《房地产经营业绩管理》思拓咨询

《房地产经营业绩管理》思拓咨询第一页，共70页。课程纲要引子：光耀之殇第一部分：房地产经营的生意逻辑第二部分：房地产项目运营管理第二页，共70页。过去的成功，也许是你未来的墓碑成立于2002年，以房地产开发为主营业务，具有国家一级房地产开发资质，荣获“广东房企品牌价值TOP10”和“中国房地产百强企业”。光本璀璨，故能耀世而在“3+X”大战略2002年后的几年内，光耀地产在惠州风生水起。随后，野心勃勃的光耀地产，不顾一切在2009年逆势扩张：先是很快进入长三角和天津，后来又进入山东的临沂和威海，2013年在北京、上海、深圳这三个一线城市开疆扩土。“全球候鸟度假地”2007年销售额超过3亿元，2008年销售额约6.8亿元，2009年销售额达15亿元，2010年销售额40亿，2011年目标已定为100亿，实际销售60亿。第三页，共70页。过去的成功，也许是你未来的墓碑市场环境融资渠道开发模式资金链城市布局Text大盘开发模式：惠州数个超过百万平方米的大盘同时开发；高端休闲度假产品线；郊区别墅大盘；“候鸟”系列高端产品线；市中心高尚住宅。曾计划在2012年上半年在香港IPO；三度购壳仍未成功，却耗尽大量资金。贷款本金和利息违约事件；高息民间借贷；回款受阻，违规借款惠州——长三角和天津——山东的临沂和威海，2013年在北京、上海、深圳这三个一线城市开疆扩土。聚焦惠州单一城市。随着10年以来，“国十条”（4.17）、“国五条”(9.29)、“国八条”(1.28)限购限贷趋严；惠州楼市高度依赖深圳、东莞等地的购房者；第四页，共70页。引子：光耀之殇第一部分：房地产经营的生意逻辑第二部分：房地产项目运营管理第五页，共70页。A开发商B开发商C开发商D开发商E开发商顺水行舟——2003至2013“黄金十年”第六页，共70页。市场供需关系第七页，共70页。市场供需关系9/13/20229/13/20229/13/20229/13/20229/13/20229/13/20229/13/20229/13/20229/13/20229/13/20229/13/20229/13/20221999-2009年住宅行业年销售额单位：亿元过去十年间，行业年销售额从1999年的0.2万亿上升到2009年的3.8万亿，年复合增长率达到33%超速增长驱动因素持续的城市化进程家庭规模的快速小型化*收入的提升和财富的增加旧有居住条件改善的急迫性第八页，共70页。市场供需关系第九页，共70页。市场供需关系资料来源：CEIC、中金公司研究部第十页，共70页。占地为王——“面粉”贵过“面包”

