河北圣仑集团公司绩效考核设计方案1

PAGEPAGE35河北圣仑集集团公司司绩效管理体体系设计计方案（讨论简稿稿）2002年年1月目目录录第一部分总则目的 44基本原则4适用对象5绩效管理权权限5绩效管理内内容66绩效管理程程序6绩效评价等等级8第二部分部部门绩效效管理目的9部门绩效管管理程序序与频次次99部门绩效管管理关系系100结果整合11第三三部分管理理人员绩绩效管理理释义111绩效管理对对象111绩效管理内内容111绩效管理实实施及结结果整合合111第四四部分非非管理人员员绩效管管理目的122绩效管理内内容112绩效管理实实施程序序122年末绩效管管理实施施及结果果整合133…第五五部分绩效管理结果果使用绩效结果比比例的确确定13员工绩效结结果与运运用133部门绩效结结果与运运用144第六部分补充充说明业务人员绩绩效考核核114第七部分绩效效考核表表范例一集集团综合合管理部部绩效考考核表范范例（方方案一）15二集集团综合合管理部部绩效考考核表范范例（方方案二）16三集集团计划划财务部部绩效考考核表范范188四管理理人员绩绩效考核核表199五股股份行政政副总绩绩效考核核表范例例200六股股份财务务副总绩绩效考核核表范例例211七股股份业务务副总绩绩效考核核表范例例222八集集团办公公室主任任绩效考考核表范范例223九部部门周边边绩效考考核表24十工工作任务务沟通表表244十一任务务绩效评评价表25十二评估估意见为为“优秀”或“不合格格”说明表表266十三绩效效考核申申诉表27第一章总总则目的基本目标通过绩效管管理，将将部门和和个人工工作表现现与组织织的战略略目标紧紧密结合合，保证证员工行行动与核核心价值值取向和和整体战战略目标标相一致致。通过绩效管管理流程程运作提提高过程程管理控控制能力力，提升升管理水水平，使使公司的的管理基基础与业业务发展展相适应应。通过绩效管管理帮助助每个员员工提升升工作绩绩效与工工作胜任任力，充充分开发发部门和和员工个个人潜能能。在绩效管理理过程中中，促进进管理者者与员工工之间的的交流与与沟通，形形成开放放、参与与、沟通通的团队队氛围，增增强企业业凝聚力力。依靠制度性性的规范范与约束束，建立立起自我我激励、自自我约束束、促进进优秀人人才脱颖颖而出。通过个人薪薪酬与公公司、部部门、个个人业绩绩分层挂挂钩的方方式，促促进公司司整体业业绩的改改善及团团队合作作精神的的形成。二基本原原则“三化”原原则：考考核指标标的制定定应尽可可能量化化；无法法量化的的指标尽尽可能硬硬化，即即用描述述性的语语言来规规定；指指标的制制定尽可可能简化化。公开性原则则：让被被考核者者了解考考核的标标准、程程序、方方法、时时间等事事宜，使使考核有有透明度度。开放沟通原原则：在在整个考考核过程程中，考考核者和和被考核核者要开开诚布公公地进行行沟通与与交流，考考核结果果要及时时反馈给给被考核核者，肯肯定成绩绩，指出出不足，并并提出今今后应努努力和改改进的方方向。发发现问题题或有不不同意见见应在第第一时间间内进行行沟通。差别性原则则：对不不同类型型组织、不不同类型型被考核核者进行行考核评评价时，要要根据不不同的工工作内容容制定切切合实际际的标准准，考核核的结果果要适当当拉开差差距，不不搞平均均主义。动态性原则则：业绩绩考核不不是“一次性性”的，它它是动态态的：既既定的考考核结果果既是本本次考核核的终点点，更是是下一次次考核的的起点；；在考核核中，我我们所使使用的尺尺子———衡量标标准，并并不是一一成不变变的，相相反我们们的尺子子是要依依据企业业实际的的变化而而变化，要要确保尺尺子的有有效性。三适用用对象本绩效管理理体系适适用于以以下组织织和人员员：集团、股份份各综合合部门及及其人员员,包括括业务科科室制单单、货源源等综合合人员。