某国内著名集团员工绩效管理工作规范

联想集团有限公司LENOVOGROUPLTD.文件编号OOURREFF：LGL-005-0095拟文日期DDATEE：20005/01/01文件类别CCATEEGORRY：制制度规范范拟文人FRROM：：审核/日期期VERREFEED/DDATEE：张瑾瑾批准/日期期APPPROVVED//DATTE：收文人TOO：全体体员工收文部门TTO（DDPT）：LGL抄送CC：：//附件ATTTACHHMENNT：附件11：绩效效计划//考核表表附件2:绩效面面谈记录录表附件3：个个人能力力发展计计划附件4：绩绩效改进进计划附件5：部部门个性性化绩效效管理方方案□传阅CIIRCUULARR□□阅后存存档FIILIGG□保密//期限CCONFFIDEENTIIAL//TERRM□其他OTTHERRS□页数NOO.OFFPAAGESS：4联想集团有有限公司司员工绩绩效管理理工作规规范绩效管理工工作的目目的通过主管上上级与员员工之间间就工作作职责、工工作绩效效和员工工发展等等问题所所作的持持续的双双向沟通通，帮助助主管和和员工不不断提高高工作质质量，促促进员工工发展，确确保个人人、部门门和公司司绩效目目标的实实现。本规范适用用范围适用于各部部门职员员岗正式式员工的的绩效管管理，工工人岗员员工的绩绩效管理理办法另另行规定定。绩效管理工工作主要要环节绩效规划绩效规划1.制定工作计划1.制定工作计划