2010年地王一览

1月14日中国民航信息网络股份有限公司北京顺利新城地块19.1亿元

1月14日北京森阳房地产公司房山良乡镇通尚苑二期地块2.8亿元

1月21日中海地产集团有限公司北京丰台区六圈村Ａ居住项目用地59．7亿元

3月15日北京远豪置业有限公司北京大望京村1号地

40.8亿元

3月15日北京中信新城房地产有限公司大兴亦庄52.4亿元

3月15日北京世博宏业房地产开发有限公司海淀区东升乡地块17.6亿元

2009年地王一览

5月18日北京建工房山区房山线长阳站8号地14亿余元

5月21日富力地产北京广渠门外10号地10.22亿元

6月25日北京祈连房地产开发有限公司通州九棵树地块

17.4亿元

6月26日成都中泽置业奥运村地王19.6亿元

6月30日中化方兴投资管理（北京）有限公司广渠路15号地王40.6亿

7月6日上海绿地大兴黄村30.25亿元

7月23日宜家大兴区西红门商业综合区二期地块7.9亿元

8月3日北京建工集团有限责任公司朝阳区王四营乡地块20.02亿元

9月3日SOHO中国望京地区一商业用地40亿元

9月28日北京长阳镇两地王中粮集团29.3亿元

11月20日大龙地产顺义后沙峪镇天竺开发区22号50.5亿

12月3日中建国际保利地产北京奥园南区地块48亿元

12月4日远洋地产亦庄新城东区一居住地块48.3亿元

12月17日保利地产东风乡高井村居住混合公建用地项目30.4亿元

12月24日中建国际北京大兴线枣园路站项目30.05亿元

2008年地王一览

2月19日通州区永顺镇居住项目用地北京合生北方地产公司和北京合生绿洲房地产开发有限公司17.4亿

2007年地王一览

9月18日北京金融街建设开发有限责任公司大兴区黄村镇孙村组团A-06、07、13、14地块住宅用地12.03亿元

11月27日金融街控股股份有限公司朝阳区大屯路224号地8.35亿

12月19日北京春光房地产开发有限公司、四川大地房地产开发有限责任公司组成投标联合体来广营乡清河营村2号地23.31亿元

12月19日京中鸿房地产开发集团有限公司、北京城建投资发展股份有限公司来广营乡清河营村4号地

17.8亿元

12月24日华润置地（武汉）发展有限公司大兴区黄村镇卫星城北区17号地14.3亿元

12月29日北京甄氏房地产开发集团有限公司顺义区北小营中心镇住宅项目用地

2.6亿元

12月30日北京万科朝阳区西大望路27号住宅及代建公建用地17亿元

第十一页，共70页。顺驰模式B开发商C开发商D开发商E开发商第十二页，共70页。顺驰模式——把“长跑”当“短跑”，金融地产和高周转“鼻祖”现金流土地现金流土地快快快玩转房地产“预售”制度——先做大，再做强，后赢利拿一块地在半年前就开始做前期准备，确定市场定位，完成规划方案，这样拿到土地后能节省2～3个月，实现快速开盘；顺驰2003年11月在南京获得土地之后，仅仅7个月就开始销售。顺驰“天价”拍得大兴1号地，却并没有兑现9.05亿全部土地出让金，而是采用了分期分批付款的方式；通过土地质押获取银行贷款——地产期货通过快速开盘实现快速回款；“合理利用应收账款的账期“，拖欠工程款、广告费、设计费，最大化减少支出；2004年顺驰的销售额超过100亿元。万科的销售额只有80亿，但利润却至少是顺驰的5倍利用销售回款，应付帐款，合作方资金等，支付前期土地款，并继续大规模土地扩张——地产“零库存”"只有不断做大规模，圈进去的人和机构越多，则顺驰给自己织就的保护伞就越大，也就越不容易垮掉。"第十三页，共70页。顺驰模式——顺驰十年1994-20021994年，孙宏斌从联想集团借了50万元，中介店起家，后成立了天津顺驰；积累合作开发经验；从1998年到2002年，顺驰天津开发了近30个项目；2002年7月，国土资源部要求各地土地出让一定要实行招标、拍卖、挂牌；开始在天津以外的城市拿地，为全国化做准备天津项目销售成功，资金回笼。2003-20042005-20072003年到2004年初，顺驰在华北、华东等大中城市以强势的姿态拍得土地近10块，面积300万平方米，总款额估算下来近70亿元；不计成本获取“地王”2004年，在顺驰处于风头之巅时，孙宏斌提出“赶超万科、成为全国的NO.1，三年后做到300亿甚至500亿，十年做到1000亿”的发展目标；2003年时，顺驰自有资金仅不足10亿。到2005年，顺驰已在全国16个城市，拥有了42个项目，土地储备面积一度达到1200万平方米；在一年之内，顺驰从一个地方性公司变成一个全国性的公司，企业的员工也从几百人发展为8000人；致命的三“高”：高土地成本、高人力成本、高财务费用；05年宏观调控“新老国八条”，销售急速下滑，终资金链断裂；2007年1月，香港上市公司路劲基建收购顺驰95%股份。收购时资产轮廓：顺驰中国在建，或尚未开工项目负债总计至少已达66亿元。顺驰滨海的资产负债率高达110％，净资本仅为1亿元。第十四页，共70页。A开发商B开发商C开发商D开发商E开发商房地产经营的生意逻辑是什么？第十五页，共70页。热身练习：投资游戏三个行业，你会选择哪个？开超市、开银行、搞房地产？超市第十六页，共70页。净资产收益率(ROE)