但不包括以以下人员员：公司总裁兼职、特约约人员考核期休假假、停职职时间超超过考核核周期的的１/22者严重违反圣圣仑规章章制度，应应该按照照法律或或其它奖奖惩条例例处罚的的员工四绩绩效管理理权限考核者考核的执行行者为各各级各类类考核对对象的直直接上级级，间接接上级对对绩效结结果进行行审核。考考核者必必须将绩绩效管理理作为日日常管理理工作的的重要部部分，成成为提升升管理水水平和管管理效果果的有效效途径。在在绩效管管理过程程中，考考核者有有责任指指导、帮帮助、激激励被考考核者的的工作，被被考核组组织和被被考核者者的工作作表现和和业绩是是考核者者业绩的的重要体体现。被考核者包括组织（部部门、科科室等）和和个人（副副总裁、中中层管理理人员、普普通员工工）。3.集团团综合办办公室集团综合办办公室作作为绩效效考核的的归口管管理部门门，负责责督促绩绩效考核核的实施施，汇总总整理绩绩效考核核结果，并并负责绩绩效申诉诉的组织织处理。备注：各部部门及各各级负责责人负责责考核的的具体实实施五.绩效效管理内内容绩效管理所所关注的的是被考考核者在在考核期期内的工工作表现现和业绩绩，被考考核者工工作之外外的言行行和表现现不作为为本绩效效管理体体系的考考核内容容。从被考核对对象角度度，绩效效管理内内容分为为组织绩绩效和个个人绩效效。组织绩效是是对组织织（各部部门、科科室）工工作表现现和业绩绩的评价价。个人绩效是是对组织织中个人人工作表表现和业业绩的评评价。从绩效管理理的指标标内容体体系出发发，绩效效管理分分为任务务绩效、周周边绩效效和管理理绩效。任务绩效是是与被考考核者（组组织）的的职责（职职能）直直接相关关，从工工作任务务、工作作结果的的角度，对对工作的的数量、质质量、时时效性等等方面进进行评价价。结合合工作产产出确定定衡量标标准。周边绩效与与对达成成工作职职责、任任务，以以及对组组织运行行有影响响的支持持性工作作因素直直接相关关，涉及及到工作作责任心心、团队队合作、客客户服务务等方面面。以行行为描述述的方式式来评价价，它包包括人员员的周边边绩效和和组织的的周边绩绩效。管理绩效是是与管理理者的管管理过程程直接相相关，涉涉及决策策与授权权、计划划与组织织、人员员和团队队管理等等方面，以以行为描描述的方方式进行行评价。六.绩效效管理程程序对任何被考考核者（组组织）实实施绩效效管理时时，原则则上都按按照以下下程序执执行：准准备阶段段、实施施阶段、反反馈阶段段、结果果运用阶阶段。1.任务务绩效步骤一：准准备阶段段目标设定，目目标设定定应注重重以下原原则：简化性：目目标项不不宜过多多，选择择对公司司利润//价值影影响较大大的目标标，以33-5条条为好，可可视具体体情况酌酌情增减减；挑战性：目目标值不不宜过高高或过低低，应力力求接近近实际，在此基础上增加目标的挑战性；一致性：各各层次的的目标应应保持一一致，下下级目标标要以完完成上级级目标为为基准；；考核者与被被考核者者就本考考核期内内的工作作任务进进行沟通通，工作作任务分分常规和和非常规规工作任任务两个个部分；；考核者与被被考核者者在工作作任务确确认栏中中共同签签字确认认；步骤二：实实施阶段段考核者根据据被考核核者的工工作表现现、工作作日志、工工作周志志和具体体的考核核标准，给给出被考考核者的的工作业业绩评价价。总结考核结结果，形形成本次次考核的的书面结结论。步骤三：反反馈阶段段与被考核者者面谈，将将最终考考核结果果通知被被考核者者。主管领导与与被考核核者一起起分析考考核结果果，帮助助被考核核者形成成具体的的工作业业绩改进进计划。主管领导根根据下属属的业绩绩改进计计划，修修正下一一期业绩绩考核和和工作的的重点和和内容。如被考核者者对考核核结果不不满意，可可以在规规定时间间内填写写绩效管管理申述述表，提提出申诉诉。已签字确认认的考核核结果，集集团综合合办公室室留存一一份备案案，同时时被考核核者所在在部门做做相应备备案。