公司战略管理的培训手册

战略略概述与基本本框架工作手册A本手册及附附件包括了了McKinsey公司顾问问客户服务务培训所需需的全部基基本资料。。拿到本手手册的McKinsey员工工必须确保保本手册没没有被复制制、散发或或采取任何何方式为第第三方所用用（包括我我们的客户户）。在您您离开McKinsey公司司时，有义义务归还本本文件。1TCQ011129BJ(GB)目录第一部分第1章章:战战略略目目标标价值值模模型型适应应公公司司远远景景及及战战略略第2章章:定定义义经经营营单单元元战战略略战略略规规则则/业业务务构构想想在哪哪里里竞竞争争怎样样竞竞争争价值值假假设设可持持续续竞竞争争优优势势何时时竞竞争争一系系列列相相互互协协调调的的举举措措价值值传传递递系系统统第3章章:发发展展战战略略思思考考流流程程第1步步：：设设定定目目标标第2步步：：定定义义经经营营单单元元第3步步：：进进行行环环境境分分析析结构构-行行为为-绩绩效效分分析析波特特模模型型行业业参参与与者者模模型型客户户消费费者者/需需求求分分析析竞争争者者/供供给给分分析析供应应商商和和分分销销商商分分析析市场场分分析析第4步步：：产产生生战战略略选选择择5-Cs模模型型竞争争集中中获得得创造造合作作业务务动动态态框框架架第5步步：：测测试试动动态态影影响响并并作作出出选选择择第6步步：：设设计计细细节节并并实实施施SMILE框框架架7-S框框架架促进进变变革革第7步步：：监监测测结结果果并并调调整整战战略略第二二部部分分第4章章:STI/MSF战战略略流流程程传统统模模型型近期期战战略略革革新新环境境分分析析诊断断STI/MSF综综合合战战略略流流程程2TCQ011129BJ(GB)第1章章:战战略略目目标标经济济价价值值模模型型-战战略略目目标标是是使使股股东东价价值值最最大大化化利益益相相关关者者剩剩余余模模型型-定定义义利利益益集集团团并并使使整整个个集集团团财财富富最最大大化化除了了财财富富创创造造的的其其它它目目标标-作作为为实实际际财财富富替替代代物物或或以以某某项项任任务务的的实实现现衡衡量量的的目目标标3TCQ011129BJ(GB)战略目标标：经济济价值模模型权益价值值资产市值值负债市值值实体资产产价值增长价值值投资收支支差额（ROIC〉WACC）投资总额额投资收支支差额稳稳定性+-4TCQ011129BJ(GB)战略目目标：：利益益相关关者剩剩余模模型战略目目标是是在客客户终终身实实现利利益相相关者者剩余余的最最大化化，并并将其其在资资源提提供者者之间间进行行合适适的、、可持持续的的分配配。利益相相关者者剩余余=以以市场场价格格对所所有资资源的的投入入进行行补偿偿后的的可分分配现现金5TCQ011129BJ(GB)除了财财富创创造的的其它它目标标回避风风险总体风风险回回避特殊风风险回回避令人满满意“足够够好就就行””最大可可能危危害最最小化化非直接接利益益的目目标象征性性的目目标：：市场份份额消费者者满意意度销售量量组织利利益：：维持/创造造就业业维持企企业国家福福利使命性性目标标“在最最低的的成本本下创创造最最高质质量””（质质量协协会））“为妇妇女获获得发发展、、领导导和权权威创创造机机会””（妇妇女协协会））6TCQ011129BJ(GB)使命、、远景景和战战略的的区别别理解了企业业的财务目目标后，在在发展经营营单元战略略之前还必必须了解公公司的使命命和远景。。对于经营营单元在公公司整体中中的位置没没有一个清清楚的认识识，战略发发展将是无无效的。公司为什么么存在？为组织内所所有决策提提供前提描述一个持持久的事实实可以是一个个无限时期期的解答（（而没有时时间限制））为内部和外外部人员提提供指导领导者希望望公司发展展成什么样？？指导战略和和组织的发发展描述一个鼓鼓舞人心的的事实可以在一个个特定时期期内实现主要是为内内部人员提提供指导（（有些口号号也可提供供给外部人人员）击败现有及及潜在竞争争者的计划列出一系列列举措以提提供产品或或服务，创创造高于其其成本的价价值描述公司战战略选择的的“价值方方案”随市场分析析、消费者者经验、试试验而不断断改善最好严格限限制在内部部使用使命远景战略7TCQ011129BJ(GB)公司战略是是一系列经经营单元个个体战略的的协同集合合，既由经经营单元战战略集合而而来，又有有指导后者者作用。除除了公司的的使命和远远景，还有有一些影响响发展经营营单元战略略的关键因因素：业绩期望公司价值观观业务领域核心技能未来经营环环境8TCQ011129BJ(GB)第2章:定定义经营营单元战略略在第3章描描述发展战战略的思考考过程之前前，这一章章将刻划一一些一个完完整的战略略应该清楚楚描述的一一系列概念念和决定，，包括：一个战略构构架（业务务概念）导致的一系系列紧密联联系的举措措9TCQ011129BJ(GB)战略构架（（业务概念念）战略构架抽抽象描述了了一个公司司在市场上上正在或期期望扮演的的角色，以以及这样的的角色能够够长期稳定定地创造价价值的关键键原因。战略构架的的三轴模型型是麦肯锡锡战略组件件中最常用用工具（以以及后面提提到的“业业务系统””），形成成许多公司司战略思考考的核心。。它们经常常被表述为为：在哪儿竞争争指从广泛的的市场参与与（即众多多的产品种种类，及可可能吸引的的各类消费费者）中选选择一些目目标市场、、产品和顾顾客，以集集中力量于于一些细分分的产品或或顾客市场场上。