绩效执行2.绩效执行2.计划跟进与调整

3.过程辅导与激励结果应用7.薪酬激励

8.学习与发展绩效评估（考核）绩效评估（考核）4.4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈6．个人能力发展计划各环节的具具体要求求制定工作计计划（建建议时间间：考核核周期首首月的第第二周结结束日前前）直接上级在在部门年年度规划划的基础础上，把把部门工工作计划划分解为为每个岗岗位/员员工的各各项重点点工作。员员工应在在本岗位位重点工工作基础础上，根根据自己己的岗位位职责，提提出本考考核周期期的《工工作业绩绩计划//考核表表》，并并与直接接上级讨讨论确定定，作为为工作指指导与考考核依据据。《工作业绩绩计划//考核表表》见附附件1《绩绩效计划划/考核核表》的的第一部部分，此此为建议议模版，各各部门可可以根据据实际情情况进行行调整，但但应提前前将调整整情况向向人力资资源部备备案。计划跟进与与调整（时时间：考考核周期期的全过过程）在计划执行行过程中中，如出出现重大大计划调调整，员员工与直直接上级级应及时时确认计计划的更更改，并并重新填填写《工工作业绩绩计划//考核表表》。重重大调整整是指以以下情况况：权重大于220%的的工作任任务取消消或新增增；现有任务权权重变化化（增减减）超过过20%%。过程辅导与与激励（时时间：考考核周期期的全过过程）直接上级应应跟进员员工计划划执行过过程，就就绩效问问题与员员工保持持持续的的沟通，并并定期（建建议至少少每月一一次）与与员工一一起就计计划执行行情况进进行正式式的回顾顾和沟通通，帮助助员工分分析、解解决计划划执行中中已经存存在或潜潜在的问问题。绩效评定集团统一要要求的两两次绩效效评定时时间为每每年的11月份和和7月份份。部门门可根据据岗位特特点安排排考核周周期，但但至少保保证半年年一次。4.4.11员工自自评（时时间：考考核周期期末月结结束前一一周）考核周期结结束时，员员工应对对照《岗岗位说明明书》和和期初制制订的《工工作业绩绩计划//考核表表》，从从工作业业绩和核核心胜任任能力两两个方面面进行述述职和自自我评价价，填写写《绩效效计划//考核表表》中的的相关内内容，并并提交给给直接上上级。4.4.22评定4.4.22.1对处处级管理理者及以以下员工工的评定定以两级级上级评评价为主主（时间间：下个个考核周周期首月月第一周周结束日日前）(部门可可考虑采采用公开开述职的的方式))直接上级应应按照员员工的《岗岗位说明明书》、《绩绩效计划划/考核核表》的的要求，参参考员工工自评和和参与评评价者（员员工参与与项目的的leaaderr、合作作伙伴、客客户等）的的意见，对对员工本本考核期期的工作作业绩和和核心胜胜任能力力进行评评价。直接上级与与隔级上上级确认认员工的的绩效考考核结果果。部门总经理理最终校校正、汇汇总、确确认员工工绩效考考核结果果，并及及时反馈馈给员工工的直接接上级。如如需要更更改员工工考核结结果，须须与员工工直接上上级进行行协商。4.4.22.2对部级级以上管管理者的的评定以以公开述述职和两两级上级级评价相相结合部级管理者者（含高高级经理理、总监监、副总总经理、总总经理）每每年进行行一次公公开述职职，时间间安排在在7、88月份，重重点对管管理能力力进行评评定（主主管VPP确定是是否评定定半年业业绩）。11月份评评定采用用两级上上级评价价，重点点评定过过去半年年业绩（如如已评估估上半年年业绩，则则评估下下半年业业绩，在在两次半半年业绩绩评估基基础上，确确定全年年业绩评评估结果果）或一一年业绩绩（如未未评估上上半年业业绩，则则评估全全年业绩绩并确定定评估结结果）。高级经理//总监//副总的的公开述述职由业业务群组组/部门门组织，总总经理以以上干部部由人力力资源部部组织。4.4.33考核排排序4.4.33.1处级级管理者者及以下下员工考考核排序序要求4.4.33.1..1考核核分组部门内参加加考核排排序的处处级管理理者人数数多于55人时，处处级管理理者、职职员岗单单独分组组排序；；已完成能力力序列的的，将在在适当时时机分序序列评估估（另行行规定）。4.4.33.1..2排序序方案集团统一要要求的两两次绩效效评定，处处级管理理者及以以下员工工评定等等级分布布比例如如下：（部部门可根根据需要要，进一一步细化化“符合要要求”的等级级）等级优秀符合要求尚待改进比例20％70％10％处级管理者者小于110人时时，可在在2711比例基基础上灵灵活掌握握（如无无前可无无后，有有前必有有后，少少后必少少前）。4.4.33.2部级级管理者者考核排排序要求求4.4.33.2..1考核核分组总监/高级级经理//副总在在主管VVP管理理范围内内的同级级干部内内进行排排序；总经理在公公司同级级别的总总经理范范围内进进行排序序。4.4.33.2..2排序序方案业绩评估的的排序比比例必须须与处级级管理者者及以下下员工相相同，即即按照2271的的原则。管理能力评评估的排排序比例例可在2271比比例基础础上灵活活掌握（如如无前可可无后，有有前必有有后，少少后必少少前）。4.4.33.3几类类特殊人人员的考考核排序序处于试用（见见习）期期的新员员工：不不参与绩绩效考核核。新转正员工工：转正正满2个个月及以以上的人人员应参参加绩效效考核与与排序，转转正不满满2月的的人员不不参与绩绩效考核核与排序序；新员员工转正正时间以以人力资资源部审审批时间间为准。调岗员工：：调入部部门依据据调出部部门所做做的“提前考考核”结果，结结合员工工在本部部门的表表现进行行考核。员员工参加加考核期期内工作作时间超超过一半半部门的的排序，参参加排序序部门的的直接上上级负责责与员工工进行绩绩效面谈谈。休假人员：：考核期期内休假假不到一一半时间间的人员员，需要要参与绩绩效考核核与排序序；休假假超过一一半时间间的人员员，参与与绩效考考核，但但不参与与排序。绩效反馈4.5.11直接上上级绩效效面谈（每每财年至至少保证证四次绩绩效面谈谈）4.5.11.1部门门作出最最终绩效效评定结结果后，直直接上级级应与员员工进行行绩效面面谈（下下个考核核周期首首月第三三周结束束前），以以肯定成成绩，指指出不足足，提出出改进意意见和建建议，帮帮助员工工制定改改进措施施，与员员工确认认本考核核期的评评定结果果和下半半年《工工作业绩绩计划//考核表表》。4.5.11.2对于于半年进进行一次次考核的的员工，除除了考核核周期结结束后的的两次绩绩效面谈谈外，直直接上级级在考核核期之中中还需与与员工进进行至少少两次的的绩效面面谈。4.5.11.3直接接上级需需填写《绩绩效面谈谈记录表表》（详详见附件件2），并并及时汇汇总到部部门考核核负责人人处。