对对提出申申诉的，集集团综合合办公室室将申诉诉表及相相关材料料送交被被考核者者的直接接上级进进行复核核。对于提出申申诉者，集集团综合合办公室室将考核核者直接接上级的的复核结结果通知知申诉者者。由申申诉者在在申诉及及复核通通知单上上签字，并并将该复复核单一一式两份份分别交交由申诉诉人所在在部门和和集团综综合办公公室留存存。没有申诉的的考核结结果作为为最后的的考核结结果。已已申诉的的，申诉诉与复核核通知单单上的结结果为最最后考核核结果。步骤四：考考核结果果运用阶阶段针对在考核核中暴露露出的企企业管理理中的问问题，给给出明确确的分析析。制定员工培培训计划划、薪金金和职位位升降计计划。根据具体情情况，修修正考核核标准、程程序和内内容。2.周边边绩效和和管理绩绩效对于同一组组织和个个人来讲讲，周边边绩效和和管理绩绩效每一一周期的的评价内内容都是是一致的的。对于于周边绩绩效和管管理绩效效的考核核程序从从步骤二二开始，同同任务绩绩效的考考核程序序相同。七.绩效效评价等等级标准准绩效考核采采用因素素记分法法，每个个因素满满分为110分。评评分标准准见下表表：等级计划完成情情况说明8分优≤≤10分分110%工作绩效始始终超越越本职位位常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：在规规定的时时间之前前完成任任务，完完成任务务的数量量、质量量等明显显超出规规定的标标准，得得到来自自集团公公司内外外客户的的高度评评价。6分良≤≤8分100%工作绩效经经常超出出本职位位常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：严格格按照规规定的时时间要求求完成任任务并经经常提前前完成任任务，经经常在数数量、质质量上超超出规定定的标准准，获得得内外客客户的满满意。4分合格≤≤6分分80%工作绩效经经常维持持或偶尔尔超出本本职位常常规标准准要求，通通常具有有下列表表现：基基本上达达到规定定的时间间、数量量、质量量等工作作标准，没没有内外外客户不不满意情情况发生生。0分不合格格≤4分80%工作绩效显显著低于于常规本本职位正正常工作作标准的的要求，通通常具有有下列表表现：工工作中出出现大的的失误，或或在时间间、数量量、质量量上达不不到规定定的工作作标准，经经常有内内外客户户投诉发发生。第二部分部门门绩效管管理一目的部门绩效管管理是对对各部门门的工作作计划、计计划指标标完成情情况、对对其它部部门的支支持合作作等方面面进行的的综合评评价。部部门绩效效结果对对部门内内全体员员工的最最终绩效效都有影影响。通通过部门门绩效考考核，提提高部门门内部成成员的团团队合作作意识和和各部门门之间的的互相协协助。二部门绩绩效管理理的频次次及程序序频次：圣仑仑20002年部部门绩效效考核为为年中和和年末考考核。随随着考核核工作的的顺利进进行，可可适当增增加考核核频次。部门绩效管管理的程程序：制订部门目目标计划划：每年在下年年末公司司级计划划确定之之后，各各部门根根据公司司新的年年末计划划，提交交本部门门年度工工作计划划及年度度预算，由由总经理理办公会会讨论审审批。考核者与被被考核者者就本考考核期内内的工作作任务进进行沟通通，被考考核部门门填写《工作任务沟通表》。执行计划考核者对被被考核部部门在考考核期间间的重要要工作表表现进行行记录，作作为考核核评价的的客观依依据。若计划发生生变动，考考核者与与被考核核者共同同沟通、确确认计划划变动情情况。实施考核每年年（中中）末，被被考核部部门负责责人根据据计划执执行情况况，做出出年（中中）末工工作业绩绩述职报报告。集团综合办办公室主主持召开开部门年年（中）末末绩效评评议会，按按照《部部门绩效效考核表表》和《部部门周边边绩效考考核表》的的规定对对被考核核部门进进行无记记名打分分。