的上游或下游，以获得数量、质量、价格、成本等的优势；－控制更多更广的渠道以占领市场；－新业务可以充分发挥现有的核心能力、技术及相关资源，以进行新的利润区域；

…完全进入全新的行业，和我们现有的产品和市场完全不相关通常的理由：－有闲置资源、能力或者富余资金需要加以充分利用；－现有行业和产品处于衰退阶段，不相关多元化是唯一可能的“逃离”方式；－环境难以预测，需要分散风险；

…选择相关多元元化？在成长的的过程中中，有时时候明确确自己不不能做什什么比明明确自己己能做什什么更重重要理念整合合之五：：业务如如何组合合**集团团的现有有业务：：**集团团**粉末末厂车载天线线手机高频头、、接收机机卫星天线线家居智能能数字电视视安防工程程微波陶瓷瓷**生源源**注塑塑厂理念整合合之五：：业务如如何组合合通过对业业务单位位的分析析，对现现有业务务进行分分类，以以确定集集团资源源（资金金、人力力、技术术、管理理支持等等）投入入的重点点及该业业务的发发展方向向（哪些是是主营业业务？哪哪些是投投资成长长型业务务？哪些些是辅助助型业务务？哪些些业务该该出售或或剥离？？）对业务单单位的分分析：基基于分析析，各业业务单位位应该分分别放入入下列矩阵中中的什么么位置竞争优势市场吸引力－市场份额－管理层能力－技术领先与研发能力－营销与销售能力－制造能力－人才队伍－竞争地位：形象质量/可靠性

…－规范化管理程度－市场容量－市场增长率－产品生命周期－竞争激烈程度－行业利润率－技术发展趋势－进入壁垒高低－宏观环境影响……高投入追求高增长次重点投入追求规模或利润维持现状或逐渐收缩次重点投入培育竞争力慎重选择是否投入出售/剥离慎重选择是否投入出售/剥离出售/剥离高中中低低行业吸引引力竞争优势势高中中低低理念整合合之六：：品牌/产品价值值定位－集团现现有的主主力产品品/品牌的战略价值值定位是怎样的的？－各产品品/品牌的顾客范围围能否扩大大或重新新定义？？他们的的需求和和潜在需需求是怎怎样的？？－所处产产业的各各项关键竞争争要素究竟是哪哪些？主主要竞争争对手在在各项关关键竞争争要素上上的表现的的相对强强弱怎样样？产业业的平均均标准是是怎样的的？－基于对对顾客范范围的重重新定义义及对其其的了解解，我们们应该剔剔除－减减少－增增加－创创造哪些竞争要要素，从从而降低低某些成成本，将将资源投投入到能能够超越越现有需需求并实实现差异异化的要素上上例：某企企业产品品的价值值定位图图该产业的竞争关键键要素高低低价格成成本本使使用可靠靠性外外观观寿寿命…….其他某企业行业平均均水平第二步：：决策机机制整合合－完善董董事会的的相关职职能－完善董董事会的的会议制制度－完善相相关的决决策流程程集团战略略规划的的决策流流程各事业部部战略规规划的决决策流程程新投资项项目的决决策流程程年度经营营目标与与计划的的决策流流程决策机制制整合之之一：完善董事事会相关关职能目前的董董事会结结构：董事会执行董事事财务中心审计中心董事会办公室信息中心战略规划中心人力资源中心三产中心投资公司董事长：***副董事长：***执行董事：***董事：***、**、**、**、**董事会办公室：**财务中心、审计中心、投资公司：**三产中心：**总裁决策机制制整合之之一：完善董事事会相关关职能董事会的职能：：对股东大会负责－执行股东大会决议，负责召集股东大会，并向大会报告工作高层领导班子的任命、评价与激励－确定高层领导班子的任职资格、提名、任命、评价及更替方案，并聘用相应人选－确定高层领导班子的薪酬，建立对其的激励和约束机制战略管理－制定集团的使命、愿景和价值观－制定集团发展战略、决定组织结构、审议并通过各事业部战略规划－监督战略实施过程，评估战略的有效性，适时调整战略投资决策－审议并决定对内、对外大额投资－决定收购、出售资产项目的方案并监督执行决定年度经营目标与计划并监督实施－审议并通过集团的年度经营目标与计划－定期听取执行层的报告，监督目标与计划实施的进度财务监控－审议并通过集团财务预、决算方案，定期对财务报告所反映的情况进行评审－制订利润分配方案与弥补亏损方案自我完善与提高－建立并完善公司治理结构、董事会运作流程－对自身职能的实现程度进行总结、评价与改善其他－制订公司增加或者减少注册资本的方案－拟定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案－重大问题或危机的解决－与政府、战略伙伴合作保持良好关系，为集团营造良好的外部环境决策机制制整合之之一：完善董事事会相关关职能董事会办办公室的职能：：会议组织与管理－筹备股东大会和董事会会议－制定会议议程，准备和递交会议所需的相关资料－负责会议的记录、会议文件、记录的传递和保管文件管理－负责股东大会、董事会相关决议文件的起草、审批与发放－建立健全股东大会、董事会有关的资料和文件，并分类存档信息传递与沟通联络－按要求将信息传递到相应部门或人员，保证有权得到公司有关记录和文件的人即时获得记录和文件－负责协调投资者关系、股东咨询来访的解答和接待工作

