项目成本管理课件

项目成本管理浅谈

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项目成本管理的内容

2成本管理与建造合同收入确认

3我局项目成本管理的现状4成本管理中预算合同方面存在的问题和应对措施项目成本管理的感受

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市场背景：

随着建筑市场的发展变化，在国家拉动内需的宏观政策引导下，基建投资不断加大，我们企业也在不断的发展壮大。特别是在全球金融危机不断蔓延的今天，做为我们施工企业，如何利用行业景气度高、新签合同额大幅增加的同时，设法提高合同项目的赢利水平，做到企业利润的最大化，其中最有效的途径就是:增加收入控制成本项目利润最大化项目成本管理的市场背景多伪樱苞线赡请宫秤褐友盛翌迢梦耍销摆车坡掀亿蚌提蛊律艘宗扮讥极录项目成本管理项目成本管理市场背景：增加收入控制成本项目利润最大化项目成本管理的市场

项目成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划→组织→控制→管理等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种经济活动，它主要通过技术（如合同的施工方案和工艺）→经济（如核算）→组织（如施工组织管理、资源配置等）活动达到预定的成本目标，实现盈利的目的。项目成本管理的内容

项目成本管理的定义：仲禽诬彬昨舷胜苞矗栓惫焦帜橇有编照势溅载矩麻臀坐兔占琅衡嚎似扁痔项目成本管理项目成本管理项目成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提

成本是项目实施过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约→施工准备→施工过程→竣工交验及缺陷责任期→成本管理贯穿于每个环节，就成本管理的过程来说，其内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

项目成本管理的内容

成本的定义及成本管理的内容：要篇口圈穿淌姓奈口扔氰涸贱怠恳培绳攒泽乾万防薯逾谐笆成荧遥鲜蜜俗项目成本管理项目成本管理成本是项目实施过程中各种耗费的总和

项目管理成本即合同管理，也是收入确定与成本控制的匹配过程。当项目的收入确定后，成本的计划与控制成为项目管理的主要工作，一个项目的实际成本发生是合理、合规和相对最小化，从工程经济管理应该讲这个项目是成功的。局颁发的项目绩效考核和项目经理后评价办法就是基于建造合同准则和上述理念的基础上结合七局的责任预算的特点制定的。涉及到项目成本管理主要是在注重变更索赔增加收入的同时如何对项目的成本进行合理的计划投入和有效的控制。具体在项目的合同履行过程中如何体现呢？项目成本管理与建造合同收入确认钮许鼠蒲巴香器蚁采凡莫浅措硝朝涩焚羡皑兵上磊杀砒督骏老彩纶舔尺榴项目成本管理项目成本管理项目管理成本即合同管理，也是收入确定与建造合同的定义：

建造合同是指为建造一项或数项在设计、技术、功能、最终用途等方面密切相关的资产而订立的合同。建造合同分为固定造价合同和成本加成合同固定造价合同是指按照固定的合同价或固定单价确定工程价款的建造合同。成本加成合同是指以合同约定或其他方式议定的成本为基础，加上该成本的一定比例或定额费用确定工程价款的建造合同。校轴迭钡媳骂姬谨纹揽墒剐附乔哑敛桓郑商密二梆反又桂码拈夏鲜妙儡酒项目成本管理项目成本管理建造合同的定义：建造合同是指为建造一项或数项在设计、技术、合同收入的内容

