(祁建华)目标管理

目标标管管理理讲师师:祁祁建建华华1讲师师:祁祁建建华华1，，平平衡衡计计分分卡卡基基本本理理论论介介绍绍为什什么么要要使使用用平平衡衡记记分分卡卡平衡衡记记分分卡卡的的的的主主要要内内容容平衡衡记记分分卡卡的的使使用用原原则则2，，什什麽麽是是目目标标管管理理从管管理理理理论论的的演演进进看看管管理理趋趋势势目标标管管理理的的使使用用群群体体3，，绩绩效效型型的的目目标标管管理理特特点点实践践中中使使用用绩绩效效型型目目标标管管理理目标标管管理理的的责责任任人人划划分分4，，企企业业的的年年度度规规划划与与目目标标战略略性员员工工绩绩效效管管理理系系统统计划划者者类类型型自自测测企业业的的KSF分析析如何何进进行行企企业业年年度度战战略略突突破破国际际大大型型企企业业的的案案例例企业业年年度度规规划划练练习习5，，企企业业的的KPI指标标指标标设设定定的的要要件件目标标管管理理中中的的共共性性问问题题KPI指标标的的要要素素分分析析如何何用用好好KPI指标标KPI指标标的的几几种种案案例例目标标管管理理课课程程大大纲纲6，，如如何何让让员员工工参参与与目目标标管管理理企业业的的动动力力循循环环圈圈员工工如如何何介介入入目目标标管管理理员工工制制定定目目标标的的流流程程7，，负负责责目目标标管管理理的的责责任任人人全员员参参与与是是主主要要特特点点人力力资资源源部部的的主主要要职职责责主要要责责任任人人的的界界定定8，，目目标标管管理理的的沟沟通通流流程程非正正式式沟沟通通渠渠道道正式式沟沟通通渠渠道道沟通通中中常常见见的的错错误误9，，目目标标管管理理的的监监控控体体系系监控控的的时时段段监控控的的几几个个步步骤骤自我我监监控控与与团团队队监监控控管理理过过程程中中的的纠纠偏偏10，，目目标标管管理理的的考考核核体体系系目标标管管理理的的考考核核时时段段考核核的的主主要要依依据据是否否要要进进行行自自我我考考核核考核核的的结结果果2讲师师:祁祁建建华华与公公司司目目标标保保持持高高度度一一致致制定定各各部部门门的的业业绩绩标标准准和和目目标标提供供业业绩绩与与问问题题之之间间的的双双向向反反馈馈明确确培培训训和和开开发发的的需需要要建立立和和强强化化沟沟通通充分分发发挥挥员员工工潜潜力力为企企业业的的长长远远规规划划提提供供人人才才储储备备与与信信息息保持持组组织织竞竞争争力力激励励员员工工士士气气绩效效管管理理的的优优点点1，，平平衡衡记记分分卡卡介绍绍3讲师:祁祁建华平衡记分分卡BSC是将企业业前景和和战略转转化为有有效的沟沟通战略略目标、激激发和跟跟踪绩效效的管理理系统。。BSC将战略上上的目标标和可具具体量化化的工作作有效地地结合起来来，把在在公司议议程中看看似互不不相关的的许多东西用一一种简单单的方式式呈现出出来，用用以帮助助你实现计划和和控制增增长。BSC可将所有有的绩效效评价转转化成一一个连贯贯的系统统。BSC帮助你用用财务和和非财务务尺度了了解你的的工作，，帮助你用用平衡的的、系统统的和一一致的方方式管理理增长。。BSC有前瞻性性并从能能历史信信息和操操作经验验中获得得价值最大化化，让你你对计划划和实现现愿景充充满挑战战。1，平衡衡记分卡卡介绍4讲师:祁祁建华策略与执执行计划编制制有助于于企业明明确表述述长期的的有竞争争性的商业策策略…同时将策策略转化化为…短期的战战术和行动…从而使组组织战略略性地联联接起来来。短期战术术和行动长期愿景景和策略BSC平衡记分卡1，平衡衡记分卡卡介绍5讲师:祁祁建华BSC的四指标标愿景和策略BSC测评的平平衡增长长的四个个指标对于传统统的财务务指标来来说，它它补充了了其它三三个指标标客户为实现愿愿景，我我们该如何对待待我们的的客户？？学习和成成长为实现愿愿景，我我们该如如何提高变变革和进进步能力力?”内部运作作流程“为使客户户满意，，我们应怎样改改进业务务流程?”