4.5.11.4对于于绩效考考核成绩绩为“尚待改改进”员工，双双方可以以通过制制订“绩效改改进计划划”来提高高绩效表表现，具具体内容容详见附附件4：：《绩效效改进计计划》。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。)4.5.22隔级上上级绩效效面谈4.5.22.1每次次绩效评评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“尚待改进”的员工进行隔级面谈。4.5.22.2一年年中，各各级经理理应与每每位隔级级下属至至少进行行一次正正式的绩绩效面谈谈。注：绩效反反馈后，部部门总经经理审核核绩效面面谈结果果并再次次确认绩绩效评定定结果，提提交人力力资源部部。人力力资源部部审核各各部门绩绩效考核核成绩，并并将审核核结果反反馈给各各部门。制订个人能能力发展展计划员工根据绩绩效评定定与反馈馈结果，填填写《个个人能力力发展计计划》（见见附件33），并并与上级级最终确确定。结果运用4.7.11奖奖金应用用对于部级以以上管理理者，业业绩考核核结果与与季度及及年终奖奖金相关关（如未未作半年年业绩考考核，则则季度奖奖金Q值值为1）。对对于处级级管理者者及以下下员工，两两次考核核结果与与季度及及年终奖奖金相关关。各等级对应应的Q值值见下表表，群组组/部门门可根据据“符合要要求”等级的的细化方方案确定定对应的的Q值，且且必须保保持均值值为1。等级Q值优秀符合要求尚待改进处级管理者者及以下下员工1.510部级管理者者1.210.64.7.22其其它应用用绩效考核的的结果还还将作为为培训发发展、评评选先进进、职务务升降、工工薪调整整、岗位位调整、辞辞退的重重要依据据。备注：因业业绩不佳佳而进行行的转岗岗（部门门内部或或跨部门门）与辞辞退，按按照《联联想集团团有限公公司对不不胜任现现岗位工工作员工工的处理理规定》执执行。相关问题的的规定绩效考核方方案的个个性化处处理业务群组//部门考考核负责责人应根根据自身身业务情情况提出出个性化化的考核核方案（包包括考核核周期、考考核内容容、考核核排序等等），（见见附件55：《部部门个性性化绩效效管理方方案》），经经集团人人力资源源部审批批后执行行。绩效考核的的提前处处理在半年计计划执行行过程中中，如果果出现以以下情况况，需提提前进行行绩效考考核：员工内调至至不同部部门或不不同岗位位：需根根据计划划进度要要求达成成的目标标对员工工前一阶阶段的工工作绩效效评价；；此评价价作为该该员工在在新岗位位上绩效效考核的的参考依依据。员工长期休休假至考考核期末末或跨越越两个考考核期时时，需要要在休假假前提前前进行绩绩效考核核；员工在考核核期中间间离职时时，需要要进行提提前考核核，作为为继任员员工绩效效评估的的参考。提前考核核成绩应应与《绩绩效计划划/考核核表》等等一整套套绩效记记录一起起在发生生上述情情况的55个工作作日内提提交人力力资源部部主管客客户经理理。考核申诉员工如果对对本期绩绩效管理理工作（过过程或结结果）有有重大疑疑义，可可以在接接到正式式通知的的15天天之内，向向部门总总经理或或人力资资源部提提出申诉诉。部门门总经理理或人力力资源部部了解事事情的经经过和原原因，对对申诉所所涉及的的事实进进行认定定，将事事实认定定结果和和申诉处处理意见见反馈给给申诉双双方当事事人，并并监督落落实。绩效记录员工、直接接上级和和部门HHR应保保留相应应的绩效效记录；；部门应应在绩效效管理的的全过程程建立并并保存相相关绩效效记录，包包括《绩绩效计划划/考核核表》、《个个人能力力发展计计划》、《绩绩效面谈谈记录表表》和《绩绩效改进进计划》等等；人力力资源部部将不定定期检查查各部门门绩效记记录管理理情况。为保证绩效效记录的的有效性性，绩效效记录原原则上不不允许涂涂改；若若需要修修改或重重新记录录，需由由当事人人签字确确认。各级人员如如因工作作需要进进行记录录/档案案的调阅阅/查阅阅，须经经过员工工所属部部门总经经理或主主管副总总经理的的批准方方可进行行。绩效记录的的保存期期限为三三年；对对于超过过保存时时限的文文件和记记录，由由部门人人力资源源工作人人员统一一销毁。监督岗位：：本规范范由公司司人力资资源部绩绩效管理理岗监督督执行。生效日期：：本规范范自颁布布之日起起生效，有有效期至至20007年3月31日。解释权限：：本规范范由公司司人力资资源部负负责解释释。姓名：部部门：岗位位：考考核期间间：年月日至年月日第一部分：：工作业业绩计划划/考核核表重点工作项项目目标衡量标标准关键策略（把重点工工作按照照时间和和关键节节点进行行展开）权重(%))资源支持承承诺参与评价者者评分自评得分上级评分1、2、3、4、5、6、7、合计评价得分==∑（评分分*权重重）100％计划确认：：本人年年月日直直接上级级年月日制定计划填填写说明明“重点工作作”一般不不超过66项，不不能确定定的用“上级临临时交办办的任务务”表示，但但权重不不能超过过10。“考核标准准”要具体并并能够衡衡量，一一般从数数量、质质量、时时效性、所所节约的的资源和和客户（含含上级）的的评价等等方面确确定。“关键策略略”要求把把重点工工作按照照时间和和关键节节点进行行展开，以以制定具具体的阶阶段性分分目标，便便于落实实。“资源支持持承诺”指为达达成目标标所需的的资源和和上级的的支持，经经双方确确认后填填写。特别强调：：若考核核期间内内出现重重大计划划调整（如如权重大大于200的工作作任务取取消或新新增；现现有任务务权重增增减超过过20），须须重新填填写本表表作为工工作指导导和考核核依据。考核评分说说明参与评价者者：一般为为矩阵管管理模式式下的虚虚线上级级、员工工所参与与项目的的负责人人、业务务交叉或或有协作作关系部部门负责责人等；；评分标准：：1100分分—创造性性地、完完全超乎乎预期地地达成目目标；85分分—明显超超越目标标；770分――完成目目标并有有所超越越；60分分—基本达达成目标标，但有有所不足足；400分—与目标标存在明明显差距距；00分—未进行行此项工工作；评分说明：：最最小单位位是5分分，单项项评分超超过855分和低低于400分时，要要在述职职报告和和上级评评定中进进行文字字说明。第二部分：：核心胜胜任能力力评价表表评价标准说说明：1分偶尔表表现出类类似行为为2分 有时时表现出出类似行行为3分经常表表现出类类似行为为4分 总是是表现出出类似行行为评分说明：：可以打以..5结尾尾的分；；打4分和11分时，要要在说明明栏中写写明具体体事例。评价指标评价标准自评得分自评说明上级评分上级说明服