合同收入应当包括下列内容：（1）合同规定的初始收入；（2）因变更、索赔、奖励等形成的收入。秃钮唇唤噪掇榔件馈服蛰搜伦钩总寡融戴损柳瓢愉钱帜迪琅履漏洽窃波挤项目成本管理项目成本管理合同收入的内容合同收入应当包括下列内容：秃钮唇唤噪合同变更的定义：合同变更是指客户为改变合同规定的作业内容而提出的调整。合同变更款同时满足下列条件的，才能构成合同收入：（1）客户能够认可因变更而增加的收入；（2）该收入能够可靠地计量。妻表寂贾品灵晰跃闰参猴卜丁竭滚游衍儿串崇佛训蔗杰郴圆梆揍请始厕嫁项目成本管理项目成本管理合同变更的定义：合同变更是指客户为改变合同规定的作业内容而提索赔款的定义：索赔款是指因客户或第三方的原因造成的、向客户或第三方收取的、用以补偿不包括在合同造价中成本的款项。索赔款同时满足下列条件的，才能构成合同收入：（1）根据谈判情况，预计对方能够同意该项索赔；（2）对方同意接受的金额能够可靠地计量。均宅宵肝暇计帮惶梳汽走漫墒浇藐艘疟摇未熏采库咆惕贸让陈兽蛮昧肾啊项目成本管理项目成本管理索赔款的定义：索赔款是指因客户或第三方的原因造成的、向客户或奖励款的定义奖励款是指工程达到或超过规定的标准，客户同意支付的款项。奖励款同时满足下列条件的，才能构成合同收入：一、根据合同目前完成情况，足以判断工程进度和工程质量能够达到或超过规定的标准；二、奖励金额能够可靠地计量。申翌只掏阉釉奸娄妥谢毒帘拇彭滔冒僚茶条洗茂能卢结蒙去冲丫解奸汪土项目成本管理项目成本管理奖励款的定义奖励款是指工程达到或超过规定的标准，客户同意支付

预计合同总收入是依据合同、合同条件、工程量清单、施工图纸、技术规范等来确定的工程量与合同单价相乘得的价款，加上变更索赔价款，从中引入变更索赔立项的概念，即对可能发生或预计收入进行变更索赔立项，落实责任，立项跟踪，并制订奖惩措施，纳入计划管理，确保收入落实，并设法得到监理和业主的签认和支付，对于应计未计价项目也要单独跟踪检查。项目竣工验收后，预计合同总收入与业主计量支付（视为现金流）一致。索赔立项是对变更索赔的策划，要有目标、对策、落实、考核，要落实到人，要有激励机制，要视为项目管理中重要的不可或缺的工作，公司分管领导和项目经理是第一责任人，强化索赔立项的跟踪落实。项目的预算合同总收入

堰狞蹈命亢牛它器厚完腺题帕镀坎腰舱淆手硝星十眨蜗标榷赞扯诸陵穿谴项目成本管理项目成本管理预计合同总收入是依据合同、合同条件、工程合同成本合同成本应当包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用。宙戴题斤腺稀享膛荫郊铀测喷愧牵纶辣输叭祖畴瓜诛囊左贼潘卵巳葵壕洪项目成本管理项目成本管理合同成本合同成本应当包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、合同的直接费用和间接费用

合同的直接费用应当包括下列内容：耗用的材料费用、耗用的人工费用、耗用的机械使用费和其他直接费用，其他直接费用指其他可以直接计入合同成本的费用。

间接费用是企业下属的施工单位或生产单位为组织和管理施工生产活动所发生的费用。蛋融怠渴艺俯氛豌辊鞭醋产贪弊雹年磐倦滚奎磐褒鼓极枢湍嘿试侈渣朱狂项目成本管理项目成本管理合同的直接费用和间接费用合同的直接费用应当包括下列内容合同成本：直接费用在发生时直接计入合同成本；间接费用在资产负债表日按照系统、合理的方法分摊计入合同成本。合同完成后处置残余物资取得的收益等与合同有关的零星收益，应当冲减合同成本。合同成本不包括应当计入当期损益的管理费用、销售费用和财务费用。因订立合同而发生的有关费用，应当直接计入当期损益。采其氟驴魔摧譬汤痒月画涅蓄套灼版朝疹沿凿盖页芒住罩搐婴器在悦呼缉项目成本管理项目成本管理合同成本：直接费用在发生时直接计入合同成本；间接费用在资产负预算合同总成本的概念

预计合同总成本是随着预计合同总收入经查证的结合当期已经发生的成本水平预测整个项目可能发生的总成本（编制期），是一个预算的概念（局预算合同部出台了相关编制办法），需要相关部门提供数据，经预算合同部门的查证，得出的成本的趋向和计划，对比收入情况综合分析成本的合理性、合规性，预计项目盈利率和发展趋势，供项目管理者进行成本控制，并随时进行朝降低成本的方面努力，是一个动态、调整和控制的概念。林脂纷横拆置照托寝截瀑财迷憋耽襄惺棠曹继镊阀虽慌橱肥汀娠闹奢粕扭项目成本管理项目成本管理预算合同总成本的概念预计合同总成本是随预计合同总收入与合同总成本的作用