＝销售净利率×资产周转率×权益乘数(即1/(1-资产负债率)净利润资产总额资产总额

所有者权益净利润所有者权益×＝＝净利润销售收入销售收入

资产总额资产总额

所有者权益××＝反映股东每一元钱净资产取得的净利润是多少ROE分解——杜邦公式

：

资产周转率体现公司资产的周转速度

：销售净利率反映单位产品获利能力：权益乘数反映融资能力第十七页，共70页。ROE销售总占用净利润股东投资开工投资土地销售公司资金存量

借款＋往来＋净资产＝净资产四证少数股东权益权益标准化规模效应成本管理产品力营销力客户服务KPI指标分析运营评价体系第十八页，共70页。A开发商B开发商C开发商D开发商E开发商2013年以后——行业格局演变第十九页，共70页。行业经营模式思考一个问题：你有一个亿买股票，会买哪个开发商的股票？第二十页，共70页。2013年房企销售排行榜序号房企2013年（亿元）1万科17092绿地16253万达13014保利12525中海11086碧桂园10607恒大10048华润6639世茂67010绿城55411融创50812龙湖50313金地45014中信44515招商43216富力42217华夏幸福37618雅居乐37419远洋36820中国中铁329第二十一页，共70页。房地产动态1：行业梯队格局变化明显，千亿企业数量激增与去年相比，千亿级别以上房企数量已由3家增加至7家，万达、中海、碧桂园与恒大4家房企强势进入，超大型企业竞争格局加剧。与去年相比，300亿-500亿元级别房企的储备增多，新晋企业有中信、华夏幸福、中国中铁及世纪金源，原来的碧桂园、世茂房地产与融创业绩提升显著，销售金额已经迈升至500亿元以上。TOP50企业中，由于整体门槛的提升，金额在300亿元以下企业数量虽然不及去年，但均值有所提升。值得注意的是，百亿房企数量从2012年的55家增至2013年的73家，中骏置业、厦门禹洲等一批闽系房企进入百亿行列第二十二页，共70页。房地产动态2：行业集中度进一步提升金额集中度方面，2013年全年，五十强房企金额集中度较去年进一步提升，可见近三年大型房企市场份额稳步提升。面积集中度方面，相比2012年，2013年TOP50企业面积集中度上升最为明显，增加力度达1.23个百分点。其次为TOP20企业，同比增长0.74个百分点，TOP10企业则较去年增加0.65个百分点。第二十三页，共70页。金额门槛而言，TOP20及TOP50企业同比增幅均超40%。其中，TOP10企业入榜门槛达到554亿元，同比增长20%。不过，在统计数据时，融创、绿城合作的项目都按照并表计入融创，绿城如果加上合作项目，那么TOP10企业的入榜门槛达到656亿。面积门槛来看，TOP50企业的门槛增速最快，达到43%。TOP10企业入榜门槛增幅为32%，TOP20企业同比增长20%。房地产动态3：TOP50入榜门槛显著提升第二十四页，共70页。房地产动态4：行业逐渐分化，趋势明显第二十五页，共70页。主要的房企ROE排名（2013年）第二十六页，共70页。A开发商融创万科碧桂园E开发商群雄逐鹿，各霸一方第二十七页，共70页。ROE的背后——万科ROE（全面摊薄）

=销售净利率(结算)

X总资产周转率(签约销售额)

X权益乘数

大规模精装房B转H海外业务拓展小股操盘学习互联网入股徽商银行城市配套服务商事业合伙人第二十八页，共70页。万科的未来？1、13年销售面积增长速度为历年次低；2、13年市场占有率下降，4年来增长首次低于行业平均3、总资产周转率连续4年下滑，创十年最低4、因购地扩张导致公司净现金流为负