务

客

户了解谁是本本职的客客户，包包括公司司外部的的和公司司内部的的。耐心倾听客客户的要要求，甚甚至是抱抱怨。及时、快速速响应客客户的问问题，哪哪怕时暂暂时没有有合理的的解决方方案，并且不局限限于8小小时的工工作时间间内。在自己一定定独立工工作范围围内，有有能力解解决客户户提出的的业务问问题，用客户能理理解的语语言向客客户沟通通专业技技术。在本职范围围内，全全力满足足客户需需求，同同时关注注客户的的额外要要求并能及时反馈馈给上级级主管。精

准

求

实接受上级指指派的任任务，并并明确对对任务的的期望和和结果。接受任任务后，善善于动脑脑筋，利利用各种种数据，分分析市场场和需求求、成本（包括管管理成本本）和利利益关系系，再迅迅速采取取行动。对布置的任任务或决决定、公公司的业业务流程程严格执执行和落落实，并并能够独立主动地地寻找完完成任务务所需要要的资源源，按时时按质完完成任务务。合理分配个个人的时时间和精精力，分分清主次次，特别别注重把把握关键键业务流程和细节节，把880%的的精力放放在200%的重重点工作作中去。对工作中遇遇到的问问题，不不仅仅敢敢于快速速向上级级反映，还还能追根根溯源直至找出出解决方方案，调调整相应应的规则则流程。关注并理解解公司//本部门门的利润润指标，积积极寻求求节约成成本的方方法和途径。创