在这这些可能的的选择中，，顾问人员员再选择最最合适市场场中的关键键点作为目目标。如何竞争指列举所有有该产业通通常的可能能竞争方式式，并尝试试采用不同同的基本竞竞争手段（（例如，采采用新技术术，或不同同的基本手手段以满足足顾客需求求）。何时竞争指战略的时时间动态考考虑，即随随着时间推推移，战略略构架需不不断改变成成新模式。。10TCQ011129BJ(GB)在哪儿竞争争一个完整的的战略描述述应该在五五个相互协协调的子轴轴上定义客客户的业务务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程程度11TCQ011129BJ(GB)如何竞争一个完整的的战略应该该清楚地描描述客户与与四组市场场参与者的的关系：为顾客提供供“价值方方案”防止客户在在市场上被被竞争者取取代建立与主要要供货商、、分销商建建立良好关关系（有时）建建立与其他他利益相关关者的良好好关系12TCQ011129BJ(GB)“价值方方案”清清晰、简简单描述述了客户户为目标标消费群群体提供供的利益益及为利利益索取取的价格格。价值方案案可被认认为是清清晰、简简单描述述了为什什么顾客客选择客客户而不不是竞争争者的产产品或服服务的原原理。做做任何选选择时，，顾客使使用相互互作用的的两个标标准：利利益和价价格。利利益是那那些顾客客认为是是重要的的东西。。同样，，“价格格”是那那些顾客客认为是是为产品品而付出出的所有有东西。。如果顾顾客发现现（某个个产品或或服务的的）总利利益超出出价格，，这就代代表了一一个正的的价值（（经济学学表述为为消费者者剩余））。即价价值等于于利益减减价格。。顾客选选择客户户的产品品或服务务，是因因为他们们认为其其价值大大于竞争争者可提提供的。。经营单元元提供给给消费者者一定的的价值，，即利益益和价格格的组合合，这就就是价值值方案。。13TCQ011129BJ(GB)如何竞争争：通过过价值方方案影响响顾客一个价值值的保证证（利益益减价格格）使得得顾客选选择某种种产品而而不是竞竞争者的的：利益清楚楚、独特特、显而而易见价格明确确有明确的的目标消消费者清楚这样的价价值方案对于于目标细分市市场为什么是是优秀的显然有充足的的需求显然有足够的的回报在竞争者的价价值方案影响响下仍然可行行革新方案在当当前经营环境境中是可行的的是客户几个可可能的价值方方案中最好的的清晰、简单14TCQ011129BJ(GB)公司在如下几几个条件下可可以有持久的的竞争优势：：顾客能感到客客户与竞争者者的产品在重重要产品/传传递特征上有有明显的不同同（即客户创创造、传递并并交流着一个个卓越的价值值方案）。这种不同直接接来自与客户户与竞争者的的“能力差别别”。竞争者不能或或不愿采取行行动弥补这种种差别。第三个条件可可能是最难达达到的。15TCQ011129BJ(GB)如何竞争：持持久竞争优势势的种类竞争优势种类类结构性优势良好声誉业务系统优势势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如如：市场重点点、规模经济济）顾客结构（如如：地理上、、转换壁垒））资源获得政府影响（如如：管理、反反垄断）声誉（如：品品牌）顾客习惯优秀设计能力力某职能部门的的优秀表现（（如：低成本本生产）跨职能部门合合作跨职能部门能能力（如：服服务、满足顾顾客需求）组织技能（如如：高效率的的竞争）创新适应性“相应的缺陷陷”（如：调调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力16TCQ011129BJ(GB)何时竞争第三个业务战战略的轴表示示：公司有时时会有许多互互不影响的选选择，必须排排列这些举措措的时间次序序；或是在不不同的阶段有有不同的战略略选择机会。。这时，我们们必须决定战战略动作的时时间性。何时竞争并不不是一个在所所有行业都必必须重视的轴轴，但它在如如下行业很重重要：随时变化的，，优势来源快快速转换的行行业（如：由由于科技快速速变化）。结构性竞争优优势不重要的的行业。例如如胜败主要取取决于一系列列优秀的市场场动作，而不不是建立一、、两项长期竞竞争优势。何时竞争的量量度包括：决定何时进入入或退出一个个市场决定何时施行行不会改变行行业竞争基础础、但会带给给公司在现行行行业竞争基基础上的暂时时优势的投资资或运作选择择（如：建造造新工厂、移移动生产基地地）。决定在什么情情况下可以施施行改变竞争争基础或创造造性的举措（（如果公司有有这样的方法法）。对创新新及随后的创创新战略的决决定取决于公公司业务在两两个轴上的位位置：a.所所需的创造本本身和b.经营单元元的相关能力力。成功的创创新需要一个个依据现有资资源的创新战战略、一个组组织、一个令令创新成功的的文化，和令令创新风险最最小化、回报报最大化的管管理流程决定是否在现现有的暂时优优势基础上竞竞争，这些优优势中的每一一个都是会被被模仿的，但但也会被客户户的下一个优优势所取代。。（这是个不不断增加创新新的战略）17TCQ011129BJ(GB)战略构架：何何时竞争何时竞争非持续非均衡无结构性优势势对重要性起作作用的条件何时竞争的量量度市场进入/退退出的时间性性施行投资或运运作战略选择择是否改变竞争争基础或是创创新获得一系列暂暂时优势（不不断创新）18TCQ011129BJ(GB)在特别多变的的环境中，一一些专家发现现建立很高的的机动性对公公司战略是很很关键的。