公司治理的机制与绩效案例分析与制度反思

公司治治理的的机制制与绩绩效——案例分分析与与制度度反思思一、案案例分分析（一））背景景介绍绍（二））股权权转让让前（三））股权权转让让后二、制制度反反思（一））股权权结构构（二））组织织体系系（三））机构构投资资者汇报大大纲公司治治理两两条线线内部制衡内部治理治理结构产权公司外部约束外部治理资本市场劳务市场产品市场竞争市场控制权权市场场股东大会监事会…董事会管理层…公司治治理结结构控制权权市场场定义：：公司司控制制权市市场(MarketforCorporateControl)，又称称接管管市场场(TakeoverMarket)。它是是指通通过收收集股股权或或投票票代理理权取取得对对企业业的控控制，，达到到接管管和更更换不不良管管理层层的目目的。。分类：：市场场导向向型、、机构构导向向型、、家族族治理理型、、内部部人控控制型型一、案案例分分析1.前身相相同20世纪90年代初初改制制设立立的中中外合合资股股份有有限公公司，，最先先实行行股份份制试试点，，先后后在证证券交交易所所挂牌牌上市市。2.行业相相同身处不不太景景气的的传统统行业业，主主业前前景不不太乐乐观。。3.股权结结构相相同股权结结构较较为分分散，，存在在相对对控股股的““大股股东””，但但不存存在““一股股独大大”的的情况况。4.发生股股权转转让的的时间间相同同2001年一、案案例分分析——背景介介绍L公司：A、BM公司：A（二）股股权转让让前——L公司L1=17%L2=L2（15%）+L5（7%）+L6（7%）=29%机构投资资者=L3+L4+L7=20%流通股股股东=34%①流通股股股东过过于分散散不能对对抗大股股东②L2具有相对对控股的的地位股东大会会（二）股股权转让让前——L公司董事会董事长L2副董事长长L1董事L1董事L2董事L3董事L4董事L5董事L6董事L7L2L2L2在董事会会中拥有有实际控控制权（二）股股权转让让前——L公司监事会监事会主主席L2监事L1监事L3监事L4监事L5监事L6监事L7职工代表表3名L2L2L2对监事会实际际上拥有相对对多数的话语语权监事会成员：：政工干部、、年纪较大的的待退休干部部或职工，基基本上不具备备监事应有的的财务、法律律等专业知识识，实际上无无法履行监事事的职责。形同虚设（二）股权转转让前——L公司管理层总经理L2副总经理L1副总经理L2副总经理财务总监L2经营权的配置置由L2控制（二）股权转转让前——L公司重大决策L2具有相对控股的地位，但没有其他股东的参与不可能单方面决定L公司的事项；L1的存在和积极作用是形成制衡机制的关键因素。经营状况经营运作、财务管理比较规范，经营情况比较稳定；公司账面情况基本能够反映实际财务状况；保持了股权融资的持续潜力。未来发展L公司对外部潜在收购者一直有着比较大的诱惑力；外部接管的压力对L公司有约束力。会议决议方式股东大会特别决议：出席会议股东所持表决权2/3以上通过普通决议：出席会议股东所持表决权过半数通过董事会（一人一票）特别决议：上市公司管理层收购，应经独立董事2/3以上通过普通决议：全体股东的过半数通过监事会半数以上监事通过（二）股权转转让前——M公司M1的行业控股公司和政府关系密切M1利用M为上市公司的优势大肆圈钱、贷款担保、盲目投资、关联交易，大行“掏空”之道M2具有欠积极股东主义行为M2常年不积极参与公司的治理和日常经营管理M3与M1保持关联交易M3天天忙于自身与M公司的关联交易甚至不公平交易M4奉行消极股东主义M4对公司基本上不管不问（二）股权转转让前——M公司问题一：M3到底和谁关系系好？M3和M2一定程度上存存在共同利益益关系，有可可能形成一致致行动；M3基于与M1经常的关联交交易需要与M1保持良好关系系。问题二：为什什么M公司的小股东东就能有发言言权呢？M1=31%M2=27%M3=3%M4=2%流通股股东=37%M1具有相对控股股的地位股东大会（二）股权转转让前——M公司董事会董事长M2副董事长M1董事M1（3人）董事M3M1：M2=4:4董事M2（3人）M1在董事会具有有实际控制权权（二）股权转转让前——M公司监事会监事会主席M2监事M4职工代表形同虚设（二）股权转转让前——M公司管理层总经理M1副总经理M1副总经理M2（常务）副总经理M1财务总监M1经营权被M1控制（二）股权转转让前——M公司重大决策尽管M1仅具有相对控股的地位，但是通过对董事会和经营管理层的实际控制、依靠其与政府的特殊默契以及借助与其他股东的“相机串谋”，已拥有强势控制权。经营状况经营运作、财务管理都不规范；效益连年滑坡，负债累累，官司缠身，资产质量日益恶化。未来发展M公司股权分散且法人股比重较大吸引外部潜在收购者；M2和M4有“退出”之意；对M1来说公司已基本丧失“取款机”的功能，有了转让股权的想法；内部治理机制基本上已经无力回天。（二）股权转转让前——L公司重大决策L2具有相对控股的地位，但没有其他股东的参与不可能单方面决定L公司的事项；L1的存在和积极作用是形成制衡机制的关键因素。经营状况经营运作、财务管理比较规范，经营情况比较稳定；公司账面情况基本能够反映实际财务状况；保持了股权融资的持续潜力。未来发展L公司对外部潜在收购者一直有着比较大的诱惑力；外部接管的压力对L公司有约束力。