打造移动互联网时代的组织能力

杨三角：打造移动互联网时代的组织能力移动互联网时代经营特点1、变化更快；2、颠覆式创新机会更多；3、进入门槛降低，竞争更激烈。在这样的环境下，企业要持续成功，靠什么呢？第一，企业能否找到高获利、高成长的空间和战略方向，这点非常重要；第二，你的团队能不能比竞争对手更快找到战略方向并执行。只要两者有一点不行，会产生什么问题呢？假如一个公司面对变化的竞争生比如诺基亚、柯达。在美国，亚马逊把书店、家电连锁店干掉了，线上媒体把老牌媒体干掉了，Uber了。作为高管，最重要的责任之一是确保你的战略方向是对的。什么叫对的战略方向？就是：公司的高管能不能主动洞察和拥抱外部趋势，然后让公司以有限的资源找到高获利、高成长的发展空间。19943000，1998国际化，1999年建立开放平台，做起代发货，再后来发行电子书、开发kindle、运算亚马逊云。投资人看到这样的企业，就会觉得其想象空间很大。再看奈飞（Nextflix），1997DVD，2010际化，201350010大家常常说，回头看案例总是简单的，我们自己要如何做呢？我给大家一个工具：第一条路线：在现有业务和地区中发展新客户；你可以通过口碑、推广把产品卖给更多用户，也可以通过品类扩展、精准推介卖给客户更多的产品，也可以卖给更好的客户（20％的利润，紧紧抓住优秀的客户，去服务更多）。第二条路线：发展新地区；走出去、扎下去。第三条路线：发展新业务；发展相关多元化的产品，比如亚马逊，不断扩展相关业务。发展非相关多元化业务也是一种方式。很多企业一开始走的是第一条路线，但你作为高管，制定战略方向的时候，要懂得取舍，在不同阶段做不同的点，而不能在统一时间里做，时机非常重要。SKU类（一网打尽、忠诚度）kindle，也发展新地区和新业务。1～370％，而发30％。们为什么要关注组织能力的原因。战略清楚了，不等于战略就能执行；有资源，也不等于战略就能执行；决定战略执行质量的因素是什么？人！时候，有好的领导还不够，还需要靠文化、体制、流程确保大团队凝聚在一起。围绕公司战略有效地开展工作，这就是组织能力。一个企业的持续成功是靠战略乘以（不是“加”）组织能力（企业成功＝战略X组织能力），“加”只是锦上添花，而“乘”代表两者都重要。那么，哪一个是更大的挑战呢？组织能力。为什么？因为它依赖于人和时间。O2O给你钱。既然组织能力很重要，那么什么叫组织能力？它代表着一个团队整体发挥的战斗力。企业和企业之间的竞争，归根结底是团队之间的竞争。战斗力就是能否为用户提供更多服务和价值，它不是一个人发挥出来的能力，是一个团队发挥的能力。好的组织能力，你做出来的东西是能为客户创造价值的、比竞争对手更好的、可持续的、沉淀根植在团队的。举例说明：3M务，西南航空的组织能力是低成本，戴尔的组织能力是速度快、定制化能力（直销模式）。组织能力不是谈战略、商业模式和个别管理工具，而是建立企业整体的战斗它部门不重要，它贯彻到所有部门，都是围绕同一个战斗力。组织能力建设三部曲第一，为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？中国很多企业正面临着转型升级，传统企业正常往两个维度走：一是技术升级（从低成本的制造向智造转型，这需要很多的创意和创新），一是品牌升级。环境的改变，清楚公司未来的战略方向和获利空间在哪里，之后开始配置财而内充分考虑你的战略部署和组织能力规划，战略决定组织能力。第二，如何建立所需组织能力？3M企业要打造很强的组织能力，需要三大支柱支撑：员工能力、员工思维、员工治理。员工能力（会不会做的能力）：员工的范围包括CEO、中高管，是否具备相应的知识、技能和素质？员工思维（愿不愿意做的能力）：他们最关心、重视和追求的是什么，他们的心态、价值观是什么，这不只是简单的、挂在墙上的那些价值观。员工治理（容不容许做的能力）：有没有给员工足够的管理资源（权责、流程、信息）和支持？第三，挑选和设计有针对性的管理工具。这三角的组织能力好比桌子的三个支柱，它们需要：第一，同样强，才能平样聚焦。