股权管理－负责公司的股份登记、股权变动、股份的托管与转托管，建立公司股东数据信息库

－负责公司融资方案的落实及年度分红派息、转增股本方案的实施

对决议的执行情况进行追踪－定期对董事会的决议、决定的执行情况进行检查，并定期向董事会报告关键问题题：做为董事事会的一一个常设设机构，，董事会会办公室室是否实实现了其其应有的的职责，，会关系系到董事事会的工工作效益益及职能能实现程程度决策机制制整合之之一：完善董事事会相关关职能董事长、、执行董董事、总总裁的职能：：董事长执行董事总裁……？……？……？……？……？……？关键问题题：如何清晰晰的界定定董事长长、执行行董事、、总裁的的职权范范围？决策机制制整合之之一：完善董事事会相关关职能财务中心心、审计计中心、、三产中中心、高高视投资资公司的职能：：财务中心审计中心三产中心高视投资公司……？……？……？……？……？……？……？……？决策机制制整合之之二：完善董事事会的会会议制度度一、会议议举行时时间：－例行会会议每每？？月一次次－临时性性会议当当董董事长认认为必要要时；1/3以上董事事提议时时；总裁提议议时…二、会议议出席要要求：－董事长长、副董董事长、、执行董董事原则则上必须须出席；；－其余必必须至少少？名董董事出席席，缺席席的董事事必须书书面授权权董事会会其他成成员代为行使使表决权权；－根据议议程内容容的需要要，可适适当邀请请董事会会以外的的执行层层人员或或外部专专家参加，但但这些人人只提供供信息或或陈述观观点，不不参与表表决。三、董事事会决议议的表决决规定：：－决议必必须有？？以上表表决权表表示通过过方可生生效；－董事长长有1/3的表决权权，其余余7名董事共共有2/3的表决权权；－决议通通过后，，董事应应当在董董事会决决议上签签字并承承担责任任；－董事会会决议如如违反法法律法规规或章程程，令公公司蒙受受损失时时，参与与决议的的董事要承担担赔偿责责任，但但经证明明在表决决时曾表表明异议议并记载载于会议议记录的，该董董事可免免除责任任。决策机制制整合之之二：完善董事事会的会会议制度度四、会议议前的准准备：－例行会会议至少少提前10日，临时时性会议议至少提提前3日；－由董事事会办公公室书面面或邮件件形式通通知全体体董事，，通知的的内容应应包括：：（1）会议时时间、地地点及预预计期限限；（2）会议议议程；（3）有助于于董事提提前预习习会议议议程的相相关资料料。五、会议议主持：：－由董事事长负责责主持会会议并控控制会议议的节奏奏与有效效性；－当董事事长不能能履行职职责时，，应指定定副董事事长或一一名董事事代为主主持会议议，如未指定定，则由由副董事事长或1/2以上董事事共同推推举一名名董事主主持会议议；六、会议议记录：：－由董事会办办公室指定专专人负责记录录－会议记录的的内容包括：：会议时间、、地点、提议议人、主持人人；出席人、未出出席人及其授授权书；会议议程与各各位人员的发发言要点；决策机制整合合之二：完善董事会的的会议制度每一项决议事事项的表决方方式与结果（（要注明赞成、弃权、反反对的票数与与对应董事姓姓名）－会议记录人人应在会议结结束前或与会会人离开前，，将会议记录录及董事会决决议形成书面文件件，会议记录录人与出席的的董事在会议议记录上签字字，所有参与与表决的董事要要在董事会决决议上签字。。七、会议结束束后的后续工工作：－会议记录、、董事会决议议及其他相关关资料做为董董事会的重要要档案，由董董事会办公室负责责分类存档；；－董事会办公公室根据董事事会决议拟定定需要的文件件，由董事长长签署后发放放至相关部门或人人员；－董事会办公公室负责追踪踪董事会决议议及相关文件件的执行情况况。决策机制整合合之三：完善相关的决决策流程一、集团战略略规划的决策策流程：指定部门或人员董事长、副董事长董事会董事会办公室提交《集团战略分析报告与建建议》阅读《集团战略分析报告与建建议》提出集团战略略的纲领性意见形成《集团战略规划草案》讨论并形成决决议形成正式的《集团战略规划书书》下达给总裁、、副总裁进入执行阶阶段决策机制整合合之三：完善相关的决决策流程一、集团战略略规划的决策策流程相关说说明：《集团战略分析析报告与建议议》：时间要求：每每？