评议议会由有有工作联联系的部部门直接接上级、其其它部门门负责人人、员工工代表参参加，一一般部门门直接上上级占考考核权重重的600%-770%，其其它部门门负责人人和员工工代表共共占300%-440%。集团综合办办公室汇汇总评议议会结果果，统计计部门得得分。集团综合办办公室将将最终考考核结果果通报总总裁和各各部门负负责人。三部门门绩效考考核关系系部门周边绩绩效互评评关系表表（讨论论稿）部部门考核者者被考核集团综合办办集团计财部部集团企管部部股份总经办办股份报运部部股份单证部部股份计财部部股份投资部部分公司分管副总总经理集团综合办办集团计财部部集团企管部部股份总经办办股份报运部部股份单证部部股份计财部部、股份投资部部分公司分管副总四结果果整合1部门门年中综综合绩效效=部门门年中工工作绩效效0.66+部门门年中周周边绩效效0.442部门门年末综综合绩效效=部门门年末任任务绩效效0.66+部门门年末周周边绩效效0.44第三部分管管理人员员绩效管管理释义管理人员绩绩效管理理是对管管理者对对业务管管理、人人员管理理等方面面进行的的综合评评价，对对管理者者所辖部部门的计计划、目目标达成成情况、管管理职责责的履行行等方面面进行综综合评价价。考核对象对圣仑管理理人员的的考核，可可分为高高层管理理人员和和中层管管理人员员。高层层管理人人员是指指副总经经理以上上（不包包括总经经理）的的职位，中中层管理理人员指指部门经经理、科科长以上上的职位位。考核内容：：任务绩效效周边和和管理绩绩效见《管理理人员绩绩效考核核表》考核频次频次：管理理人员考考核分年年中与年年末考核核五、结果整整合部门负责人人最终年年中（末末）综合合绩效==部门年年中（末末）综合合绩效00.6++负责责人个人人年中（末末）综合合绩效00.4第四部分员员工绩效效考核释义：员工工绩效考考核对除除部门负负责人以以外的员员工（包包括主管管）的工工作过程程和工作作产出进进行评价价。考核内容任务绩效效周边绩效效考核程序（一）月度度考核1、任任务沟通通工作计划以以月为单单位，每每月的工工作计划划作为年年（中）度度工作考考核的依依据。每月第一周周，考核核者与被被考核者者就本考考核期内内的工作作任务进进行沟通通，考核核内容为为员工任任务绩效效，被考考核者填填写《员员工月度度工作任任务沟通通表》。考核者与被被考核者者在工作作任务确确认栏中中共同签签字确认认。2、实施施计划考核者对被被考核者者在考核核期间的的重要工工作表现现进行记记录，作作为考核核评价的的客观依依据。3、实施施考核每月最后一一周为月月度工作作绩效考考核时间间。考核者根据据计划，按按照《员员工月度度工作任任务沟通通表》的的规定对对被考核核者进行行定性评评价。月度考核结结果由部部门负责责人留存存归档4、面谈谈沟通考核者就考考核结果果与被考考核者进进行面谈谈沟通，与与被考核核者达成成工作绩绩效改进进计划。（二）年中中（末）考考核员工年中（末末）考核核按规定定的程序序进行；；已签字确认认的年中中和年末末考核结结果交由由集团综综合办公公室备案案，同时时被考核核者所在在部门做做相应备备案。四结果果整合部门经理的的每月定定性评价价。员工年（中中）末个个人综合合绩效==部门经经理评价价0.55+本部部门员工工评价00.2++相关部部门评价价0.33第五部分绩效效考核结结果及应应用一、绩效考考核结果果比例的的确定：：绩效考考核结果果以部门门为单位位按下列列强制分分布比例例确定：：年中（末）综综合绩效效考核比比例为优优秀占10%、良好好占770%、合合格100%%、不合合格100%。二、个人绩绩效考核核结果的的应用考核结果与与薪酬的的关系考核结果与与年末绩绩效工资资系数的的对应关关系如下下：考核等级不合格合格良好优秀年末绩效工工资系数数00．