随随着知道更多多的市场信息息和公司建立立起竞争能力力，公司不断断地增加新战战略，这样才才可能实现机机动性。在这这种环境中，，由于不确定定性，竞争优优势的持续时时间将减短。。19TCQ011129BJ(GB)一系列紧密联联系的举措客户必须将业业务概念转化化为一系列有有形的举措，，使得：1.顾客、竞争争者、供应商商、分销商改改变其行为，，而为客户创创造财富，或或2.改改变客户的成成本结构和/或资产使用用以在任何给给定的产出水水平上提高利利润。20TCQ011129BJ(GB)一系列列紧密密联系系的举举措：：业务务系统统交易募集联合承销定价广告业务系系统行业制造业业金融（（如：：证券券公司司的债债券业业务））餐饮业业（如如：快快餐业业）零售业业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销21TCQ011129BJ(GB)原始业业务系系统是是一个个有效效的工工具。。然而而，在在设计计一个个业务务系统统时，，我们们建议议顾问问使用用VDS模模型（（价值值传递递系统统）。。这个个模型型专注注于为为顾客客提供供产品品特性性/利利益/价值值的核核心作作用，，及在在设计计业务务系统统的各各部分分时都都要考考虑价价值的的重要要性。。在VDS中，，业务务系统统各职职能部部门被被归类类在三三个基基本职职能中中：选选择价价值、、提供供价值值和传传递价价值。。作为为本本材材料料介介绍绍的的战战略略集集成成框框架架的的一一部部分分，，VDS被被使使用用时时，，顾顾问问应应该该已已经经完完成成了了第第一一步步（（选选择择战战略略）），，这这应应该该是是前前面面所所述述的的战战略略构构架架/业业务务概概念念的的一一部部分分。。选择择价价值值理解解价值值取向向提供供价价值值传递递价价值值选择择目标标定义义利益益/价格格生产产/过程程设计计获得得技术术，，生产产分销销服务务价格格销售售信息息广告告促销销22TCQ011129BJ(GB)第3章章:发发展展战战略略思思考考流流程程23TCQ011129BJ(GB)发展展战战略略思思考考流流程程设定目标标定义经营营单元进行环境境分析产生战略略选择测试动态态影响并并选择设计细节节并实施施监控结果果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步24TCQ011129BJ(GB)第1步:设定目目标每一个战战略都必必须建立立在顾问问与客户户对战略略（财务务）目标标有一致致认识的的基础上上。这一一阶段的的核心概概念框架架已经在在第1章章介绍过过了。这这里要补补充的是是，作为为公司面面临的各各种条款款的结果果，顾问问组和客客户必须须尝试明明确/理理清需要要做出的的决定。。25TCQ011129BJ(GB)第2步:定义经经营单元元定义经营营单元是是重要的的一步，，然而有有时为追追求战略略形成而而被草率率、肤浅浅地进行行。投入入时间和和人力进进行定义义经营单单元是很很关键的的，不这这样做将将会导致致有缺陷陷的战略略发展。。定义经经营单元元有五个个潜在决决定因素素：产品顾客群体体技术成本结构构地理因素素26TCQ011129BJ(GB)第3步:进行环环境分析析27TCQ011129BJ(GB)第3步:进行环环境分析析外部变革革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对对抗行业制造商技术突破破政府政策策/管理理改变国内国际口味/生生活方式式的转变变需求经济济学替代产品品可获得得性产品差异异性增长率变更性/周期性性供给经济济学生产商集集中度进口竞争争生产商差差异性固定/可可变成本本结构产能运用用科技机遇遇供给曲线线进入/退退出壁垒垒产业链经经济学供应商讨讨价能力力顾客讨价价能力信息市场场失败纵向市场场失败营销定价批量广告/促销新产品/研发发分销产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整整合纵向合资企业业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造科技发展雇佣对象28TCQ011129BJ(GB)哈佛教授麦克克尔•波特在在他1980年出的书《《竞争战略》》中介绍的钻钻石模型：行行业和竞争者者分析技术，，是可以替换换上面分析的的一个模型。。尽管钻石模模型（或叫波波特模型）是是有益的及大大家熟悉的，，麦肯锡认为为S-C-P模型在行业业分析上更加加强有力，因因为S-C-P：要求一个更加加严格的战略略分析过程，而不仅仅是定型的和和描述性的着重把行为作为取得业绩绩的关键有清晰的动态模式来解释如如何及为什么么业绩随时间间而改变实际上，波特特模型描述的的是S-C-P模型中的的“S”。由于波特模型型的盛行和被被广泛接受，，顾问组可能能会遇到客户户方甚至麦肯肯锡成员不愿愿放弃该模型型的问题。因因此，我们建建议结合钻石石模型使用S-C-P模模型，以提供供客户业务环环境及行业位位置的更强有有力、更完整整的规划。29TCQ011129BJ(GB)第3步:进行行环境分析-钻石模型30TCQ011129BJ(GB)作为对波特模模型的改进，，我们建议使使用行业参与与者模型来划划分行业参与与者，及使用用微观经济学学工具分析各各参与者。