年？月之之前提交应包含内容：：集团面临的的宏观环境分分析、行业和和竞争分析、、市场分析、资源、能能力和现状分分析提出核心能力力塑造、业务务组合、资源源组合、新投投资方向、技术创新、、组织变革等的的建议《集团战略规划划草案》、《集团战略规划划书》：时间要求：分分别于？日之之内完成应包含内容：：集团的战略略定位组织的期望（（使命、愿景景、价值观））集团的核心竞竞争力定位及及实现的方法法集团的业务组组合及相应的的资源投入方方案集团新的投资资方向与技术术创新方向集团组织变革革的需求集团3－5年的发展规划划（市场规模模、研发方向向、生产能力、资本运运营、人力资资源等方面的的规划）决策机制整合合之三：完善相关的决决策流程二、各事业部部战略规划的的决策流程（每年？月前前开始进行，，？个工作日日内最终完成成？）事业部总经理副总裁总裁董事会董事会办公室提交《事业部战略分析报告告与建议》形成《事业部战略规划草案》进入执行阶段段阅读并提出修修正意见进行修改阅读并提出修修正意见讨论并形成决议形成正式的《事业部战略规规划书》进入执行阶段段进入执行阶段段决策机制整合合之三：完善相关的决决策流程二、各事业部部战略规划的的决策流程相相关说明：《事业部战略分分析报告与建建议》：时间要求：每每？年？月之之前提交应包含内容：：事业部面临临的宏观环境境分析、行业业和竞争分析析、市场分析、资源、能能力和现状分分析提出品牌/产品的战略略价值定位位、市场定定位及事业业部市场策略、技技术研发策策略、人力力资源策略略、组织优优化方案、生产运运作策略等等的建议《事业部战略略规划草案案》、《事业部战略略规划书》：时间要求：：分别于？？日之内完完成应包含内容容：事业部部的战略价价值定位与与市场定位位事业部的产产品线规划划事业部品牌牌/产品的市场场营销策略略与渠道策策略事业部的技技术研发策策略事业部的人人力资源策策略、组织织优化方案案与生产运运作策略事业部3－5年的发展规规划（市场场规模、研研发方向、、生产能力、财财务政策、、人力资源源等方面的的规划）决策机制整整合之三：：完善相关的的决策流程程三、新投资资项目的决决策流程：：提议人董事会论证项目组财务中心执行项目组提交《新投资项目建议书书》讨论并决定定是否立项搜集信息资资料、进行评估估论证提交《项目可行性分析报报告》财务分析、、预算、审查决议是否进进行投资确定评估项项目组成员确定执行项项目组成员制定目标、、策略及行动方方案审议批准进入执行阶阶段YESYES决策机制整整合之三：：完善相关的的决策流程程四、年度经经营目标与与计划的决决策流程：：事业部总经理副总裁总裁董事会董事会办公室提交《事业部年度经营目目标与计划》进行修改进行目标分分解阅读并提出出修正意见进行修改阅读并提出出修正意见讨论并形成成决议形成正式的的《集团年度经经营目标与计划划》进入执行阶阶段进入执行阶阶段制订《集团年度经营目标标与计划》决策机制整整合之三：：完善相关的的决策流程程四、年度经经营目标与与计划的决决策流程相相关说明：：《年度经营目目标与计划划》：时间要求：：各事业部部于每年？？月之前提提交；总裁裁于每年？？月之前提提交应包含内容容：财务目标要使我们的的股东满意意，我们必须达成哪哪些财务指指标？市场与顾客客目标要达成战略略与财务目目标，我们必须达成成的顾客满满意度、市场规模/占有率及其其他市场目标与品品牌建设的的目标？内部流程改改进目标要令我们的的客户和股股东满意？我们必须须在哪些内内部管理流程程上上获获得得优优化化和和改改进进？？学习习和和成成长长目目标标要达达成成长长期期发发展展战战略略，，我我们们应该该如如何何促促进进员员工工和和组组织织的的学习习与与成成长长，，以以满满足足企企业业发发展和和创创新新的的需需求求？？