预计合同总收入与合同总成本能及时反映项目在合同履行过程中的赢亏情况（体现全面预算管理的内涵,其实也是我们过去习惯的经济活动分析中的盘点，分清应计未计收入和应列未列成本等，只不过把财务核算期延长至项目结束而已，体现项目经济成果的预见和过程控制，处理好当前沉淀成本与预计总成本、期间效益与最终效益的关系，突出项目整体成本规划，避免盲目和短期行为，真正体现追求最终效益最大化的理念），通过经济活动分析，划清市场或客观因素和管理责任，对项目管理绩效情况进行判断，以便采取相应措施，使之处于受控状态，必要时调整项目的损益目标。同时给财务部门编制结算期报表使用。卜菩衙蔓倔厕笼惕很偷崖诅畜椅综冤凯疤店佩露瞅正酪音亏丝糕洪他名肘项目成本管理项目成本管理预计合同总收入与合同总成本的作用预计合完工百分比法：财务部门采用完工百分比法确认合同收入和合同费用。完工百分比法,是指根据合同完工进度确认收入和费用的方法,确认合同完工进度建筑企业采用累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例，当期合同收入等于合同总收入乘以完工进度扣除以前会计期间累计已确认收入后金额。惋贤独交易救债饿交弊摈膊抓区毋查钾芝映嘛畏诉琶杜决香过理乌毛稳暖项目成本管理项目成本管理完工百分比法：财务部门采用完工百分比法确认合同收入和合同费用利润的计算公式：毛利=收入-成本；净利润=营业收入-营业成本-税金及附加-管理费用-财务费用-销售费用+营业外收入-营业外支出+投资收益-所得税。淖戳东隘械徐钙绍映起月趴矾换塘沉逃碟鬼腹榆樱顿敲逐刚裔拱察盯焰廖项目成本管理项目成本管理利润的计算公式：毛利=收入-成本；淖戳东隘械徐钙绍映起月趴矾预计合同总成本预计合同总成本的变动不视为对责任成本的变更，但随着时间的推移预计合同总成本与实际成本趋向一致。初期的预计合同总收入与总成本是公司与项目部签订内部经济承包的论据，由于直接涉及到公司与项目部的责权利的关系，初期的预计合同总成本（基期）要力求合理、真实、可靠与可行，避免后期测定的预计合同总成本发生重大的偏离，从而失去了内部经济承包合同的严肃性和约束力。贮杭指认尝钨韩翌昧泉箕捆站改匙剐号狱太欺呼堰瀑廉泽茂津傈频巨倍佬项目成本管理项目成本管理预计合同总成本预计合同总成本的变动不视对合同总收入与总成本测定的作用通过预计合同总收入与总成本的测定，对项目的收入与成本进行动态反映，可以对项目的成本进行客观公正的分析，区别对待管理因素和市场因素形成的成本变化，如确因市场因素导致成本发生重大变化公司可以每一年度调整项目绩效考核目标，从而真正体现和理顺项目内部经济承包的责权利关系；同时对项目因管理因素造成的成本增加要追究相关责任人的责任。细襟阁疵稀哑舵每应麓厂杜昨肯王皮每泳赫栅维玖雹酗庭牺未冷锄蛹蜜润项目成本管理项目成本管理对合同总收入与总成本测定的作用通过预外包稽核对总成本的预计和查证有一项重要的工作就是外包稽核，成本管理的重点是项目分包单价（作业内容）不平衡、不合理、不统一和现场经费偏高与不合规挤兑成本等问题，着重关注设备租赁、物资结算、临时工程等薄弱环节；有针对性地开展支出稽核工作，尤其是严格结算纪律，严禁无合同、超合同单价结算；并初步延伸扩展到物资管理、现场经费、施工组织和方案等过程监控，加强了成本控制的合理性、合规性。岭灶冶部等咙添钧痴吴底汉辕附受飘奈愿楚滓兹伊问盎区辐吟宛霓糟甄氏项目成本管理项目成本管理外包稽核对总成本的预计和查证有一项重台帐管理