当你确认战略和组织能力发展方向的时候，你要挑选员工能力（领导／员工能力模型、人力库存盘点、内部人员轮岗、关键人才抢夺、培养新知识／技能／行为、观摩／标杆学习、与大学／伙伴结盟、淘汰不合适人员）、思维（高管言行身教、新的核心价值、沟通宣导、新绩效标准、客户满意度调查、利润中心／成本中心、变动性工资、合伙人／股权激励、末位淘汰）、治理（组织架构设计、总部与单位定位分工、前线团队的授权、跨部门合作、客户／项目经理、流程再造、电子化／自动化、知识管理、客户管理系统）中最弱的版块强化它，然后设计工具，确认三条腿都能平衡。这就是组织能力建设的三部曲。如何提高执行新战略的组织能力第一，公司的战略方向与目标为何？第二，要有效执行这些战略，什么是关键的组织能力？第三，目前这些关键组织能力具备情况如何？哪支柱最弱？企业有不同的阶段，创业的草创阶段，最重要的是创办人的战略和精神，组织能力相对不足，当你快速成长、野蛮成长的时候，这个阶段的组织能力是强化员工思维，因为你的庙还不够大，很多高级的人才无法进来，这个时候最重要的是柔性管理，让平凡人做不平凡的事情。当你往上发展的时候，要开始强化员工能力和治理。当你开始转型的时候，战略思考能力又显得至关重要。案例分享：谷歌1998术等领域，并提供基于互联网的产品与服务，主要利润来自于广告服务。20146965：5000亿。它说：“我们不是一家传统企业，也不准备成为其中一家。”以技术出身的两位创始人希望以技术解决人类复杂问题，然后把产品丢给销售团队，商业化是销售团队的任务。它从一开始开创了独特的引擎技术，然后以独创搜索引擎技术开始，不断创造前沿性产品和服务：地图、浏览器、安卓操作系统、无人驾驶、智能穿戴等，它多年被财富杂志选为美国最佳雇主，以良好福利、工作环境舒适（像一个大校园）、挑战性和前沿性任务著称。那么，谷歌如何确保团队具备“用户导向”和“创新”的组织能力？1、员工能力第一，谷歌有高标准、宁缺勿滥的招聘战略：喜欢名校背景的聪明人、4－5的严格的现场面试、根据专业成立不同招聘委员会，确保招聘进来的人都是精英者；第二，员工拥有20％的自由时间；第三，上班18个月后，员工可以进行轮岗。2、员工思维第一，拥有非常强烈的使命感、信条、决策与行为，谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”；第二，OKR（目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法）确保团队目标一致性；第三，差异化的股权激励。3、员工治理第一，灵活敏捷的小团队；团队的组成和解散很灵活，以闭环的团队完成内部的决策和行为。第二，透明的沟通机制（TGIF）；两位创始人在周四下午都会在大讲堂和员工面对面沟通，让大家不断了解公司的信息和挑战。第三，聆听员工的心声；第四，数据分析和验证（招聘、氧气计划，“氧气计划”项目的使命是设计出Google东西，谷歌想打造更好的老板）。谷歌的管理很松散，但是通过员工的内在驱动进行创新。最后总结下以上环节的分享：在变化的移动互联网时代，成功企业需要合适的战略和合适的组织。怎么确保企业的组织能力呢？问自己三个问题：公司战略需要具备什么组织能力？组织能力需要什么样的员工能力、思维和治理？根据目前的现状，怎么选择、设计工具？这个方法论重点在于帮助我们系统性和针对性地进行诊断，确保组织能力的成CEO、人力资源部门和直线管理者的共同承诺和努力，他们各自50％（龙头）、20～25％、25～30％，在于坚持与否。如何应用组织能力框架，强化公司战略执行？1、面对经营环境的发展和变化，公司未来2－3年应采取什么样的经营战略确保持续的获利成长？这可以从客户端、地区端、业务端考虑。京东早期的发展是依靠不断增加用户3C多用户，靠增加客户卖给客户更多，靠更多个性化推荐获得客户的黏性，靠京销售，另外一个增长是新业务，包括京东金融、京东到家（利用当地的便利O2O）化、渠道等方式下沉，相关业务、云和大数据等战略不断推进。第二步，组织能力挑选和排序23（合打分，计算出优先指数），23第三步，组织能力诊断和提升我先介绍简易版方法，即针对所需的关键组织能力：用户导向，挑选员工能这就是整体组织能力的逐步推进路线。