要要重申的是，，环境分析的的目的是对环环境结构及行行业中各类参参与者的可能能行为有更深深的理解：客户顾客（需求分分析）生产商（供给给和竞争分析析）供应商（如果果有）独立分销渠道道（如果有））市场环境（宏宏观经济环境境，政府政策策，科技，和和社会变革））下面的微观经经济工具是从从《微观经济济模型》中节节选的，我们们推荐阅读该该书。31TCQ011129BJ(GB)第3步:进行行环境分析-行业参与者者模型宏观经济环境境社会力量政府政策科技客户顾客分销商供应商竞争者32TCQ011129BJ(GB)分析客户既然客户是产产品和服务的的供应商，客客户分析应从从内部经济着着手，理解现现有收入的来来源。同时，，其他几项也也应被细致了了解：内部经济，尤尤其是：成本结构（固固定/可变成成本分配）成本行为（导导致成本的因因素）收入结构（考考虑竞争者的的定价）为各主要的顾顾客群服务的的相关经济学学（见下部分分）未充分使用的的产能目标/使命/愿望战略性平衡表表，包括资源源，独特的、、具杠杆性的的竞争力，和和缺陷（在第第2章讨论））现在与顾客的的关系，包括括：价值方案目标细分市场场顾客忠诚度竞争性行为（（下面描述））与供应商和分分销商的关系系而且，顾问组组应该关心客客户的业务绩绩效，从而理理解客户的财财富创造及分分配，这点前前面有所描述述。33TCQ011129BJ(GB)顾客/需求分分析需求结构和顾顾客行为（即即需求分析））最好用三阶阶段来分析：：需求/购买因因素：确认一份顾客客需求、购买买因素、价格格水平的全面面列表。确认总体需求求模式，包括括需求动因，，需求增长和和周期。分解购买交易易过程，包括括定义“总体体顾客满意度度”。不同细分市场场的存在（或或不存在），，每个细分市市场被定义为为下面两个轴轴的交叉点：：价值差别和和服务经济性性的差别。价值细分的轴轴上集合了这这样的顾客群群，即类似的的产品特性对对他们有类似似的（真实的的和感受到的的）利益。服务经济性的的轴上集合了了这样的顾客客群，即厂商商服务同一顾顾客群时有相相同的成本/收入/利润润经济性，服服务不同的顾顾客群时的服服务成本经济济性是截然不不同的。需求弹性，，这要求对对细分市场场、替代产产品和讨价价能力进行行认识。顾问组可以以使用麦肯肯锡大量的的工具对客客户的现有有及潜在顾顾客进行深深入理解。。34TCQ011129BJ(GB)第3步:进进行环境分分析-顾客客/需求分分析需求/购买买因素市场细分需求弹性预预测35TCQ011129BJ(GB)近年来，我我们靠集中中力量在需需求细分潜潜力上下工工夫，而不不断提高战战略质量。。作为需求求细分的基基础，价值值细分被定定义为这样样同一组交交易，即一一组交易中中顾客为同同一感受到到的的利益益支付同一一价格，因因为价值等等于利益减减价格：在合适的购购买环境中中交易基础础上的细分分在充分理解解影响需求求和购买全全部因素前前不要进行行细分通过细分预预测需求发展赢得细细分市场的的战略“艺艺术”是不不断权衡不不同的传递递价值能力力（即利益益减价格））之间的优优越性差别别的过程。。36TCQ011129BJ(GB)第3步:进进行环境分分析-顾客客/需求分分析价值=收益益-价格…然而，为一个细细分市场服服务的成本本将会随更更多的（更更好定义的的）细分市市场而增加加更多的细分分市场意味味着更多的的不同点，，这样从一一个为每个个细分市场场定做的产产品或服务务就会带来来更多的收收益。对战略者的的挑战：发发现最有利利于“利益益-成本””权衡的细细分标准（（如：细分分市场的数数目和定义义）。37TCQ011129BJ(GB)顾问组可以以通过许多多方法估计计需求弹性性，包括消消费者态度度调查，直直接观察交交易，及消消费者访谈谈。然而，，要严格估估算弹性，，顾问组应应尝试使用用下列三种种模型/方方法中的一一种：历史数据回回归分析使用产品对对顾客的经经济价值（（EVC））构造需求求曲线使用组合分分析构造需需求曲线38TCQ011129BJ(GB)竞争者/供供给分析为充分认识识竞争者，，顾问组应应该理解：：行业供应结结构——至至少，这包包括理解供供应商数量量，他们在在成本和重重点上的不不同，及他他们面临的的进入、移移动、退出出壁垒。在在那些成功功来自于成成本优势而而不是产品品差异性的的例子中，，顾问组应应对结构有有更深入的的理解———尽可能构构造行业成成本曲线（（如：供应应曲线，这这点下面将将有详细论论述）。供应商内部成成本行为———指单个供应应商的成本如如何随战略选选择而改变。。尽管并不是是每个供应商商的这部分都都必须了解，，当顾问组必必须对行业的的有总体认识识：固定/可变成成本划分及其其内涵带来成本的因因素（即：顾顾客重量，单单独订单数量量，订单额，，复杂程度，，时间）成本变动———即：学习曲曲线；当地、、地区、国家家、全球经济济规模对科技局限性性的弥补现在，将来可可能的竞争者者行为，尤其其是：市场定位（例例如：他们的的价值方案？？他们改变定定位的困难程程度？）投资（他们所所增加的产能能？他们是否否在投资以获获得市场份额额？如果是这这样，是否投投资于研发，，广告，产品品发展，或是是其它的？））获得成功的关关键要素的相相关技能敌对程度（竞竞争者是否会会发动侵占行行动？他们如如何应付其他他人的行动？？）39TCQ011129BJ(GB)第3步:进行行环境分析-竞争者/供供给分析结构行业供应结构构行为供应商内部成成本行为固定/可变成成本带来成本的因因素成本变动科技局限性现在，将来可可能的竞争者者行为，尤其其是：市场定位投资获得成功的关关键要素的相相关技能敌对程度博弈论供应商数量区别移动壁垒行业成本曲线线40TCQ011129BJ(GB)行业成本曲线线是麦肯锡分分析竞争者行行为及其战略略结果的最重重要的模型。。