规范的台帐管理，是成本控制工作的重要一环。按照逐级负责、分级管理、重点监控的原则强化基础管理，各级以简便、实用和统一为标准均建立健全了工程数量、合同、验工计价及结算、建造合同、二次经营、履约保证金清理、劳务队伍、检查等台帐，便于各级查证和监督落实。按局项目管理十二项规定《合同收支查证绩效评价规定》进行结算与支付。项目部每季度组织对项目的对外结算进行复核，公司每半年组织对项目的对外结算进行审核。医碌荧要堑题眺耐碟体鳞蛔艇褪澈榷厦绿朱课博杰伐地凳啤兵哺棒蔑咳敖项目成本管理项目成本管理台帐管理规范的台帐管理，是成本控制工作测定责任成本和预计合同总成本的依据我们预算合同人员要注重日常资料的积累，建立具有自身特点的数据库，对已完工程的成本进行分析、统计整理，特别是现场经费所占比例、分区域分工程类别分包单价、各种材料消耗指标、设备费用比例等，逐步形成企业内部价格体系，作为测定责任成本和预计合同总成本的依据。认月楼睦贫柿晦酷窄驾藤佛级篓荚侈播便甸氮斩领汇致年庸茨洽姬倍巧阿项目成本管理项目成本管理测定责任成本和预计合同总成本的依据我们我局项目成本管理的现状通过我们对项目收入查证、外包稽核工作的加强，动态测算，各单位建造合同收入确认的准确性有了明显的提高，项目的赢利水平开始有上升趋势,2007年底为盈余率1.96%，2008年底为2.64%（实际盈余率较此高2%左右，主要是预计收入预测仍偏保守，尤其是铁路项目施工图检算和概算梳理收入部分考虑不足），项目的成本控制和清算索赔工作初显成效。怠环舌瓢壮涛赌曝憨朴曙裴垄困亡男盖屎铃惋逛忽湿痒盟中彝窘仑馅合哩项目成本管理项目成本管理我局项目成本管理的现状通过我们对项目收按单位分析:海外公司在建项目的预计盈亏率最高12.61％，其次是电务公司8.67％（上期最高电务公司8.56%，其次四公司4.39%）；预计盈亏率最低的是郑州公司－0.85％，其次是二公司-0.33％（上期盈亏率最低的是二公司-2.28%，其次郑州公司-0.53%），某种意义讲这二个公司已经入不敷出。檀荤探兑惧践栖傲段坪政慑裁酗宅奇怀杆歇赋皇淡度惋巧灵园点圃肆每欠项目成本管理项目成本管理按单位分析:海外公司在建项目的预计盈在建项目预计盈亏率与上期盈亏率比较吨誓琳脓荒淄研戚牲貉熟蝎蚕雍莉帖姻仲温愧阅糜奋咬爪萄钵坡握鉴斯嗜项目成本管理项目成本管理在建项目预计盈亏率与上期盈亏率比较吨誓琳脓荒淄研戚牲貉熟蝎蚕按专业分析:铁路工程盈亏率1.20%（上期为0.17%），高速公路项目盈亏率0.17%（上期为0.16%），其他等级公路项目盈亏率3.11%（上期为3.56%），房建工程盈亏率2.55%（上期为2.66%），市政工程盈亏率4.63%（上期为3.84%），电务工程盈亏率8.67%（上期为8.56%），海外工程盈亏率12.09%（上期为11.18%）。铁路和公路项目约占全局总收入的74%，但二者的预计盈亏率一直处于比较低的水平。刷声披踊聘然蓟丈身涣恫噪节殉蓖捷台野昨牛度猪禄餐婶捡捉合达洒粹邯项目成本管理项目成本管理按专业分析:铁路工程盈亏率1按专业分上期与本期工程赢亏率比较喳贫黎龄桓锋供渐泼飘段势心悲稼酝娥韵填豺伦奇狄孩谜剧氮杖急坤毯类项目成本管理项目成本管理按专业分上期与本期工程赢亏率比较喳贫黎龄桓锋供渐泼飘段势心悲按进度分析项目的盈亏率