财务“我们应样样向股东东汇报财务状况况?”1，平衡衡记分卡卡介绍6讲师:祁祁建华管理理论论的演进进人制阶段段科学管理理’50th-’70th文化管理理’80th-经验管理理’20th–’40th法制阶段段人制阶段段泰勒制5项要点点：对工人科科学的操操作方法法，提高高效率实行按记记件工资资的差别别工资对工人的的科学的的选择，，培训，，提高把生产工工艺流程程化，写写入操作作标准计划与生生产职能能分开--企业业发展的的三个阶阶段泰勒制观观点：科学管理理的根本本目的是是提高效效率用科学的的手段代代替经验验管理实行科学学管理的的关键，，要求雇主和员员工必须须改变观观念中美贸易易1001亿中对美出出口占1/4，，占GDP10%，，美经济下下滑影响响我GDP1%美IT,网络，学习型企企业65%称称学习型型2，什么么是目标管理理7讲师:祁祁建华目标管理理的目的的2，什么么是目标管理理企业为了了完成她她的即定定目标，，通过授授权让其其管理层，，及其员员工根据据公司上上级经理理的目标标，按照自己的的岗位职职责以自自己的方方式进行行业务或或管理活动，以以完成公公司的总总体目标标。管理者在在目标管管理的过过程中关关注的是是共同目目标的达成成状况，，而不是是将主要要关注点点放在下下属的执行过程程中。8讲师:祁祁建华2，什么么是目标管理理目标管理理的适应应性目标管理理的适应应群体是是以知识识型员工工为主要要管理对象象的管理理活动。。要求员员工根据据自己的的岗位职责责自动分分解上级级经理的的目标。。目标管理理有别于于过程管管理，管管理者要要求员工工主动承担担责任，，而非采采用听命命式管理理的方法法。它的设计计完全是是以知识识型员工工的特点点为根据据，要求员工工在岗位位上主动动工作的的一种管管理方法法9讲师:祁祁建华目标管理理的重要要问题讨论什麽方式式的管理理是目标标管理？？为什麽要要进行目目标管理理？它的理论论依据是是什麽？？针对对象象应该是是什麽人人？目标管理理的流程程如何制制定？目标管理理的控制制手段？？2，什么么是目标管理理10讲师:祁祁建华绩效管理理组织/HR开发员工激励励/回报报人员选拔拔/配置置HR整合运作作HR资本要求求企业组织织结构企业战略略企业文化化愿景环境现实实市场竞争争经济状态态社会/政政治自然资源源基础设施施企业现实实规模/阶阶段行业/产产品股东期望望学习能力力资源量使命企业的绩绩效理论论模型3，绩效效型目标标管理的特特点11讲师:祁祁建华企业战略略目标关键成功功指标绩效考评评指标绩效期望望比报酬分配配为客户为股东为员工为经营层层为供应商商为社区财务面运作面行为面企业层面面部门/团团队员工Yougetwhatyoumeasure.Yougetwhatyoupayfor.目标制定合约实施绩效评估员工绩效管理系统报酬分配绩效管理理是企业业务务目标在HR战略上的体现现和实施施3，绩效效型目标标管理的特特点企业的绩绩效理论论模型12讲师:祁祁建华企业活动动与经营营方针经营者年度经营营方针控制实施活动动年度经营营目标管理系统统化业务制度度改善实行评价教育培训训考核业绩检查查后续追踪踪各部门计计划综合计划划程序方法法特别计划划组织指导监督督（前线机机能）（后线机机能）（现在机机能）（计划化化）（组织化化）（手册化化）4，企业业的年度度规划与目目标13讲师:祁祁建华经营方针基本经营方针年度经营方针企业基本本经营方方针企业经营营的基本本理念略有哲学学性的性性质可能是抽抽象的未能以数数字化具具体表示示普遍的性性质不可随意意变更与基本本经营营方针针相对对的年度经经营方方针尽量做做到具具体化化以数字字化具具体化化表示示需要彻彻底实实行的的计划的的核心心可以随随需要要变更更基本经经营方方针v.s年度方方针4，企企业的的年度度规划与与目标标14讲师:祁建建华年度经经营方方针制制定架架构技术动动向与与本公司司的关关联年经营营方针针制定定社会环环境变变化和和本公司司的关关联销售状况金融形式损益状况资本结构员工状况4，企企业的的年度度规划与与目标标政府要素国际形势招聘形势15讲师:祁建建华年度经经营方方针制制定案案例技术动动向与与本公司司的关关联02年年经营营方针针制定定社会环环境变变化和和本公司司的关关联从较不不安的的市场场状况趋趋于良良好销售额额增加加：11%毛利维维持：：>15%销售状况金融形式损益状况资本结构状况员工状况政府政策国际形式招聘形式去年比比前年年营业额额增长长了50%产品结结构改改变为：。。。。。