为什么很多项能力不能一起做呢？因为精力有限，所以要有一个时间节奏点，一波一波打造。但是由于高管对组织能力的诊断不够客观，因此可以采用专业版的诊断，提前进驻企业一个月，进场诊断，对不同部门的高管、中层、员工以三种方法收集数据，做专业性访谈，细细聆听，但不要完全相信，因为每个人的视角都各自不同，所以诊断的全方位和中立性很重要。懂战略、懂HR、懂变革执行的HR，都是好HR。传统HR和业务是脱节的，但在执行中，变量最大的在于CEO，CEO的视野、思路、自我成长、决心是重点。塑造员工思维：如何让员工高度投入？在移动互联时代，变化很快，当员工队伍越来越大的时候，制度的驱动已经不够了，更加重要的是依靠员工的敏捷性和自我驱动。关于员工思维，主要思考的问题是：要建立所需的组织能力，如何确保员工能高度投入，具备合适价值观和行为？在员工思维打造方面的两大抓手：第一，虚的方面；靠使命、愿景、价值观让员工意识到做的事情是非常有意义的，让员工真正发自内心想做，在知识密集的时代，调动人才的积极性，企业的管理要更多向非盈利组织学习。第二，实的方面；果过于依赖后者的物质激励，员工就会斤斤计较，胃口越来越大，一旦变现阶段，要使用不同驱动力，强调使命感的使命、理念和行为。在虚的方面，如何运用精神层面驱动员工的发展？阿里巴巴、京东等等都强调讲愿景、使命和价值观，这些虚的层面对企业有什么作用和帮助？好的使命指引重大业务决策、吸引优秀人才（优秀人才往往不仅仅是为了钱）、增强人才凝聚力（特别在困难的时候）、获得社会相关利益体认同和支持。好的愿景可以激励更有挑战性的目标，好的价值观可以让干部员工每天的决策和行为有了依据。这样大家的沟通协调成本是更低的，因为公司大了，都通过规章制度的规定管理员工太硬了，未来肯定是一个高度授权的时代，通过柔性管理，增加企业灵活应变。供商、打造全球最佳雇主公司，价值观就是六脉神剑（员工）和九阳真经（部）CEO开。以阿里巴巴为例，六脉神剑包括客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激摸得着的行为，是一层层延伸下去的。当企业越来越大，新员工越来越多的时候，文化很容易稀释，那怎么确保文化的渗透力够强呢？这个时候光靠高管是不行的，需要借助很多方法和工具把理念传达下去，最典型的方式就是沟通形式、频率、深度，比如杂志、视频、周会、刊物、言行等等。因此，对于骨干的挑选，除了业绩之外，文化价值观必须是一个挑选的重要环节。接下来，我来详细讲讲实的部分，这个部分主要使用考核、晋升、激励等工具。传统企业的绩效管理是目标设定（KPI、BSC）励／调薪。到底传统主流的绩效管理，在移动互联网时代的挑战是什么？如何改善？1、目标设定KPIKPIKPI联网是非常强调创新的，由于员工没兴趣、没关注，导致错过创新的创造。2、进度反馈面对快速变化的环境，员工反馈不应该按着半年或一年的周期进行，应该更加及时反馈。3、绩效考核传统的绩效考核有一个很重要的假设：正态分布（也称“常态分布”），造性工作中，优秀员工与普通员工绩效差别可能就几倍。但是移动互联网时100KPI4、激励和调薪过去的激励和调薪过于考虑内部平衡和系统一致性（岗位定薪），实际贡献来考虑。一般企业，奖金总额是从公司的盈利中划出部分作为奖金池，然后为了平衡，按照部门人员配置和部门员工薪酬水平，一层层往下分人绩效，也考虑目前薪酬与岗位目标薪酬对比，也就是并非完全按照个人绩效，而是为了内部平衡。这些反思，引起了我在移动互联时代的绩效管理初步思考和建议：1、目标设定只是团队和个人努力方向，不是最终绩效考核依据；2、绩效和发展反馈需要更及时、频繁，能结合数据更理想，不用按半年或一年周期；3、绩效管理应该由直线主管主导，而不是HR 流程主管，直线主管更了解员和团队的贡献，当然，直线主管的管理水平要高；4、员工考核评分不用太精细；5、团队和员工激励直接与所负责项目的价值和利润挂钩，现在的合伙协议或对赌协议都是倾向于这个；6、对优秀员工和团队标准薪酬体系之外的特别激励；7、鼓励跨部门协作，对重要项目的共同完成后有额外激励；8、鼓励内部创业，建立虚拟的创业基金和创业回报。