711．2考核效结果果与年（中中）末基基本工资资变动的的对应关关系如下下：考核等级不合格合格良好优秀岗位工资异异动级档档下一档不变不变上一档考核结果与与岗位调调整考核不合格格人员的的处理连续两次考考核不合合格者将将做待岗岗。不论考核成成绩为何何等，依依年末综综合考核核成绩排排序被确确定为部部门末位位及不合合格的员员工做待待岗处理理。待岗人员一一律由集集团综合合办公室室会同相相关部门门组织培培训。待待岗员工工在待岗岗期内仅仅享受基基本工资资。待岗期以一一年为限限。待岗岗期满仍仍无岗位位者解除除劳动关关系。待岗后重新新上岗员员工，年年中工作作考核成成绩仍为为不合格格者解除除劳动关关系。三、部门考考核结果果与运用用部门被评定定为优秀秀的，个个人可以以发放部部门绩效效工资个个人部分分的1220%；；评定良良好的，个个人可以以发放部部门绩效效工资个个人部分分的1000%；；被评定定为合格格的，个个人可以以发放部部门绩效效工资个个人部分分的800%；被被评定为为不合格格者，员员工可以以发放部部门绩效效工资个个人部分分的500%，管管理者则则不发放放。补充说明：：业务人人员考核核办法业务人员考考核内容容为任务务绩效。主主要对业业务员的的利润、出出口规模模两项指指标进行行考核。对业务员的的考核为为月度考考核，月月度绩效效与月度度工资挂挂钩。业务员绩效效与薪酬酬关系见见《圣仑仑薪酬体体系设计计方案》第六部分附录说明：由于于圣仑下下年度计计划工作作重点未未最后确确定，部部门和人人员在下下一考核核期的具具体考核核指标将将在工作作重点确确定后制制定。以以下表格格作为部部门和人人员考核核指标制制定的参参考样例例。集团办公室室绩效考考核表（参参考样例例一）部门：集团团办公室室年月日考核者：行行政副总总考核项目权重评价等等级评分优良中差工作绩效考考核要素素80%%a.日常行行政管理理、协调调工作△%10864b.薪酬福福利的管管理△%10864c.对其他他部门考考核的指指导、考考核结果果的兑现现与管理理△%10864d.传达、制制定与行行政管理理工作有有关的制制度、规规程，编编写部门门工作计计划和预预算△%10864小计：X==a**△%++b*△△%+c**△%++d*△△%周边绩效220%A.对内内部以及及外部客客户的服服务意识识及服务务改进情情况△%10864B.部门门间工作作承诺能能够较好好的实现现△%10864C.团队队工作士士气高涨涨，成员员工作积积极性能能充分体体现△%10864小计：Y==A**△%++B*△△%++C*△%综合评定考评总分==X*880%+YY*200%评价档次优良中差集团办公室室绩效考考核表（参参考样例例二）部门：集团团办公室室年月日考核者：行行政副总总考核项目具体任务权重评价等等级评分优良中差工作绩效考考核要素素80%%a.日常行行政管理理、协调调工作△%10864b.薪酬福福利的管管理a△%10864c.对其他他部门考考核的指指导、考考核结果果的兑现现与管理理△%10864d.传达、制制定与行行政管理理工作有有关的制制度、规规程，编编写部门门工作计计划和预预算△%10864小计：X==a**△%++b*△△%+c**△%++d*△△%周边绩效220%A.对内内部以及及外部客客户的服服务意识识及服务务改进情情况△%10864B.部门门间工作作承诺能能够较好好的实现现△%10864C.团队队工作士士气高涨涨，成员员工作积积极性能能充分体体现△%10864小计：Y==A**△%++B*△△%++C*△%综合评定考评总分==X*880%+YY*20%评价档次优良中差集团财务部部绩效考考核表（参参考样例例）部门：集团团财务部部年月日考核者：财财务副总总考核项目权重评价等等级评分优良中差工作绩效考考核要素素80%%a.财务预预算制定定/监督督执行△%10864b.