净收益益去年年降低了了3%，原因是是：。。。。。去年自自有资资本率提高高为50%研发部部需增增员8%15%的研研发员工到到国外外培训高科技技人员员继续续向北北京流流动大学生生就业业形式式严峻峻HDYV技术的的出现现LCD技术的的再改改造央行第第七次次降息息美圆走走势疲疲软欧元趋趋势看看好出口返返税关税降降低5%鼓励就就业中东形形式恶恶化石油价价格波波动欧盟标标准提提高人员流流动率率17%人们不不爱制制造业业喜好金金融，，服务务新大学学生不不稳定定4，企企业的的年度度规划与与目标标16讲师:祁建建华长期目目标和和短期期目标标赢利能力人力资源用户服务社会责任财力资源物质设施研究创新组织机构市场生产率产品利润率率，投投资收收益率率，每股收收益，，销售售利润润市场占占有率率，销售额额，销销售量量投入产产出比比，单位产产品成成本产品线线或产产品销销售额额，赢利能能力，，开发发新产产品的研发发期资本构构成，，新增增普通通股，，现金流流量，，流动动资本本，红利偿偿付，，集资资期限限工作面面积，，固定定费用用或生产产量花费的的资金金，完成的的项目目将实行行的变变革或将承承担的的项目目出勤率率，人人员流流动率率，培训人人数，，员工工满意意度交货期期，用用户流流失率率，用户满满意度度活动的的类型型，服务天天数，，财务务资助助4，企企业的的年度度规划与与目标标17讲师:祁建建华计划者者类型型自测测A部分B部分第一栏第二栏第三栏第四栏循序渐进心血来潮关注具体细节关注整体目标高压下保持镇静高压下手忙脚乱以事实为根据以逻辑为根据慢条似理稳扎稳打手脚利落神经紧张喜欢对比过去不喜欢对比过去一般紧迫感高度紧迫感做大量研究只做有直接意义事耐心不耐心以理论决策以个人经验决策喜欢专注一个任务喜欢同时做几个事花时间做决定快速做决定因意外事件而慌乱不受意外事件影响政策执行人企业家理智用事感情用事防御性格固执性格严谨兴奋自我批评自负每次都做具体计划偶尔做计划不具体完美无缺遗漏一些细节第1栏项目数：第2栏项目数：第3栏项目数：第4栏项目数：1栏中中选了了6个个或以以上，，属完完美型型，2栏中中选了了6个个或以以上，，属混混乱型型。3栏中中选了了6个个或以以上，，属参参考型型，4栏中中选了了6个个或以以上，，属潮潮流引引导型型。写下你你最明明显的的两个个特征征：4，企企业的的年度度规划与与目标标18讲师:祁建建华职能目目标与与KSF对照职能KSF优化产产品引进新客戶戶人人力资源跨部门门供应商商管理理平台技术开发协作提高人人員素质VV程序标标准化化VVＶ建立国国际交交流VV网络新新能力力高层经经理素素质提提高V优势的的客户户关系系V能力与与绩效效标准准ＶＶＶ共识激励体体系ＶＶ4，企业的的年度规划与目标标19讲师:祁建建华麦当劳的KSF及关键指标标一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格格等特点市场定位所需KSF评价指标店址遴选交通便利，，居家密集集资源通过长期合合作建立稳稳定可靠的的原料基地地产品开发不断推出对对顾客有吸吸引力的产产品质量控制拥有保证产产品制作和和客户服务的的管理系统统服务选择满足公公司要求的的特邀经销销商（产品品，服务））规定时间内内确定店址址新店的市场场份额与预测对比比的客流量量每千份定单单的不合格格率一年以上供供应商流失失率新产品（2年内）所所占份额及收入情况况年市场新趋趋势调查数数目审计不合格格数量顾客满意度度排名顾客投诉量量U型汉堡垒检检验结果（（平均趋势势）员工访谈结结果员工流失率率匿名用户评评价顾客投诉量量4，企业的的年度规划与目标标20讲师:祁建建华KSF/CBI思考题思考你公司司的KSF思考你公司司的CBI思考你部门门的KSF思考你部门门的CBI4，企业的的年度规划与目标标21讲师:祁建建华市场规模收入占有率率应付款周转转率AR周转率存货周转率率固定资产周转率销售毛利率率息前利润销售收入管理费用毛利率销售费用其他费用流动资产周转率费用所得税利资本周转率率投资回报率率企业价值树树4，企业的的年度规划与目标标22讲师:祁建建华目标管理质质量图