尤其在那些购购买者将在某某价格上改变变其供应商的的市场，如果果生产商按其其成本和产能能排列，市场场出清价格将将在需求曲线线与供应曲线线交叉处，下下一点产能的的增加将不能能被卖出。显然，一个精精确的行业成成本曲线能带带来对客户和和/或竞争者者战略改变的的深刻认识。。它被用作表表示价格趋势势，新产能对对价格及竞争争者的影响，，等等。然而很难构架架成本曲线。。除了估计竞竞争者产能和和成本等基本本问题，顾问问组还会遇到到不完全产品品替代，市场场获得的不等等成本，产能能使用的行为为后果，及相相关成本的定定义等问题。。所以，在顾顾问组构架成成本曲线之前前，它的使用用意图必须被被清楚地定义义。41TCQ011129BJ(GB)第3步:进行行环境分析-行业成本曲曲线价格供给潜在进入者现有供应商需求进入壁垒带来来的价值会使潜在竞争争者进入的最最低价格ABCDEFG限制进入价格格竞争市场出清清价格数量42TCQ011129BJ(GB)供应商和分销销商分析一般地，可以以从相同的方方面分析供应应商和分销商商：市场联系程度度。供应商和和分销商与单单个生产商有有联系，还是是在公开市场场上操作，有有许多可联系系的购买者和和供货者，而而没有一对一一的合作可能能？供应商/分销销商的（基础础）经济学每个主要的供供应商和分销销商满足客户户绩效的能力力标准。例如如，生产商应应分析每个分分销渠道的三三个重要方面面：使用该渠道的的收入/成本本的经济考虑虑（效率）该渠道向大部部分目标市场场顾客的传递递能力（效果果）该渠道给产品品带来在最终终用户心目中中的积极或消消极作用供应商/分销销商行业与客客户所在行业业间的讨价还还价能力，及及这种能力的的变化。43TCQ011129BJ(GB)分析市市场环环境因此，，分析析市场场环境境应从从以下下四个个方面面：科技变变革政府政政策变变更社会变变革宏观经经济环环境44TCQ011129BJ(GB)第4步步:产产生战战略选选择发展战战略流流程中中最重重要的的一步步是产产生战战略选选择———尽尽管它它经常常花费费最少少的时时间，，也是是麦肯肯锡过过去拥拥有最最少模模型的的一步步。顾问组组应在在项目目的前前期就就花力力气产产生战战略选选择———最最迟不不超过过进入入环境境分析析后的的2到到3周周。不不应该该等到到传统统的““三阶阶段分分析的的第二二阶段段”。。第二章章介绍绍了一一个对对战略略概念念和业业务系系统简简单描描述的的。然然而，，必须须详细细指出出何地地，如如何，，及何何时竞竞争的的内容容，以以判断断在竞竞争中中的生生存能能力；；也必必须详详细描描述业业务系系统，，以确确定这这个战战略选选择是是否可可行。。为了帮帮助顾顾问组组产生生战略略选择择、我我们开开发了了几个个模型型，例例如战战略自自由度度、模模型革革新、、业务务动力力学。。最综综合的的模型型是由由微观观经济济中心心和战战略发发展中中心开开发的的———5-Cs模型型（正正式称称为4-Cs模模型））。这这个流流程使使我们们区别别于我我们的的竞争争者，，而在在市场场上取取得独独特位位置。。我们们建议议所有有顾问问组都都用它它产生生战略略选择择。45TCQ011129BJ(GB)5-Cs模型（（下面所所示的供供给、需需求曲线线）清楚楚展示了了客户在在现有业业务中所所有可能能提升利利润的源源泉。尤尤其是，，5-Cs模型型激励顾顾问组以以供应商商、客户户、分销销商现有有的利润润，及消消费者享享有的““超额””价值为为目标而而思考战战略举措措。如下下面的供供给、需需求曲线线所示，，客户可可以：竞争获得现在在为直接接竞争者者所占有有的剩余余价值（（图中①①部分））将产业链链上供应应商、分分销商的的剩余价价值集中到客户手手中（图图中②部部分）获得消费者享享有的剩剩余价值值，有些些消费者者要为产产品多付付费，当当他们不不是被强强迫的，，因为以以前的价价格是由由边际消消费者决决定的。。（图中中③部分分）由扩展基基本需求求而创造剩余价值值，由此此增加行行业总收收入和利利润———如，需需求曲线线下的全全部区域域（图中中④部分分）与供应商商、消费费者、或或竞争者者合作获取剩余余价值（（图中⑤⑤部分））在产生战战略选择择阶段，，顾问组组应该系系统地（（可能是是先后地地）检查查这些源源泉，并并使用下下面及《《微观经经济模型型》描述述的工具具。46TCQ011129BJ(GB)第4步:产生战战略选择择-5-Cs模型①竞争剩剩余价值值②从供应应商处集集中剩余余价值②从渠道道处集中中剩余价价值③获得消消费者剩剩余④创创造新需需求成本成本成本客户⑤合作获获取剩余余价值产量原材料供供应商OEM零售商价格47TCQ011129BJ(GB)1.竞争争获得剩剩余价值值著名的，，而又经经常被忽忽视的下下面三点点可以帮帮助顾问问组寻找找这个““C”中中的战略略选择：：尽管许多多作者都都贬低持持续性竞竞争优势势的作用用，当他他人使竞竞争获得得剩余价价值的中中心———尽管现现在任何何一种竞竞争优势势的持续续时间都都比前几几年短，，传统的的竞争优优势在大大多数行行业中都都仍是获获得诱人人回报的的关键。。