5、“

”恐难实现突出竞争优势第二十九页，共70页。ROE的背后——“黑马”碧桂园ROE（全面摊薄）

=销售净利率(结算)

%X总资产周转率(签约销售额)

X权益乘数

三四线，不限购日销50亿“20万不是首付，是全款”“当周70%，当月90%”10万/亩海外突围低总价，低单价全民营销，8000人团队21人董事会元/㎡“给您一个五星级的家”日光167天开盘第三十页，共70页。ROE的背后——碧桂园控成本，全产业链的运作方式使得碧桂园在建安和景观方面有较强的优势，同时由于大规模造城土地成本和配套成本也被摊薄；快周转，根据我们测算碧桂园是典型的快周转公司，平均拿地至销售时间5.7个月，如果加之全产业链的运作方式，碧桂园的项目现金转正时间是惊人的；强激励，无论是投资还是销售，这些最关键的环节，最产生价值的环节，碧桂园都把激励用到极致。成本下来了，碧桂园就以最低的价格进行倾销，消费和房价可以立刻匹配；周转上去了，ROE不再受利润率下滑的威胁开始提升；强激励典型以小博大，激励效果立刻显现。碧桂园的实践证明：

第三十一页，共70页。ROE的背后——碧桂园资本市场角度：

第三十二页，共70页。ROE的背后——融创ROE（全面摊薄）

%=销售净利率%X总资产周转率

X权益乘数

地价占售比18.2%<13%拿地平均溢价率净负债率41.1%区域深耕高端精品元/平9/13/20229/13/20229/13/20229/13/20229/13/2022资产负债率9/13/20229/13/20229/13/20229/13/20229/13/20229/13/20229/13/20222022/9/132022/9/13毛利增长33%并购一\二线核心第三十三页，共70页。ROE的背后——融创相比顺驰，融创的风险控制能力更强，其挑战主要在于：1.销售速度减缓，会增大借贷成本；2.国家加强对存量资本的调整，信托渠道将日益缩窄；3.权益土地储备仍嫌不足；第三十四页，共70页。ROE的背后——生意模式的选择万科:

碧桂园:

融创:

华夏幸福：”绿地：龙湖：华润：第三十五页，共70页。ROE的背后——生意模式的选择净资产收益率（ROE）销售净利率×资产周转率×权益乘数＝行业利润率趋势持续走低，周转效率才是决战未来的能力，快周转带动销售规模增长，并带动利润总额增加，最终实现“双高”增长。第三十六页，共70页。A开发商融创万科碧桂园E开发商2014以后。。。。。。第三十七页，共70页。ROE提升之轻资产运作净资产收益率（ROE）销售净利率×资产周转率×权益乘数＝万科案例——学习海外“小股操盘”第三十八页，共70页。引子：光耀之殇第一部分：房地产经营的生意逻辑第二部分：房地产项目运营管理第三十九页，共70页。什么是运营？现金土地在建房子销售现金运营系统资金流运营就是对“”过程中每个生产环节的资源流和资金流进行调度，使得每个生产环节都能为达成公司目标而作出最优的运营行为。资源流第四十页，共70页。杜邦公式演变杜邦公式演变：聚焦运营效率权益净利率转化率（更强转化为供应的能力）率（更高盈利能力）*运营效率运营资本（更快周转能力）1+杠杆率（更高负债水平）×××第四十一页，共70页。效率3在精细化塑造产品力的同时，我们忽视或淡忘了经营的效率。。在市场呈现剧烈波动的同时，我们的产品供应波动却与市场背道而驰。。在产品结构与市场出现重大偏差的同时，我们却经常错过最佳纠错的时机。。从土地获取到开工，从开工到开盘，从开销比、在途比、供销比、存销比。。。当效率可以被量化时，我们需要重新审视和思考