PD

AC目标对程序审核防止问题再发生的标准化流程找出问题原因行动计划控制点确认结果修正行动执行目标培训传帮带4，企业的的年度规划与目标标23讲师:祁建建华SMART原则Specific具体成果Measurable可衡量Achievable能达到Realistic现实Timed时限数字化管理理是目标管管理的基石石！4，企业的的年度规划与目标标24讲师:祁建建华绩效管理和和经营结果果项目未执行绩效管理执行绩效管理股东投资回报0%7.9%所有者回报4.4%10.2%资产回报4.55%8.0%投资现金流量回报4.7%6.6%销售额实际增长1.1%2.2%平均每人销售额￥126,100￥169,900一项调查的的结果4，企业的的年度规划与目标标25讲师:祁建建华制定有效的的目标具体成果可衡量能达到时限现实在6个月内内提高用户满意度度8%目前的用户户满意度为48%此目标是否否表达出一一个具体的的成果？此目标表达达得是否可可衡量？此目标表达达是否现实实？此目标表达达是否通过过努力能够够实现？此目标是否否有时间约约束？4，企业的的年度规划与目标标26讲师:祁建建华业务规划流流程提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈／了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析了解内部差距召开部门现状分析及总结会明确差距召开部门问题解决会议，确定主要策略针对主要策略制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确团队构成的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算使命职责目标

SWOT原因策略步骤主要策略推进计划5.确定组织/编制资源需求/预算4.确定策略的推进计划/里程碑3.制定主要策略并分析风险2.环境分析明确使命职责和目标4，企业的的年度规划与目标标27讲师:祁建建华企业战略突突破重点总裁当年战战略重点总裁三年战战略重点部门三年战战略重点部门当年战战略重点环境保障生产部销售部市场部质量部仓储部采购部行政管理财务部客户服务人力资源信息技术计划部党群部业务部门门职能部门门换位思考考是成功功关键！！如果我是是总裁，，我会关注哪些些方面？？工程部4，企业业的年度度规划与目目标28讲师:祁祁建华环境分析析确认中長期計計划各部門分解目标标设定总裁裁年度目目标目标执行行目标达成成狀況月/季审核部门经理理诊断总裁诊断断目标管理理系统HoshinTable企业愿景景三年中期期目标4，企业业的年度度规划与目目标29讲师:祁祁建华各阶层互互不了解解目标及及目标间间的关系系缺乏明确确的优先先顺序的的观念没有设定定目标的的技巧，，使目标标不能实实现。多重目标标间存在在矛盾公司、管管理者、、员工个个人目标标间存在在冲突来自员工工的阻力力目标管理理中的共共性问题题5，企业业的KPI指标30讲师:祁祁建华KPI是企业价价值创造造的驱动动因素KPI指标是………对企业战战略目标标的分解解，并随随着公司司战略的变化化而修正正是能有效效反应KPI业绩驱动动因素的的衡量参参数分定量指指标和定定性指标标。定量指标标包括:财务务指标和和服务/经营运运作指标标;定性指标标包括:与岗岗位职责责及业务务发展战战略一致的软参参数是对重点点经营行行动的反反映，不不是对所所有操作作过程反映由下级提提出,经经上级级经理确确定而达达成的协协议5，企业业的KPI指标31讲师:祁祁建华KPI是企业价价值创造造的驱动动因素KPI指标是………使高层领领导清晰晰了解对对公司价价值最关关键的经营营操作的的情况使管理者者能及时时诊断经经营中的的问题并并采取行动动有力推动动公司战战略的执执行为业绩管管理和上上下级的的交流沟沟通提供供一个客观观基础使经营管管理者集集中精力力于对业业绩有最最大驱动力力的经营营活动中中5，企业业的KPI指标32讲师:祁祁建华业务目标标整体经营营目标客户满意意度目标标核心竞争争力发展展目标结果性目目标基础目标标当年目标标核心竞争争力发展目标标目标的种种类5，企业业的KPI指标33讲师:祁祁建华KPI指标体系系案例5，企业业的KPI指标34讲师:祁祁建华