顾问组应应该注意意：尽管管人们总总是喜欢欢寻找那那些超越越所有人人的战略略优势，，实际上上只需要要找到一一个超越越一些或或大多数数可见的的竞争者者的优势势，以保保护剩余余价值就就行。产生战略略选择时时，顾问问组应比比通常所所做的更更广泛地地寻找竞竞争优势势的种类类。至少少有两大大类竞争争优势，，每一类类又有几几小类：：专有资产产：物理资产产地点/““空间””分销/销销售网品牌/声声誉专利关系特有的竞竞争能力力而实现现：不断创新新控制过程程/行为为管理信息息管理长期期结构性性优势创造/维维持专有有资产48TCQ011129BJ(GB)2.集中中剩余价价值顾问组考考虑了所所有的相相关“竞竞争”选选择后，，就应开开发可能能的举措措以将价价值链上上其它环环节的剩剩余价值值集中到到客户环环节上。。实施集集中举措措可以和和竞争者者一起进进行或单单独进行行。然而而，每种种情况下下，都应应列出行行业剩余余价值链链以分析析确定““集中””的机会会，然后后再按下下面三点点检查集集中机会会：用S-C-P分分析“市市场失败败”的相相关讨价价能力及及可能性性跳越价值值链环节节的机会会分析利益益相关者者剩余下面分别别讨论。。49TCQ011129BJ(GB)确定是否否有集中中机会的的第一步步是列出出行业剩剩余价值值链，展展现每个个环节上上生产者者的最小小成本及及进行低低成本生生产者的的经济剩剩余价值值（下面面列出特特种工具具行业的的剩余价价值分配配）工具价格格工具制造造商成本本铁棒市场场价格铁棒出厂厂价格钢坯价格格铁锭价格格废料铁铁棒生生产铁铁锭生产产钢坯坯生产分分销工工具制造造25002000150010005000元/吨可获得少少量剩余余价值可获得大大量剩余余价值成本剩余价值值亏损50TCQ011129BJ(GB)顾问组确确定现存存价值链链上那些些环节拥拥有剩余余价值后后，就要要寻找机机会了。。第一步步，分析析客户和和它每个个供应商商、分销销商间的的讨价能能力对比比，及获获得信息息或纵向向市场失失败的可可能性。。顾问组组已经熟熟悉了基基本流程程——进进行分析析的关键键包括：：1.分分析每个个主要供供应商、、分销商商，而不不要指望望行业的的整体一一般性分分析2.突突破表面面现象。。例如，，即使某某个供应应行业是是高度集集中的，，如果它它面临产产能过剩剩和固定定成本过过高等问问题，其其讨价能能力也是是很弱的的。第二步分分析时寻寻找跳越越或替代代价值链链环节的的办法———或是是通过纵纵向整合合，或是是改变产产品或流流程本身身。51TCQ011129BJ(GB)3.获得得消费者者剩余52TCQ011129BJ(GB)为获取机机会，顾顾问组应应该：决定需求求曲线形形状。（（斜率是是多少？？是否存存在只有有极少或或没有其其它选择择的顾客客？）认识不同同消费者者群需求求弹性的的差异，，这通过过：检查真实实的或被被察觉的的转换壁壁垒进行“最最佳替代代品”分分析，提提问：““如果客客户停止止提供这这种产品品，这个个消费者者会购买买什么，，它需要要支付什什么？””最后，顾顾问组必必须确定定定价计计划是符符合相关关国家法法律和条条例的。。53TCQ011129BJ(GB)4.创造剩剩余价值创造剩余价价值指扩展展客户产品品的基本需需求。效果果应该是或或者增加销销售量，或或者提高价价格并维持持销售量。。三种分析可可以帮助揭揭示上述机机会，这些些可以通过过客户独自自行动或相相关行业合合作完成：：购买壁垒分分析产品完备分分析替代分析以以找到新的的使用方法法这些在下面面讨论。54TCQ011129BJ(GB)购买壁垒分分析关注那那些不用客客户的产品品、但用相相关替代品品的顾客。。如果客户户可以确定定阻碍顾客客购买其产产品的壁垒垒并消除它它，就可以以创造新需需求（和更更多的剩余余价值）。。下图展示示了可寻找找的壁垒种种类。有些些和产品本本身有关，，其它是关关于挑选、、支付、获获得、使用用、维护产产品过程的的。55TCQ011129BJ(GB)产品完备分分析包括认认识客户产产品生命周周期中的所所有成本，，发展简化化的产品或或服务剩余余价值链以以弥补成本本。如果顾顾问组发现现这些行业业中有诱人人的剩余价价值，就应应检查是否否可以利用用客户现有有业务系统统，或是通通过增加点点东西，整整合该行业业的产品，，以取代该该行业提供供的价值（（即成本和和剩余价值值）。下例介绍了了80年代代后期对喷喷气发动机机的产品完完备分析。。当时，战战略计划是是要实现较较高的燃料料效率，从从而将剩余余价值从燃燃料商处转转到发动机机生产商处处。随着微微电子的出出现，客户户发现一个个产品完备备的方法，，即部分取取代维护，，尤其是非非常规维护护（这是航航空公司最最大的花销销，因为在在基地外修修理飞机十十分昂贵的的，也因为为紧急维护护经常会使使航班取消消）。通过过在发动机机上增加微微处理器，，发动机可可以诊断自自身工作状状态并预测测可能的损损坏——这这样就使航航空公司可可以制定维维护计划并并避免紧急急事件。这这样的发动动机就可以以比未装这这个装置的的发达机索索要更高的的价格。56TCQ011129BJ(GB)替代分析以以找到新的的使用方法法检查那些消消费者认为为是客户产产品的一个个潜在而不不太好的替替代品的产产品或服务务。可以从从最直接的的替代品开开始（如：：红酒替代代啤酒，风风琴替代钢钢琴，录像像替代电影影），接着着找更远的的区域。极极端地，顾顾问组可以以直接分析析产品的物物理特性，，以发现新新的使用方方法（如：：用烘苏打打作冰箱除除臭剂，卖卖婴儿食品品给咀嚼困困难的老人人）。