第四十二页，共70页。效率策略2：改变以开工效率制约运营效率的现状，逐步实现以市场效率为主导，持续供应的运营管理模式，运营管控的核心在产品供应，而不是现货管理。真正做到“弹性开工”、“以销定产”以产定销1.供应与销售脱节（滞销或脱销）2.开工量大,产品调整被动运营效率损失×第四十三页，共70页。效率正常下降1、减少后期开工量；2、通过价格调整，控制销售周期；3、后期批次延迟开工；1、加大后期开工量；2、后期批次提前开工；3、通过价格调整，控制销售周期；上升弹性开工：当预期销售量与市场出现偏差（也可能是预测不准确），首先调整后期批次的开工量，再考虑后期停缓建和动用价格手段控制销售周期在途资源上市资源第四十四页，共70页。定位土地属性9/13/20229/13/20229/13/2022刚需首置9/13/20229/13/20222022/9/132022/9/132022/9/132022/9/132022/9/13刚需首改9/13/20229/13/2022再改9/13/20229/13/2022高端9/13/20229/13/2022人为拔高第四十五页，共70页。定位策略1：土地本性，做对产品线9/13/20229/13/20229/13/20229/13/20229/13/20222022/9/132022/9/132022/9/132022/9/132022/9/139/13/20229/13/20229/13/20229/13/20229/13/20229/13/2022品类符合土地本性首置、首改土地不是不可以做再改产品，而是要控制合理比例第四十六页，共70页。定位策略2：“七对眼睛”产品定位，从土地到客户，从客户到产品“七对眼睛”是总经理领衔下，各专业部门对地块客户定位、产品方案、开发策略的共同研讨项目发展工程市场营销财务设计成本总经理第四十七页，共70页。定位策略2：“七对眼睛”产品定位，从土地到客户，从客户到产品财务指标要求规划方案项目战略要求项目土地属性分析客户对土地属性需求分析客户初选定位项目产品配比分析项目成本分析竞品客户及产品分析项目产品解决方案分析项目客户定位产品解决方案从土地到客户从客户到产品12第四十八页，共70页。定位从土地到客户：是根据项目属性特点，寻找合适客户群体的过程1视角关注维度从土地到客户从客户到产品七对眼睛产品定位营销投资运营总经理核心目标：

关键过程：

建立从客户到土地的逻辑找到目标客户建立项目经营指标要求（净利率、IRR、现金回正周期要求）确定项目在城市中的地位，与城市发展方向契合度结合公司经营目标及各项目经营情况，实现客户资源的内外部协调把握目标客户、市场地位、占有率与品牌布局关系设计从客户角度考虑地块内外部资源的利用，划分地块价值（包括地块高差，外部景观等）第四十九页，共70页。定位从客户到产品：是根据项目主流客户群体，进行合理产品定位的过程2从土地到客户从客户到产品七对眼睛产品定位基于前期调研结果，给出产品规划形态、户型配比、园林装修等目标建议基于销售部门项目定位结果，初步确定项目规划形态及选用户型等相关条件划分刚性成本与弹性成本，设定基础标准在级配的基础上推动弹性成本适配，实现利润最大化基于项目现有产品规划、成本配置、经营计划的基础上合理估算土地价值推动项目主流客户与主流产品的匹配把握现金流、利润与开发周期关系核心目标：

关键过程：视角营销成本财务总经理设计关注维度第五十页，共70页。客户①②③土地ⅠⅡⅢ市场竞争公司战略运营策略产品ABC定位三要素：产品线=客户+产品客户+土地=品类定位基于品类研究的产品定位第五十一页，共70页。定位土地属性界定：便利性品质感城市改善郊区栖居高低多少郊区享受城市豪宅在城市区位基础上，融入客户感知(配套)，进一步对土地属性分类：第五十二页，共70页。定位客户需求三要素：影响房屋需求的三大关键因素：处在不同收入阶段，其核心的驱动要素不一样。支付能力家庭生命周期房屋价值观低支付能力客户中等支付能力客户（主流客户）高支付能力客户第五十三页，共70页。定位“产品力”——性价比客户愿意购买的产品——1.区位2.周边配套及环境3.小区环境4.房屋本身&品牌服务总价产品力公式产品价值——产品价值公式1.区位2.周边配套及环境3.小区环境4.房屋本身&品牌服务第五十四页，共70页。当我们回归到比拼“性价比”的主流刚需市场上，面对更加激烈的竞争环境和客户购买力有限的情况下，究竟如何突破和提升“性价比”？成本第五十五页，共70页。成本策略：以“