指标定义

责任部门/人

财务部经理

本期目标

1

成本核算

2

财务费用

3

资金使用效率

4

资金安全

次级指标名称1、资金运转分析，2、资金负债比分析，3、资金速动比，4、资金流动比，5、融资结构，6、费用构成比，7、成本构成分析，8、各部门资产，9、各部门工资构成，10、费用与预算分析，11、投资回报率，12、销售回报率，13、利润分析，14、库存量资金占用分析，15、现金周转率，16、应收账款拖欠，17、现金报帐拖欠

考评责任人

总裁

备注

（样表:用于于一级和和二级指指标描述述）指标名称称：财务务控制指指标级级别：一一级KPI指标体系系案例5，企业业的KPI指标35讲师:祁祁建华类别目目标标权权重一、财务务类指标标1、公司司资本回回报率xx%15%2、净利利润xx亿15%3、自由由现金比比xx亿10%4、资产产负责责表xx%10%二、经营营类的指指标5、会计计核算、、报表的的及时准准确%5%6、考核核年度内内的平均均融资成成本元元10%7、财财务预算算%10%8、下属属企业财财务管控控万万元15%三、管理理内指标标9、部部门管理理费用万万元5%10、培培训完成成率%5%评分：100%国际流行行的总经经理考核核指标5，企业业的KPI指标36讲师:祁祁建华制定关键键岗位KPI要点目标关键业绩作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对公司业绩评判内部和外部的观点客户指标（服务经营）侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中创造价值提供客户对公司经营注意度的看法新品收入占总收入份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护客户满意度指数，例如—服务质量—购买价值—公司形象员工管理培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展扣分指标安全生产降低投诉率重大事故重大投诉5，企业业的KPI指标37讲师:祁祁建华如何制订订关键岗岗位KPI第一步：：确保业务务的价值值树价值体系系第二步：：找出具有有重大影影响的关键业业绩指标标有重大影影响的指指标项目目一般以投投资回报报率（ROIC）为分析起起点对公司效效益和业业务管理重点影影响大的的指标相对可控控的指标标有很大的的改善潜潜力—波动性性较大—与最佳佳做法之之间的差距较大大5，企业业的KPI指标38讲师:祁祁建华FY2000年重点指标年营业额：RMB9.38亿销售回报率:5%净收入:RMB4700万重点领域：1.成本*费用:下降20%预算：下降*原材料成本:PPV:4%*产品废品率降降低:0.2%2.衡量:“如果不进行衡衡量，管理上上就不会有任任何进步.”3.沟通--员工满意度调调查：上升8%*从上到下*自下而上*跨部门某国际大公司司总裁KPI5，企业的KPI指标39讲师:祁建华华某国际大公司司生产总监KPI5，企业的KPI指标目标行动措施衡量方法考核时段权重1.维修设备时间减少20%1.建立维修备件系统库1.2分三级按使用频率管理1.

承诺时间内（2天）设备修复率达到90%

1.99年10月至Y2K9月5%21用水量减少20%2.2用电量减少20%2.15%把生产用水与生活用水分开控制，建立用水/公里，人/用水2.2把生产用电与生活用电分开控制，建立每用电/公里，人/用电体系2.