如果可能的的话，对每每一个计划划的替代方方法，顾问问组都应研研究消费者者使用该产产品时的生生命周期成成本，及简简化的行业业价值链。。这些分析析展示了是是否有足够够的收入（（总数及单单位的），，以补偿客客户为了完完善其产品品替代目标标产品而做做的调整其其现有产品品和/或业业务系统的的工作。57TCQ011129BJ(GB)5.与供应应商、消费费者、或竞竞争者合作作获取剩余余价值第五个“C”，合作作，被加到到原来的4-C模型型中，是因因为我们认认识到一个个公司可以以通过与产产业链其他他成员合作作以提高企企业业绩。。例如：供应商———相互良好好的合作可可以带来低低成本，如如一个汽车车和一个气气闸制造商商间的研发发合作。分销销商商和和零零售售商商竞争争者者58TCQ011129BJ(GB)最后后，，产产生生战战略略选选择择时时用用业业务务动动态态模模型型检检验验所所有有举举措措是是没没有有意意义义的的。。业业务务动动力力学学全全面面描描绘绘了了举举措措的的原原因因和和后后果果，，而而不不是是线线性性的的，，模模式式化化的的。。业业务务动动态态的的观观点点包包括括：：以总总体体系系统统的的观观点点看看待待世世界界认识识到到在在许许多多经经营营环环境境中中，，某某一一时时刻刻的的决决定定会会引引发发一一系系列列的的反反应应，，从从而而影影响响将将来来的的经经营营决决定定认识识到到滞滞后后性性的的重重要要。。滞滞后后性性在在原原因因和和结结果果的的事事件件链链中中会会引引发发意意想想不不到到或或不不同同于于直直觉觉的的结结果果类似似的的动动作作，，如如淋淋浴浴，，可可以以很很好好地地展展现现线线性性观观点点和和业业务务动动态态观观点点之之间间的的不不同同。。59TCQ011129BJ(GB)第5步步:测测试试动动态态影影响响并并选选择择奇怪怪的的是是，，许许多多战战略略研研究究都都不不注注意意进进行行全全面面分分析析以以选选出出最最合合适适的的战战略略选选择择。。最最常常见见的的三三个个错错误误：：1.在在产产生生足足够够的的战战略略选选择择之之前前就就进进行行挑挑选选工工作作，，2.不不能能产产生生第第2章章所所描描画画的的完完整整战战略略，，这这是是由由于于认认为为行行业业是是如如此此的的不不确确定定和和多多变变，，时时间间最最好好被被花花在在““做做””上上而而不不是是““想想””上上，，3.简简化化对对客客户户施施行行过过程程和和竞竞争争者者反反应应的的考考虑虑。。实实际际上上，，七七个个麦麦肯肯锡锡办办公公室室的的调调查查显显示示：：在在建建议议战战略略不不能能产产生生良良好好效效果果的的项项目目中中，，75%是是由由于于客客户户没没有有被被说说服服施施行行，，或或是是组组织织没没有有能能力力施施行行。。只要要在在制制定定战战略略选选择择阶阶段段花花足足够够的的时时间间就就可可以以避避免免第第一一个个错错误误。。使使用用可可获获得得的的信信息息，，将将一一系系列列的的战战略略选选择择压压缩缩到到一一个个战战略略选选择择；；或或是是将将来来不不确确定定时时，，保保持持一一些些战战略略是是开开放放的的（（需需支支付付一一些些额额外外费费用用）），，可可以以补补救救第第二二个个错错误误。。同同时时，，推推荐荐采采用用对对行行业业分分析析（（第第3章章））全全面面回回顾顾的的方方法法。。采采用用一一个个连连续续性性的的模模型型判判断断某某战战略略的的成成功功可可能能性性，，可可避避免免第第三三个个错错误误。。该该模模型型分分三三步步：：判断断施施行行性性的的可可能能程程度度（（认认识识到到可可施施行行程程度度取取决决于于战战略略本本身身和和组组织织在在战战略略形形成成中中的的参参与与程程度度））判断竞争者对对战略的可能能反应。竞争争者反应会在在两个层次上上。一，战略略施行时会有有竞争者分别别有所反应。。二，直接地地（如，通过过收购）或间间接地（如，，作为战略的的结果，一个个竞争者产生生），战略会会产生新的行行业结构。判断消费者的的可能反应，，这不仅可能能由于客户实实施战略，也也可能由于竞竞争者的反应应及带来的行行业结构和行行为变化。这这样，这种判判断应该在考考虑到竞争者者的反应后再再进行。前两个判断的的模型在下两两页讨论。第第三个判断的的模型已经在在前面需求分分析和第2章章中讨论。60TCQ011129BJ(GB)评价战略成功功的可能性的的第一个判断断是要评价客客户在客观实实际环境中的的施行程度。。要评价客观实实际环境中的的施行，顾问问组要考虑两两组因素：结构性考虑，，如资本需求求和物质性约约束（如，生生产能力）管理层的变革革准备。由于于大多数战略略变革需要大大量的精力及及给组织带来来痛苦，管理理层采取艰苦苦举措的愿望望往往是决定定战略成败的的关键推动力力量。顾问组可以用用变革板了解解组织对变革革的承诺及实实现变革目标标的能力。纵纵轴根据雇员员群体分割，，横轴反应行行为的两大部部分。61TCQ011129BJ(GB)评价战略成功功的可能性的的第二步是要要判断竞争者者对新战略的的可能反应。。大多数顾问问组都认为这这是很难的———我们的非非正式调查显显示只有三分分之一参加过过战略研究的的合伙人明确确地尝试过这这一步。这一步困难的的部分原因来来自于试图用用一个模型分分析所有竞争争环境。实际际上，至少有有依据已经研研究过的行业业设立的三组组模型：单独反应模型型适用于两家厂厂家垄断或少少数垄断的行行业。