定期财财务分析析及建议议△%10864c.财务制制度的执执行△%10864d.费用核核算△%e.资金管管理△%10864小计：X==a**△%+b**△%++c*△△%++d**△%++e*△△%周边绩效220%A.对内内部及外外部客户户的服务务意识及及服务改改进情况况△%10864B.部门门间工作作承诺能能够较好好的实现现△%10864C.团队队工作士士气高涨涨，成员员工作积积极性能能充分体体现△%10864小计：Y==A**△%+BB*△%++C*△%综合评定考评总分==X**800%++Y*20%评价档次优良中差考核者签字字管理人员绩绩效考核核表（参参考样例例）部门：岗位位姓名：：年月日考核者：考核项目权重评价等等级评分优良中差工作绩效考考核要素素80%%a.△%10864b.△%10864c.△%10864d.△%10864小计：X==a**△%+b**△%++c*△△%++d**△%△%能力和态度度20%%A.△%10864B.△%10864C.△%10864D．△%10864小计：Y==A**△%+BB*△%++C*△%综合评定评价档次优良中差考核者签字字股份副总经经理绩效效考核表表（参考考样例）部门：股份份总部岗位位财务务副总姓姓名：年年月日考核者：股股份总经经理考核项目权重评价等等级评分优良中差工作绩效考考核要素素80%%a.公司财财务制度度执行情情况25%10864b.投资论论证工作作情况20%10864c.股份财财务状况况趋势30%10864d.对分管管部门财财务监督督25%10864小计：X==a**255%++b*220%+c**300%++255%能力和态度度20%%A.洞察察力30%10864B.决断断力10%10864C.原则则性30%10864D．专业知知识30%10864小计：Y==A**300%++B*110%+CC*30%+D**300%综合评定考评总分==X**800%++Y*20%评价档次优良中差考核者签字字股份副总经经理绩效效考核表表（参考考样例）部门：股份份总部岗位位业务务副总姓姓名：年年月日考核者：集集团总经经理考核项目权重评价等等级评分优良中差工作绩效考考核要素素80%%a.总体业业务经营营效益50%10864b.业务拓拓展情况况15%10864c.经营资资产状况况25%10864d.分公司司经理积积极性10%10864小计：X==a**500%++b*115%+cc*25%+110%能力和态度度20%%A.责任任心30%10864B.决断断力20%10864C.协调调力20%10864D．分析能能力20%10864小计：Y==A**300%++B*220%+CC*20%+D**200%综合评定考评总分==X**800%++Y*20%评价档次优良中差考核者签字字集团办公室室绩效考考核表（参参考样例例）部门：集团团办公室室岗岗位主主任姓名名：年月日考核者：行行政副总总考核项目权重评价等等级评分优良中差工作绩效考考核要素素80%%a.日常行行政管理理、协调调工作40%10864b.部门员员工考核核与激励励与培训训20%10864c.对其他他部门考考核的指指导、考考核结果果的兑现现与管理理20%10864d.传达、制制定与行行政管理理工作有有关的制制度、规规程，编编写部门门工作计计划和预预算20%10864小计：X==a**400%++b*220%+c**200%++d*220%能力和态度度20%%A.组织协协调能力力40%10864B.调剂人人际关系系能力40%10864C.工作责责任感20%10864小计：Y==A**400%++B*440%+CC*220%%综合评定考评总分==X*880%+YY*20%评价档次优良中差考核者签字字PAGEPAGE42部门周边绩绩效考核核表（参参考样例例）部门：