”的成本控制方法——从“成本控制”到“成本规划”万科主流产品“三八”原则成本规划案例：地价，售价，销售净利率不低于%，确定成本规范空间土地获取和售价都不是能够完全控制的，假定按照城市主流地价获取项目，售价也不能假定产品一定具备高溢价能力，只能按照市场能够接受的售价水平，倒推应该控制的成本范围。即根据地价、市场接受的售价和利润率底线要求，确定成本范围区间第五十六页，共70页。成本从主要开发商来看，恒大和雅居乐的建安成本基本符合“三八”原则

恒大售价构成分解*单位：元/平米2022/9/132022/9/139/13/20222022/9/139/13/20222022/9/13

按照38原则，如果保持12%的净利水平，建安成本需控制在3720元/平米以内，恒大和雅居乐的建安成本符合原则2022/9/132022/9/139/13/20222022/9/139/13/20222022/9/13雅居乐售价构成分解*单位：元/平米*

土地成本为2011年公布的土地储备成本，售价为2011年结算单价，毛利根据年报公布的毛利率计算资料来源：各公司年报第五十七页，共70页。资金我们像关心利润一样关心现金流吗？总部关心，区域和城市公司关心吗？公司发展计划、项目运营计划与现金流计划是否匹配？工程款支出的合理性、现金流计划的真实性如何保障？区域、城市公司的现金流缺口如何弥补？向总部借钱的资金成本如何计算？第五十八页，共70页。资金自由现金流=总存量

—预售监管资金存量四证贷款专户存量其他使用受限资金非统筹合资公司可用存量可统筹合资公司合作方权

益部分可用存量（项目层面）自由现金流（区域公司层面）自由现金流计算公式：策略1：用“自由现金流”视角看待现金流——存量资金≠可使用资金第五十九页，共70页。资金策略1：用“自由现金流”视角看待现金流偿还到期借款自由现金流的用途：自由现金流分配股利新项目发展近期经营性支出(工程款、税费等)资本承诺第六十页，共70页。营销营销的价值是什么？“房子卖得好的时候，别人都认为是市场的原因，和我们没关系”“房地产这行业是靠天吃饭，房子不好卖，主要还是由于政策和市场”营销的责任是什么？“地是项发拿的，定位是总经理拍板的，前面没做好，和营销有啥关系”“总经理要求我们卖好楼就可以了，参与拿地、产品、成本反而是我们不务正事了”当面临困局，当其他条件已经无法更改，营销能成为挽救项目存活的最后一根“救命稻草”吗？第六十一页，共70页。营销营销人的价值定位和责任是什么？落实者决策者驱动者营销对项目定位有不可推卸的责任能将客户需求有效转化为产品语言，并影响公司决策营销要对产品设计有明确的要求营销首先要对市场环境有正确、深入的了解对政策和对手有足够的敏感和预判能力（市场应变）能参与和影响公司的运营策略对于销售业绩和市场地位，营销有义不容辞的使命对于库存和滞销产品，营销有啃硬骨头的精神市场好与不好，都能领先对手经营要求的落实者产品定位的“决策者”运营导向的驱动者把握者客户需求的把握者根据客户特征分析客户需求和消费行为理解客户，并把握客户挖掘客户潜在需求，引导客户的消费趋势第六十二页，共70页。营销策略1：建立快速反应的市场研判机制——建立与政府相关部门的长期友好关系，及时分析市场趋势，敏锐发现每一个可能的窗口机会