业

创

新在达成本岗岗位工作作目标的的情况下下，愿意意承担更更多的任任务和挑挑战，并采取必要要的行动动。了解公司向向服务型型企业转转型的战战略，以以积极的的心态调调整自己己的行为去适应变变革。不断审视目目前的工工作方法法/流程，积积极寻求求更能满满足客户户真正需需求、更高效效、更低低成本（包包括管理理成本）的的做事方方式。善于总结经经验教训训，制定定防范措措施，并并提醒他他人，避避免同类类问题发生。永不满足现现状，对对学习本本领域内内其它工工作岗位位的知识识有浓厚厚兴趣，不断寻寻找联想想与其它它优秀公公司之间间的差距距，特别别强调运运用新知识来改进进方案和和解决问问题。合

作

共

享明确自己的的工作职职责，了了解本岗岗位在工工作流程程中的作作用以及及与其他合作人员员的工作作衔接点点，并将将自己的的工作进进度与共共同工作作的同事和上级主主管分享享。对自己己控制的的公司资资源负责责，并从从工作需需要的角角度主动动与他人人分享，同时能能积极寻寻找资源源来有效效地完成成自己的的工作。主动向他人人介绍业业务进程程，沟通通工作方方法和分分享经验验（尤其其是失败的经验和和改进的的方法），特特别是在在进行工工作交接接时。在工作分工工不明确确，任务务边界不不清晰的的情况下下，仍主主动承担担工作并积极推进进。在跨部门合合作项目中，能能尊重其其他部门门的同事事，并在在共同的的目标上达成一致致。诚