（三）股权转转让后——L公司n1=n1（23%）+n6（3%）=26%n2=n2（11%）+n3（10%）+n5（6%）=27%n4=7%n7=3%流通股=37%股东大会董事长n1董事n1（3名）董事n3（2名）n2董事n4副董事长n2董事n5n2（三）股权权转让后——L公司董事会与股权结构构的力量对对比相似，，4:4的相持格局局使得n4的1席董事至关关重要。总经理n1副总经理n1（常务）副总经理n1财务总监n1副总经理n3（三）股权权转让后——L公司司管理理层层公司司经经营营管管理理层层的的大大部部分分基基本本上上都都与与第第一一大大股股东东n1有关关；；n3派出出代代表表更更大大限限度度地地了了解解和和参参与与公公司司的的日日常常管管理理。。（三三））股股权权转转让让后后———L公司司内部治理机制多元分散的股权结构股东间的合作与制衡外部治理机制潜在接管者的控制权争夺里应外合健康康发发展展（三三））股股权权转转让让后后———M公司司m1=m1（29%）+m5（2%）=31%m2=m2（27%）+m3（3%）m4（2%）=32%股东东大大会会m1m2m4m3m4预期期：：非非B股公公司司外外资资法法人人股股上上市市流流通通前前景景乐乐观观措施施：：收收购购小小额额股股份份，，将将其其作作为为股股权权杠杠杆杆撬撬动动外外资资法法人人股股东东m2和m3的股股份份意外外：：国国家家政政策策限限制制或或禁禁止止外外资资法法人人股股上上市市流流通通手段：开开始耍““无赖””，和m2、m3串谋逼迫迫m1高价收购购其股份份董事长m1董事m1（3名）董事m2（3名）副董事长m2董事m5m1（三）股股权转让让后——M公司董事会董事会层层面上m1基本上可可以控制制；由于股东东大会难难以有效效控制（（尤其是是对一些些特别决决议），，m1往往是““心有余余而力不不足”。。（三）股股权转让让后——M公司监事会主席m3监事m2监事m4监事会监事会已已彻底沦沦为少数数股东基基于私利利实施““无赖””政策的的工具总经理m1副总经理m1（常务）副总经理m1财务总监m1副总经理m2（三）股股权转让让后——M公司管理层主观原因m1本身实力不够;m1没有尽快形成对M公司的重组思路和操作方案；m1缺乏对M公司公司治理机制的全面了解。客观原因民营企业缺乏政府足够支持和各有关部门的配合。根本原因m1的收购动机不纯，主要是想借收购题材操作二级市场股票以牟取暴利；股票市场的持续暴跌击碎了牟取暴利的“美梦”；其他股东的“串谋”和“威胁”更是雪上加霜。（三）股股权转让让后——M公司内部治理机制两大势力势不两立外部治理机制非法目的暗箱操作内外夹击举步步维维艰艰（三））股权权转让让后——L公司内部治理机制多元分散的股权结构股东间的合作与制衡外部治理机制潜在接管者的控制权争夺里应外合健康康发发展展二、制制度反反思（一））制度度反思思——股权结结构股权结结构控制权权的配配置委托代代理关关系的的性质质公司治治理类型表现特点高度集中型第一大股东持股比例很大；第一大股东处于绝对控股地位持股比例高的股东行使权力积极；小股东一般采用“用脚投票”机制过度分散型相当数量的股东持股数相近且极度分散；单个股东的作用极其有限“理智的冷漠”；“搭便车”适度集中型既有一定的股权集中度，又有若干大股东存在持股水平决定着股东行使权力的努力程度；股权比例差距适当，形成有效的制衡机制，降低了委托代理关系下效率的损失（一））制度度反思思——股权结结构公司股股权集集中度度与公公司治治理绩绩效之之间关关系的的曲线线是倒倒U型的对我国国的启启示国有企企业产产权改改革的的目标标应是是国家家从大大多数数企业业退出出或减减少，，实现现股权权结构构多元元化；；股权应应集中中在以以非国国有性性质为为主的的机构构投资资者手手中，，并使使机构构投资资者持持有的的股票票能够够流通通。（一））制度度反思思——股权结结构国别组织体系特点中国二元结构委员会制董事会和监事会是平级关系英美单层委员会制董事会下设专业委员会（战略发展委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等）德国双层委员会制监事会在董事会之上，行使决策和监督职能，董事会行使执行职能（二））制度度反思思——组织体体系监事会会“形形同虚虚设””的原原因？？第一，，监事事只是是监督督别人人而自自己不不承担担重要要决策策的责责任。。第二，，监事事受限限于公公司管管理层层，其其来源源决定定了其其行为为很难难独立立。第三，，监事事会游游离于于公司司董事事会和和管理理层日日常业业务之之外，，不可可能有有充分分的机机会熟熟悉业业务，，很难难提出出有深深度的的建议议，发发现舞舞弊和和不轨轨行为为。（二））制度度反思思——组织体体系我国引引入独独立董董事的的历程程19971999200020011997，《上市公公司章章程指指引》“根据据需要要，可可以设设立独独立董董事””1999，外部部董事事应占占董事事会人人数1/2以上，，并应应有2名以上上独董董2000，《上市公公司治治理指指引（（草案案）》：至少少两名名独董董，至至少占占董事事总数数的20%2001，实行行独立立董事事制度度，其其人数数不少少于全全部人人数的的1/3，并多多于第第一大大股东东提名名的董董事人人数独立董董事制制度实实施现现状——花瓶董董事不廉、、不勤勤、不不独、、不懂懂（二））制度度反思思——组