如，当当每一个竞争争者可以（也也能够）独自自对另一个竞竞争者反应时时。这种情况况下，可采用用类似“战争争游戏”的流流程及博弈论论等模型。集体行为模型型是指那些竞争争者不必对一一个竞争者的的动作反应，，但必须对其其他所有竞争争者的动作有有反应的环境境。典型地，，这可以是多多数垄断行业业（即7到10个厂家））。这些环境境中，竞争者者可以采用““兽群本能””，即通过问问“如果除了了我的其他人人都照着做怎怎么办？”采采取反应。博博弈论也可以以适用于这种种环境。细分化模型适用于高度分分割的行业，，竞争者不必必要对其他竞竞争者的动作作有直接反应应。这些环境境中，竞争反反应的关键是是大多数竞争争者模仿成功功新战略的速速度——这样样在这段时间间内客户将享享有独特竞争争优势。62TCQ011129BJ(GB)第6步:设计计细节并实施施一旦战略被选选中，顾问组组必须丰富细细节并帮助客客户准备实施施。即使麦肯肯锡不直接参参与实施阶段段，顾问组应应写好关键过过程及相关责责任和时间安安排。这阶段的第一一步是完善战战略本身。顾顾问组应该已已经在第4步步（产生战略略选择）准备备好“快捷””描述，在第第5步（测试试动态影响并并选择）精炼炼描述。现在在，顾问组应应该参考第2章提供的描描述全面细化化战略所有方方面。许多情情况下下，推推荐的的战略略会要要求客客户组组织效效率的的深刻刻调整整。战战略、、技能能和共共同价价值观观是制制胜法法宝。。这三三个S共同同构成成组织织远景景。它它们相相互补补充和和加强强。中中间交交汇的的地方方是组组织远远大的的目标标。7-S模型型，显显示组组织的的各要要素如如何相相互配配合。。战略略、技技能和和共同同价值值观，，结合合其他他4S，能能够也也应该该用来来构造造组织织的技技能和和共同同价值值观。。63TCQ011129BJ(GB)在过去去几年年中，，公司司对组组织的的思考考有了了很大大的进进步。。7-S模模型仍仍被认认为是是一个个有力力的诊诊断工工具。。一些些组织织绩效效部门门的人人认为为，在在那些些客户户要求求在某某方向向上重重点调调整、、注重重权力力、管管理过过程等等项目目中，，7-S模模型就就需要要补充充。变革的的动因因展示示了一一个基基本的的集成成化绩绩效调调整过过程，，尤其其列出出了为为某些些动因因设计计改变变方式式的方方法。。64TCQ011129BJ(GB)一个战战略需需要更更广泛泛的组组织效效力时时，顾顾问组组也许许会被被要求求考虑虑重点点在三三方面面的改改变流流程：：为变革革做准准备带来变变革维持变变革这些组组织变变革的的要素素将会会贯穿穿整个个战略略改变变。65TCQ011129BJ(GB)第7步步:监监控结结果作为战战略发发展的的最后后一步步，顾顾问组组应该该监控控战略略调整整的结结果，，并作作适当当和必必要的的调整整。战战略发发展是是一个个动态态和不不断重重复的的过程程，需需要不不断的的关注注。最后，，在一一页上上总结结战略略发展展的各各个步步骤。。66TCQ011129BJ(GB)战略发发展思思考流流程总总结设定目目标定义经经营单单元进行环环境分分析产生战战略选选择测试动动态影影响选选择设计细细节并并实施施监控结结果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步目标种种类：：经济价价值利益相相关者者剩余余其它目目标回避风风险总体风风险特殊风风险令人满满意“足够够好就就行””最大可可能危危害最最小化化象征征性性的的目目标标：：市场场份份额额消费费者者满满意意度度销售售量量组织织利利益益：：维持持/创创造造就就业业维持持企企业业国家家福福利利使命命性性目目标标最高高质质量量创造造机机会会适应应公公司司远远景景和和战战略略真实实的的/陈陈述述的的目目标标产品品顾客客群群体体技术术成本本结结构构地理理因因素素结构构需求求经经济济学学供给给经经济济学学产业业链链经经济济学学行为为营销销产能能改改变变纵向向整整合合内部部效效率率绩效效财务务科技技发发展展雇佣佣对对象象竞争争竞争争方方案案竞争争优优势势的的种种类类：：专有有资资产产特有有的的竞竞争争力力集中中讨价价能能力力跳越越环环节节的的讨讨价价能能力力获得得要求求的的条条件件战术术创造造提高高消消费费者者的的价价值值提高高基基本本需需求求降低低行行业业成成本本发现现新新的的最最终终用用途途合作作供应应商商分销销商商和和零零售售商商竞争争者者客户户能能否否施施行行？？愿意意改改变变有能能力力改改变变竞争争者者反反应应单独独反反应应模模型型集体体行行为为模模型型细分分化化模模型型消费费者者反反应应5Cs监控控结结果果调整整战战略略文件件概概念念确定定动动作作价值值传传递递系系统统业务务系系统统实施施（（SMILE表表））定义义技技能能关键键职职位位构建建技技能能程程序序变革革准准备备发生生变变革革67TCQ011129BJ(GB)第4章章:STI/MSF战战略略流流程程68TCQ011129BJ(GB)传统统模模型型实际际上上，，麦麦肯肯锡锡的的战战略略项项目目都都是是以以前前面面各各章章描描述述的的传传统统战战略略模模型型为为基基础础的的————但但其其他他公公司司也也是是这这样样。。STI不不认认为为传传统统模模型型有有本本质质错错误误，，而而是是认认为为它它只只代代表表了了广广泛泛的的行行业业和和战战略略环环境境中中的的一一个个特特殊