1分别安装把生产用水和生活用水表2.2

分别安装办公用电，生活用电，生产用电表2.199年10月至Y2K9月2.299年10月至Y2K9月15%15%3.设备设施管理采取预防式管理395%维修安排表的项目准时完成3.全部设施不发生危机事故3.全财政年度15%4.减少因装修改造施工对生产的影响5%所有施工项目准确预测与安排在生产淡季4.对生产的影响度不高与5%4.Y2K5月20%5，内部用户满意度提高5%5.

安排用户满意度调查5.比上一年度满意度提高5%5.Y2K5月10%6。工伤事故控制；0事故6.

100%人员通过测试及考核6.无工伤事故报告6.Y2K9月至12月20%40讲师:祁建华华职能部门的KPI指标设计KPI指标设计考虑虑主要工作以以及完成的工工作时间、质量和和成本三方面面的影响因素素：—时间：完成成主要工作是是否及时？—质量：各主主要工作的质质量如何？—成本：完成成主要工作的的费用支出是是否合理？由于工作性质质其KPI指标有较多定定性指标，但也结合一些些定量指标的的考量，尤其其是部门预算/费用的的控制对职能部门的的考核输入有有部分来自于于各业务部门及其他职职能部门，以以保证其服务务能够最大限度地满足足其他部门的的需求，保证证公司整体运作的最最佳效应5，企业的KPI指标41讲师:祁建华华业务目标行动计划衡量方法完成时间权重1、设计人力资源战略规划方案

1.1草拟规划方案1.2部门内征求意见1.3汇报薪酬委员会批准1.4方案实施1.1草案完成1.2100%员工参阅草案1.3薪酬委员会意见听取会1.4方案公布并运行1.18月6日1.28月11日1.38月17-20日1.49月1日15%2、新工资套改执行2.1确定咨询公司2.2新工资套改方案完成2.1咨询公司签定合同2.2新工资套改方案获薪酬委员会批准2.18月18日2.212月中旬10%3、营业部总经理考核3.1营业部考核计划