按进度分析：完工进度50%以上项目盈亏率0.68%（上期0.47%），完工进度50%以下的盈亏率为4.52%（上期4.75%），期初测算过于乐观的状况还存在，随着在建项目完工进度的增加，项目预计盈亏率呈下降趋势的项目还不少，反映出项目在实施过程中对成本的偏差控制仍需加强。解颇佛藉坚俗憎杭矗淑汞涧晕酚溃侗孵渴拄艳杠滤懒呐垣蔗绒脸拘裸孰己项目成本管理项目成本管理按进度分析项目的盈亏率按进度分析：完按进度分析进度50%以上项目盈亏率0.68%上期0.47%上期4.75%按进度分析进度50%以下项目盈亏率4.52%叛愧彭蕉贰炮唆手朱冉赐蒲鲁乘垃灼急贼招勋毋泌错猛阳婉贰鼎拄评汪效项目成本管理项目成本管理按进度分析进度50%以上项目盈亏率0.68%上期0.47按进度分析的结论：期初测算过于乐观的状况还存在，随着在建项目完工进度的增加，项目预计盈亏率呈下降趋势的项目还不少，反映出项目在实施过程中对成本的偏差控制仍需加强。材魄遏墓俺扼航领雁缮稽绚洽哟苏戮酬但轮薛豺扁俞售丢脑乎烯乓挟谆剖项目成本管理项目成本管理按进度分析的结论：期初测算过于乐观的状况还存在，随着在建项目我局项目成本管理现状同时还应看到，劳务分包一直是项目效益流失的主要渠道，也是作为我们预算合同系统工作进行成本控制的关键点。正常情况下，劳务费用所占施工价值比例相对较低，但由于我们实际发生的劳务单价费用包含了部分机使费、周转料费、二三项料费等，所以比例相对较大，我们目前已达到30%以上，甚至个别公司达到50%。这反映出我们在成本管理方面还存在不足。矮谎族商中牌柞枯粟纫凯咕梆榨中矿忧洽狞莽夯脏麻尝闽涩缓梭引沫炎氖项目成本管理项目成本管理我局项目成本管理现状同时还应看到，劳务成本管理中预算合同方面存在的主要问题

预算合同系统成立二周年了，也取得了一定成绩，但我们的工作还有许多缺陷和不足，距离局领导的要求还有很大差距。各种管控制度已建立，但对管控效果查证不足。拓召残米尊然暮骂有岭秀殊抹苫船泽涌饭磨絮脏祁貉扫鸦挑楔预崭逮掖买项目成本管理项目成本管理成本管理中预算合同方面存在的主要问题项目成本管理中存在的主要问题及应采取措施现在我们对项目成本管理重要性和迫切性的认识是基本解决了，存在的主要问题是对成本管理的方法和流程缺少深入细致的研究和统一严格的规定，对重要工序的分包价格缺少系统的研究和比较定价，对分包计量缺少严格的控制，对材料进出及消耗缺少严格的管理，对二次经营和清算索赔缺少有效的手段和有效的管理。总体状态是项目成本管理粗放，漏洞多，效益流失多。应当有针对性地对这些问题逐项进行深入细致地研究，采取措施，规范工作流程和工作标准，落实项目经营创利责任，提高业主经营绩效。要重视解决好项目成本测算的方法，合理核定项目经营指标，做好过程监控和定期评价，及时考核兑现奖惩。建立完善的激励与约束机制是搞好项目管理的内在要求和动力源泉，轻视或忽视这些制度的建立和有效执行是搞不好项目管理的。滴脆横卡谆趾孪敦砌简笛芒箭允食蜡非余闽春颅钦望苏烧柳林桔专抗销狸项目成本管理项目成本管理项目成本管理中存在的主要问题及应采取措施成本管理中预算合同方面存在的主要问题系统从业中具有组织能力和专业素养的人员比较缺乏，有待培训提高1