实

守

信恪守公司的的财务制制度和价价格制度度。不轻易承诺诺，但对对承诺过过的事情情，保证证兑现。公开表明自自己的个个人意见见，尤其其当自己己意见与与领导意意见不符符时。当工作进程程中发现现问题和和疏漏时时，不掩掩盖且及及时通报报，以避避免损失或将损失失减少到到最小。合计第三部分述述职报告告与上级级文字评评定被考核人工工作业绩绩部分885~1100分分说明：：上级补充说说明：被考核人工工作业绩绩部分00~400分改进进措施：：上级补充说说明及改改进建议议：被考核人工工作体会会：上级总体评评价与建建议：工作业绩评评分：xx80%%=核心胜任能能力评分分：x220%==总分=(工工作业绩绩评分＋＋核心胜胜任能力力评分))考核结结果：评价和考核核结果确确认：本人年月日日直接上级年年月日备注：绩效效考核完完毕之后后，此表表除上下下级各保保留一份份外，还还应把一一份副本本提交给给部门HHR人员员备案。绩效面谈记记录表(该表用于于非绩效效考核时时的绩效效面谈))部门时间年年月日被考核人姓名：职职位：直接上级姓名：职职位：业绩讨论要要点：能力讨论要要点：给予员工的的发展建建议：说明：本绩绩效改进进计划可可以在正正式绩效效面谈中中使用，也也可以运运用于计计划执行行中。部门/处时间年年月日被考核人姓名：职职位：直接上级姓名：职职位：不良绩效描描述（含含业绩、行行为表现现和能力力目标，请请用数量量、质量量、时间间、成本本/费用用、顾客客满意度度等标准准进行描描述）原因分析：：绩效改进措措施/计计划：直接上级：：被考核核人：年月日改进措施//计划实实施记录录：直接上级：：被考核核人：年月日期末评价：：□优秀：出出色完成成改进计计划□□符合要要求：完完成改进进计划□尚待改改进：与与计划目目标相比比有差距距评价说明：：直接上级：：被考核核人：年月日期末签字：：被考核核人直接上上级HHR专员员部门被考核人岗位自评日期考核人岗位评价日期能力类型需要发展的的能力能力发展活活动完成时间衡量标准培训课程上级辅导核心胜任能能力专业能力上级意见：：讨论日期：：被评价人：：直接接上级：：跟进记录（本本计划应应按照季季度进行行回顾、检检查）::说明：1、请员工工与直接接上级一一起制订订《个人人能力发发展计划划》，个个人发展展能力的的提高通通过培训训和上级级辅导来来实现；；2、根据核核心胜任任能力的的最终评评价结果果（参见见《绩效效计划//考核表表》的第第二部分分），凡凡评分在在2分（含含）以下下者，均均属个人人需要发发展的能能力，需需在表中中的核心心胜任能能力部分分体现；；3、需要发发展的核核心胜任任能力中中的培训训课程请请参见下下面所附附《培训训课程介介绍》，专专业能力力发展请请参照人人力资源源部和各各部门培培训计划划。附表：培训训课程介介绍课程名称培训对象课时（H）培训时间课程说明联想核心价价值观公司全员87月—122月使员工理解解、认同同核心价价值观，并并体现在在行为上上。部门门负责人人担任课课程讲授授，重点点以案例例研讨方方式，使使员工了了解服务务客户、精精准求实实、诚信信共享、创创业创新新的内涵涵，怎样样体现在在关键行行为上，解解决部分分管理问问题。时间管理公司全员3Q2介绍时间管管理的基基本概念念及时间间管理系系统的使使用方法法，使学学员了解解如何确确定并把把握工作作生活中中最重要要的事情情人际风格与与沟通基基础公司全员4Q2介绍人际沟沟通中的的基本风风格、如如何调整整自身的的沟通风风格，使使学员认认识到沟沟通的重重要性，更更加了解解自身特特点、掌掌握如何何识别他他人人际际风格的的方法，在在人际沟沟通中更更加顺畅畅演讲技巧公司全员4Q2介绍进行演演讲的准准备、如如何组织织演讲的的内容、如如何有效效克服紧紧张、如如何运用用身体语语言、如如何运用用声音、如如何运用用视听辅辅助工具具商务礼仪公司全员4Q2介绍在商务务交往中中的服装装服饰礼礼仪、社社交礼仪仪、餐饮饮礼仪，使使学员认认识到作作为职业业人士应应有的要要求问题有效解解决公司全员3Q3介绍系统思思考问题题、分析析问题、解解决问题题的思路路和方法法，并讲讲解在思思考问题题解决问问题中需需用到的的几种常常见辅助助工具。使使学员了了解思考考问题的的正确方方法，会会使用常常见工具具分析问问题、解解决问题题成功心理训训练1公司全员3Q3介绍操之在在我、确确立目标标、掌握握重点的的个人管管理方法法，介绍绍设身处处地的沟沟通原则则、集思思广益的的合作原原则。使使学员了了解认识识达到个个人成功功的原则则与方法法，掌握握如何操操之在我我、确立立目标、掌掌握重点点的方法法；了解解人际关关系成功功的原则则与方法法，认识识团队精精神、合合作与沟沟通、和和谐的人人际关系系的重要要性及相相关原则则成功心理训训练2公司全员3Q3介绍建立积积极心态态的重要要性及方方法，如如何克服服消极情情绪的方方法。使使学员更更加了解解自身特特点，更更注重自自己的内内在价值值，并了了解提升升自我价价值的方方法，掌掌握驱除除消极情情绪的方方法目标计划管管理公司全员3Q3介绍有关工工作目标标制定的的方法及及注意要要点、介介绍如何何根据工工作目标标制定计计划与安安排工作作，如何何达成目目标的基基本知识识、工具具及方法法。了解解目标制制定及衡衡量的方方法，了了解分解解目标的的并制定定详细执执行方案案的方法法，在达达成目标标过程中中如何有有效利用用资源，目目标完成成后的评评估和改改善，掌掌握在达达成目标标过程中中的常用用工具有效倾听与与发问公司全员4Q3介绍在人际际沟通过过程中倾倾听、问问问题的的基本原原则及常常用方法法。使学学员了解解在人际际沟通过过程中的的常见阻阻碍，掌掌握耐心心倾听他他人、有有效提问问、有效效表达的的技巧服装服饰礼礼仪公司全员3Q3介绍服装在在色彩、款款式搭配配的知识识，服饰饰中丝巾巾、香水水等的使使用常识识，男士士在西装装、衬衫衫、领带带上如何何搭配，了了解如何何穿着才才能更加加得体。使使学员了了解有关关服装色色彩、款款式、搭搭配方面面的知识识，掌握握合适着着装的重重要原则则联想管理技技能部门级干部部24Q2-Q44使联想的所所有干部部