使命命愿景景战略略第三三步步：：执执行行机机构构整整合合－进进一一步步明明确确集集团团的的组组织织结结构构－总总裁裁、、副副总总裁裁、、事事业业部部总总经经理理的的职职责责与权权限限－战战略略执执行行：：建建立立目目标标管管理理系系统统、、预预算算与控控制制体体系系－建建立立总总裁裁、、副副总总裁裁、、事事业业部部总总经经理理的的正式式沟沟通通渠渠道道与与汇汇报报制制度度执行行机机构构整整合合之之一一：：进一一步步明明确确集集团团组组织织结结构构总裁裁财务中心……高视投资公司副总总裁裁副总总裁裁事业部……事业部事业部……事业部董事事会会执行行董董事事建议议：：将资资源源投投入入多多、、管管理理力力度度大大的的主主营营业业务务及及投投资资成成长长型型业业务务纳纳入入到到主主体体经经营营体体系系中中，，而而只需需进进行行财财务务管管控控的的其他他周周边边业业务务单单位位，，则则纳纳入入高高视视投投资资公公司司或或其其他他部部门门管管理理，，以以免免过过多多的的分分散散总总裁裁、、副副总总裁裁的的精精力力主体体经经营营体体系系执行行机机构构整整合合之之二二：：进一一步步明明确确职职责责与与权权限限总裁、、副总总裁、、事业业部总总经理理的职能能：总裁副总裁事业部总经理……？……？……？……？……？……？关键问问题：：清晰的的界定定总裁裁、副副总裁裁、事事业部部总经经理的的职权权范围围？执行机机构整整合之之三：：目标管管理系系统目标的的确定定与分分解目标承承诺目标的的过程程管理理目标的的考核核与反反馈目标必必须明明确、、可衡衡量、、可达达成、、结果果导向向、有有时间间限制制；从集团团总目目标，，分解解到事事业部部目标标，再再层层层分解解到部部门和和个人人的目目标与与关键键业绩绩指标标目标体体系中中的每每位管管理者者都要要了解解所下下达目目标的的执行行过程程，并并在过过程时时随时时进行行反馈馈、激激励与与辅导导依照双双方在在进行行目标标承诺诺阶段段确定定好的的衡量量标准准进行行考核核与评评价，，上级级与下下级面面对面面坦诚诚交流流，制制订业业绩改改进计计划目标确确定（（自上上而下下）上下级级平等等、坦坦诚沟沟通双方认认同工工作目目标其中一一方不不认同同进行重重新修修订、、再交交流交流所所需支持资资源交流实施方方案交流结结果衡量标标准执行机机构整整合之之四：：预算与与控制制体系系业务预预算：：销售售收入入预算算利润预预算成本预预算材料备备品预预算费用预预算总裁副总裁裁副总裁裁事业部……事业部董事会会部门……部门部门……部门事业部……事业部部门……部门部门……部门资本预预算：：筹资资预算算固定资资产投投资预预算其他投投资预预算财务预预算：：现金金预算算利润表表预算算预计资资产负负债表表现金流流量预预算财务体系审计体系执行机机构整整合之之五：：建立正正式沟沟通渠渠道与与汇报报制度度下级直接上上级汇报述述职反馈指指导项目参与人员频率内容沟通方式年度述职副总裁对总裁事业部总经理对副总裁每年一次本年度工作总结与分析下年度工作目标与计划书面报告演示讲解及面对面交谈季度述职副总裁对总裁事业部总经理对副总裁每季度一次本季度工作总结与分析下季度工作目标与计划书面报告面对面交谈月度总结与计划事业部部门对事业部总经理每月一次本月工作总结与下月工作计划Email交流或面对面交谈年度目标和计划下达所有上级对下级每年一次目标和计划下达并讨论达成共识面对面交流书面文件事业部战略规划或调整建议事业部总经理及相关人员对总裁、副总裁每年一次相关战略分析，提出战略规划或调整建议书面报告、演示讲解及面对面交谈或会议其他不限不定期沟通、交流问题、了解信息Email、电话面谈、会议等第四步步：关关键职职能整整合－企业业文化化－CIS系统－信息息－人力力资源源－财务务关键职职能整整合之之一：：企业业文化化纳入新员工培训董事会会达成成核心心理念念的共共识指定部部门或或人员员负责责形成文文案初初稿组织相相关人人员进进行讨讨论搜集相相关故故事与与案例例形成文文案、、再讨讨论董事会会审核核、定定稿拟定宣宣导计计划培训专项培训教案设计与编写内部宣宣传内部报纸海报、卡片征文比赛等活动外部宣宣传网站企业简介其他宣传制度建建设员工手册人力资源政策相关制度调整定期充充实、、修订订企业领导人的言传身教总结、、提炼炼宣宣导关键职职能整整合之之二：：CIS系统企业经经营理理念、、文化化与精精神（MindIdentity,简称MI）：对内：：使命命、愿愿景和和价值值观对外：：企业业形象象定位位、品品牌形形象定定位及及其基基本广广告语语企业CIS（CorporateIdentitySystem）系统：企业种种种的的语言言及行行动（BehaviorIdentity,简称BI）：对内：内部部的相关制制度、各类类活动、员员工的行为为标准…对外：企业业宣传、新新产品推广广、品牌传传播、社会会与行业形形象的提升升活动…企业印象的的系统化视视觉符号（VisualIdentity,简称VI）