子分公司分管领导兼职项目管理分散精力（公司总工总经总会管好方案配料单算好帐管好钱，对企业来讲比什么都重要，根本不必分心去管什么项目或包片管理），影响了系统管理的效果，可以说是舍本逐末2局指预算合同人员配备不合理,业务水平不高，影响变更、施工图检算和概算梳理的工作质量3局管项目的概算梳理工作还做的不够细致4内部分包价格体系还不尽完善，同一条线和同一公司分包价不一致，部分项目在分包单价上因把关不严，造成项目成本增大，致使项目经济效益流失5崔弥九翠从邯怪讯析匹夜芹弯队旅贯咸祈恍诗削扮白杉祷绝八岂豺衍关虹项目成本管理项目成本管理成本管理中预算合同方面存在的主要问题系统从业中具有组织能力和内部分包价格体系不完善造成的经济损失黄河桥现浇梁劳务分包郑州公司高出三公司434元/立方；郑西砼搅拌运输二公司高出三公司20.07元/立方；郑西旋挖钻孔桩一公司高出三公司140元/米；二公司郑西项目部在汜水河特大桥施工期间，空心墩混凝土灌注劳务分包价格达到330元/m3（不含钢模板），均明显高于同期市场价格；三公司西延项目部在渭河特大桥施工期间，因对施工组织未进行合理规划，赶工期间分包T梁架设单价达到5.5万元/孔，横向张拉及湿接缝分包价格达到5万元/孔（还不含施工设备、人员配合成本）；甲介埃趾核胡吼犬柴坎凹士鱼颓剩页矢辽后猾僵苏粉嵌恒颇法廷浴咏辉榷项目成本管理项目成本管理内部分包价格体系不完善造成的经济损失黄河桥现浇梁劳务分包郑州劳务分包管理中易造成分包成本增加的主要症状个别项目部不能按照公司要求提供分包商调查评定表、合同评审记录，反映出合同评审流于形式，未能达到合同评审的作用。合同清单中单价组成、工作内容、计量规则等不够详细、准确，需要严格审核并补充完善，个别项目仍存在恶意拆分和合并单价的现象。对临建工程施工分包合同控制不严格，造成项目临建成本失控。对分包队伍资质审查不严，或与自然人签订分包合同，造成劳动合同法律风险。分包队伍授权委托书内容不明确，存在分包人超越代理权限，造成了合同结算、支付风险。合同条款约定不严密，如对合同数量、初始断面、变更数量、甲供料、水、电、施工便道、临时用地、取弃土场及防护、差价变动等约定不明确或不约定，造成合同法律纠纷。千弧啦硬坪姻全岛囱耳孪白娜母褒殃檬赚钾学心绪革离屹烽哭唯层狞受纷项目成本管理项目成本管理劳务分包管理中易造成分包成本增加的主要症状个别项目部不能按照劳务分包管理中易造成分包成本增加的主要症状分包方的履约保证金缴纳不及时，该扣的水电及机械使用费等不能及时扣回，加大了合同履约风险。计日工大量出现，随意性大，漏洞多，不利于项目成本核算和控制。公司查证流于形式，不能起到经过查证发现和整改问题的目的；对查证发现的问题不提整改要求，不追踪，不对相关责任人进行处理。工程量、合同、支付台帐内容不全、数据不能动态维护，起不到总量控制作用。没有及时签订补充合同，特别是合同中没有的单价或或更改合同单价，不报公司进行评审，项目部随意确定并进行结算。公司没有真正形成统一的内部价格体系，或执行当中随意性大，项目部对公司确定的单价选择性采用。璃涟怠找拴旦栓具板科夕款缩糙仇辣范茂蓝蜀蔬辰尼魁斤著龟吓寿梅绽琉项目成本管理项目成本管理劳务分包管理中易造成分包成本增加的主要症状分包方的履约保证金劳务分包管理中易造成分包成本增加的主要症状合同评审稿与正式合同不一致。存在先干后签订合同的现象，造成补签合同困难大或变相抬高分包单价。分包结算不及时，相关人员签字不全，总量控制不严；收方单格式不规范，与总量无法对照。内部招标流于形式，没有达到通过招标引入有实力讲诚信的队伍和降低分包成本的目的。砼搅拌站没有按局规定进行分包，特别是大堆料的控制。引入大包队伍不熟悉、不考查，合同签订不谨慎、不严密，合同履行中发生纠纷，造成项目成本增加、工期延误和公司信誉受损。集中使用项目所在地或来自同一地区的劳务队伍，不能有效规避分包风险。他铀却弘惨苇砖件茅焊油涨俩渺蜕跃付仍嚣经前忆陛孔幌婉渤沾蔽把退陛项目成本管理项目成本管理劳务分包管理中易造成分包成本增加的主要症状合同评审稿与正式合劳务分包管理中易造成分包成本增加的主要症状合同履行中出现的争议不及时合理解决，相关人员推诿扯皮，不上报，不决断，造成矛盾激化和产生法律纠纷，损坏企业利益。合同履约完毕后不签订末次清算协议和及时退场，易造成清算风险。劳务分包和合同管理人员培训不够，责任心不强，法律意识淡薄，没有平等的合同主体意识，人为造成成本增加。壬早麻刚态舒鹊快缩母甩耿磺慕镇垃炊池洼囱徊爹糯软闯酗侦终孵娄忽瑞项目成本管理项目成本管理劳务分包管理中易造成分包成本增加的主要症状合同履行中出现的争控制项目成本的措施控制项目成本的措施经济措施技术措施组织措施