3.2向董事会汇报结果3.3提出建议方案3.1100%营业部总经理考核完成3.2汇报方案3.3建议方案完成3.110月中旬

3.210月30日3.311月10日15%4、健全人力资源部组织结构4.1人员的岗位调查4.2新聘人员到位4.3员工职业生涯确定4.1新组织机构图4.2新增人员到位4.3100%员工完成职业生涯规划4.18月10日4.29月10日交4.310月1日交10%沿海证券公司司员工KPI指标员工：盖凤翔翔年年度：2001年下下半年部门：人力资资源部主主管管姓名：崔泉泉5，企业的KPI指标42讲师:祁建华华案例:管理层层财务指标权权重总经理财务指标权重最大大，前端与后端业业务部门经理层层的服务类/营营运类指标相相应增加。职能部门财务务指标比重偏小小财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*HR/综合部）3050207030106030106030105，企业的KPI指标43讲师:祁建华华指标权重依工工作性质定企业中前端与与后端是公司司收入与成本本的主要产生生段，财务类类指标的考核核权应大于职职能部门或支支持部门财务类指标其它指标销售总监研研发总总监客客户服务总监监企企业发发展经理5，企业的KPI指标70%20%30%10%44讲师:祁建建华权重设设定的的原则则实践建建议1,指指标标数控控制在在8--12个个之间间2,单单个个KPI权重一一般不不高于于20%3,单单个个KPI权重一一般不不低于于3%4,权权重重一般般取5的整整数倍倍,也也可采用分分散计计算法法5,得得分分一般般用线线性变变化算算比例例原因1,过过多多的指指标导导致员员工分分散精精力，，2,权权重重过高高易导导致员员工抓抓大放放小;又会使使员工工考核核风险险集中中，年年度奖金金薪酬酬受较较大影影响3,权权重重过低低会对对考核核得分分缺少少影响力，，也易易导致致员工工“抓抓大放放小””4,可可简简化计计算的的难度度5,可可简简化计计算的的难度度5，企企业的的KPI指标45讲师:祁建建华评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力20%主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协财相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力15%主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才培养15%注重后辈人材的发掘，有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库能够提供后辈人材的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人材的培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人材的短缺客户响应30%主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长不能客户满意不能满足毫户提出业务需求，示能协调后台努力提供网络分析的有效性20%对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其它系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决对话务量数据了解一般，但不敏感，不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，须经进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，但不敏感，地网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在主向上不吻合，须其经从新分析。定性指指标用用分级级评估估表案案例5，企企业的的KPI指标46讲师:祁建建华整体业业绩指指标体体系基础业业绩(KPI)态度业业绩能力业业绩任务绩绩效周边绩绩效管理绩绩效管理能能力其他能能力专业知知识责任心心积极主主动性性纪律性性协作性性5，企企业的的KPI指标47讲师:祁建建华整体业业绩指指标体体系任务绩效管理绩效周边绩效工作质量，数量，创造性指标计划任务分解维护组织利益与形象关键业绩指标团队管理控制积极协作EVA指标沟通乐于承担额外任务员工培养与业务重视工作结果，追求更高要求对员工的指导积极改进工作方式员工绩效管理不断提高工作质量，提高工作效率5，企企业的的KPI指标48讲师:祁建建华能力与与态度度指标标体系系管理能力专业知识其他能力团队管理能力知识水平计划能力沟通协调能力知识应用能力执行能力开拓创新能力学习知识能力人际交往能力评价，决策能力观察判断能力时间管理能力自我激励能力适应能力态度能力责任心积极主动性协作性纪律性5，企企业的的KPI指标49讲师:祁建建华员工管管理系系统动动力环环承担责任贡献奖励与认同评估6，如如何让让员工工参与目目标管管理50讲师:祁建建华分解公公司总总裁的的KPIBFOCKPIEH&SKPI练习你了解解总经经理的的关键键业绩绩指标标吗？？如果不不了解解，立立即找找他亲亲自询询问，，不要要揣摩摩！你如何何自动动分解解总经经理的的KPI你如何何围绕绕今年年的战战略重重点展展开KPI你部门门看似似与总总经理理的KPI相关性性不大大的工工作如何体体现到到计划划中？？你如何何组织织部门门确定定今年年的KPI6，如如何让让员工工参与目目标管管理51讲师:祁建建华和老板板反复复讨论论重要要步骤骤操作中中常见见问题题某些指指标未未层层层分解解一个指指标由由多个个部门门负责,责责任划划分不不清下级部部门有有多个个关键键指标、、经理理若全全负责责会导致致指标标过过多权重分分配无无法体体现企企业短期期目标标或战战略倾倾向解决方方案列出指指标、、涉及及流程程/工工作，，寻找相相关职职能部部门承承担该该指标通过权权重的的横向向比较较，用用大权重明明确主主要责责任，，小权权重明确次次要责责任（（e.g.应收帐帐款周转转次数数））抓住最最主要要的一一个指指标由由领导责任任，从从而明明确部部门的的工作重点点（e.g.大客户户ARPU））调整相相应权权重（（e.g.成本贡贡献率））相应被被考核核人员与领领导对对KPI的接受受和理理解有有利于KPI的实施施与落实实6，如如何让让员工工参与目目标管管理52讲师:祁建建华7，负负责目目标管管理的责任任人常见的的目标标管理理负责责部门门企业业年年度度目目标标责任任部部门门人力力资资源源部部总裁裁办办公公室室行政政管管理理办办公公室室综合合管管理理部部战略略发发展展中中心心总裁裁秘秘书书员工工发发展展部部项目目管管理理办办公公室室53讲师师:祁祁建建华华7，，负负责责目目标标管管理理的责责任任人人谁是是真真正正的的责责任任人人？？讨论论是是哪哪个个部部门门，，为什什麽麽？？54讲师师:祁祁建建华华目标标管管理理的的责责任任人人公司司目目标标部门门目目标标团队队目目标标员工工目目标标总裁裁业务务经经理理职能能经经理理部门门主主管管员工工7，，负负责责目目标标管管理理的责责任任人人55讲师师:祁祁建建华华8，，目目标标管管理理的的沟通通流流程程KPI指标标沟沟通通中中的的要要素素沟通通渠渠道道沟通通的的时时间间沟通通的的场场合合双方方的的讨讨论论与与协协议议沟通通的的范范围围56讲师师:祁祁建建华华总裁裁目目标标目标标管管理理的的流流程程与与职职责责业务务/职职能能目目标标经理理目目标标主管管目目标标员工工目目标标目标标管管理理是是一一个个持持续续有效效的的双双向向沟沟通通过过程程制定定目目标标时时需需要要征征求求员工工的的参参与与成功功关关键键在在于于能能否否以以成人人管管理理的的方方式式对对待待员工工管理理的的是是成成果果，，而而不不是过过程程企业业的的愿愿景景，，目目标标，，战战略略具体体工工作作中中的的实实施施企业业的的策策略略，，战战术术战略略，，策策略略的的贯贯彻彻战略略，，策策略略的的执执行行8，，目目标标管管理理的的沟通流程程57讲师:祁祁建华沟通与对对话内容容1）公司司业务传传递了策略和目目标（信信息）2）主管管与员工工讨论如如何把业务目目标落实实到工作作4）员工工与主管管协商目标以及及实施的的计划5）主管管与员工工持续对对话对结果的的回顾重新订立立轻重缓缓急顺序序主管教导导主管提供供反馈意意见许多企业业的管理理者忽视了目目标管理理的这一重要要的环节节！3）员工工个人订订立目标和实实施计划划8，目标标管理的的沟通流程程58讲师:祁祁建华8，目标标管理的的沟通流程程制定KPI的沟通程程序总裁KPI形式内容范围分管副总总KPI部门KPI主管KPI员工KPI非正式小范围总裁KPI分管副总总KPI部门经理理部门主管管正式大范围59讲师:祁祁建华员工KPI指标追踪踪表员工姓名名：考考核时段段：部部门门：主主管姓姓名：

完全按计划完成:出现偏差：

未按计划完成：业务目标行动措施衡量方法完成状况完成日期落后原因纠偏措施目标1目标2目标3目标4KPI的追踪体体系9，KPI的监控体体系60讲师:祁祁建华KPI指标追踪踪系统三个月一一次的季季度追踪踪会依管理层层级划分分范围总裁/副副总裁：：正式1-2天天的会议议分管副总总与经理理/主管管：正式式的1天天会议主管与员员工：非非正式会会议分析制定定目标时时对形式式的判断断会议上检检讨未完完成原因因提出下一一季度的的纠偏措措施寻求相关关部门/老板的的帮助每周的定定时会面面9，KPI的监控体体系61讲师:祁祁建华绩效改善善设立改进进的目标标制订检查查时间表表跟踪检查改进进的地方方结束9，KPI的监控体体系62讲师:祁祁建华改进措施施追踪表表9，KPI的监控体体系63讲师:祁祁建华考核中的的人性管管理原则则充分尊重重每个人人的人格格，个性性的完整整尊重员工工的工作作成绩，，感谢员员工的辛辛勤劳动动尊重每个个人的参参与权利利尊重每个个人的绩绩效了解解权利让员工充充分了解解考核流流程帮助员工工了解自自己的不不足，提提出改进进摩托罗拉拉的人本本管理10，目目标管理理的考核体系系64讲师:祁祁建华公司共同同目标绩效考核核办法特定部门门目标及衡量办办法经理为员员工提出出目标及衡衡量办法法员工提出出目标及及对工作的的衡量办办法双方同意意定期审核核工作成成果对员工的的业绩考考核审核公司司业绩剔除不适适宜目标提供新信信息目标管理理的绩效效考核10，目目标管理理的考核体系系65讲师:祁祁建华KPI指标考核核员工KPI指标考核核表员工姓名名：考考核时段段：部部门门：主主管姓姓名：

完全按计划完成:出现偏差：

未按计划完成：业务目标行动措施衡量方法完成状况完成日期权重目标120%目标240%目标310%目标430%完成比例10，目目标管理理的考核体系系66讲师:祁祁建华ABC公司员工KPI指标考核核表员工姓名名：许尘尘封追追踪时时段：Y2K第四季度度部部门门：人力力资源部部主主管姓名名：刘伯伯平P1.

未按计划划完成:出出现偏差差：按计划完完成：业务目标（权重）行动计划衡量方法计划完成状况时间原因纠正措施一、职位定价（20%）

1、各部门上报职位说明书；2、初审说明书；3、与翰威特沟通；4、确定评价标准；5、拟订方案1、合理定价；2、职位界定准确；3、大部分部门认可

1、

有完整的职位体系；2、

有对应的价格；3、

掌握评价方法。2000年11月30日

二、特殊业务部门薪酬调整（5%）

1、召集业务部门负责人