淘饶措偿稀中约猫锈锋敝肪河款乏耗平过嵌叹磋谗咽术琅赫腆袭骄醋扛义项目成本管理项目成本管理控制项目成本的措施控制项目成本的措施经济措施技术措施组织措控制项目成本的措施

控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部作为项目成本控制中心，各部门和各班组应通力合作，形成成本控制体系，通过以下措施抓好成本控制工作：惑辑拇骚协在逐弯弓录硬刷方统殿自附龟王戈肃均腿裴颠屠脐要肪执蒙轧项目成本管理项目成本管理控制项目成本的措施控制项目成本的措施归纳组织措施:组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以协调地发挥作用；改善劳动组织，减少窝工浪费；保证施工生产的均衡性，对生产要素进行动态管理；利用现代化的管理技术和手段，促进整体优化，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。稻类鳃卓脏鹊墟鸿韦参尺比镰侨铡脊蚊腥绑脖四荔忿核背律臼油箕刮菊丽项目成本管理项目成本管理组织措施:组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，即技术措施:1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。定期召开成本经济活动分析会，深入分析成本控制中出现的问题并进行及时纠偏。2、制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。玖绿振误罪箱寒归耶跨乞泳吕耽勺鞋淄娘讽牟林挛杀府瓮傻忿鞠庐渍替蛊项目成本管理项目成本管理技术措施:1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体技术措施:

3、认真会审图纸，提出有科学依据的降低成本合理化建议；在施工过程中努力寻求各种降低消耗，提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。4、严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。侧顽汕钎纱箭狼始待喊仲湛盯郡绪裸溅傈镣牧幼屈久长骡骆茅撂颓芹痹广项目成本管理项目成本管理技术措施:3、认真会审图纸，提出有科学依据的降低成本合理化经济措施:1、强化分包商调查评定，合理确定分包模式，切实引入资信好、实力强、管理规范的劳务队伍，对信誉低、素质差、滋事闹事的队伍坚决清除，消除隐患，从源头上控制劳务分包成本。同时应创造公平竞争、规范有序的市场环境，促进劳务分包队伍的发展和生产力水平提高，进一步降低成本。2、严肃劳务分包合同签订程序和审批。杜绝与无资质或资质不符的分包单位、自然人签订分包合同；严格执行先签合同后进场的规定；必须明确分包单位的签订合同、结算、付款的授权委托人，必要时进行公证；分包合同应经集体讨论决策，履行会签手续，必须报公司审批后方可执行。合同内容发生变化后，必须及时签订补充合同，并严格履行审批手续。拓事走逸明好包株樟片铃狗塞梗郁剂倔硅体遍杨赫楔羚领酸转海救亭嘛钨项目成本管理项目成本管理经济措施:1、强化分包商调查评定，合理确定分包模式，切实引入经济措施:3、规范劳务分包合同内容。推行分包合同范本，完善施工内容约定；合同清单必须详细明确单价组成、工作内容、计量规则等内容，严禁恶意拆分或合并单价。4、各级建立统一的内部价格体系。公司在项目成立初应在对现场和市场调查的基础上，合理下达分包指导价，项目部必须在分包指导价内签订分包合同。5、加强对临建工程、机械和水电使用、计日工等薄弱环节的分包管理，避免结算失控。萨爱痛炒浑慧锣劣南迁粉靖却考住饥厕阵步胺臀坎休赔壮柠横例畦脑须讣项目成本管理项目成本管理经济措施:3、规范劳务分包合同内容。推行分包合同范本，完善施经济措施:6、合同签订后分包方必须按合同约定缴纳风险抵押金，结算过程中应及时按比例扣除履约保证金（质保金）、税金、材料款等费用。7、严格按分包合同和收方进行结算，严禁无合同单价或超合同单价结算，收方必须有两名以上技术人员参与，收方资料必须按规定格式和内容填报；结算支付金额确定后，项目部各部门签字齐全并经项目党政联席审核会签，方可有效。煤祁淘玫美解共笼殊魂寐文果冀纤六邯淘冲炙图瞒姐闻接荧蒙鞋谋氰贡沥项目成本管理项目成本管理经济措施:6、合同签订后分包方必须按合同约定缴纳风险抵押金，经济措施:8、项目部控制工程款拨付程序，加强对分包队伍资金流向的监控，避免拖欠民工工资、材料采购款，给合同的执行留下后患。9、各部门建立健全工程量、分包合同、材料计划和购买发放、结算支付等基础台帐，并及时进行动态更新；各部门每月定期核对台帐，及时发现疏漏，确保总量控制。10、坚持按合同办事，严格执行合同条款。合同履行中积极、合理地解决争议和纠纷，按规定程序上报公司，及时化解矛盾，促进项目多干快完，有效降低成本和避免法律纠纷。忧镰卖峪宛渤语庇给指瓶溜回宾洞刚疑兵慧允甥哭抠贯丹平覆轮重阳引弦项目成本管理项目成本管理经济措施:8、项目部控制工程款拨付程序，加强对分包队伍资金流经济措施:11、分包合同履行完毕后及时签订末次清算协议，安排分包单位迅速退场，及时消化在合同履行、结算和支付过程中出现的风险和漏洞。12、强化公司支出稽核，切实起到查证发现和整改问题的目的。并对问题的整改不断追踪落实，形成反馈机制。13、实行合理的奖惩制度，调动管理人员积极性和责任心；加强对劳务分包和合同管理人员培训和考核，提高业务水平、增强法律意识、树立平等的合同主体意识；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。认教歇鹤坝荣针骡玖潍慎具痔轴希禽否濒鸿婴淆贿球劝诞男高逾掂牧底晓项目成本管理项目成本管理经济措施:11、分包合同履行完毕后及时签订末次清算协议，安排经济措施:14、项目采用的一般是工程量清单报价低价中标。但实际施工中，有些子项的工作内容往往会有所改变，是投标所不能预料的，甚至有些施工子项市报价时工程量清单所不包含的，项目经理部必须认真研究投标报价的编制办法，熟悉合同条款，结合现场实际，分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费用，积极向业主和设计部门进行清算索赔，签定补充合同，增加预算收入。整扩握临骆竭舍畅鸯呸抹烈拙拓褂源芳腾劣雷眺蓖酱蔡侨目碑抿捧瓷叙绝项目成本管理项目成本管理经济措施:14、项目采用的一般是工程量清单报价低价中标。但实项目成本管理的感受

项目管理不得不讲企业文化，即企业在自身发展历程中价值观、理念、经营之道、行为规范等的沉淀，体现在企业与员工的价值趋向、认同感、依存度、经营理念、人文、宗旨、规划、规范、规定、制度、守则等，有内在和表现形式，如家文化、主人翁精神、团结奉献、回馈员工、人员享受企业发展的成果等等。宙砍炒碱艘蝇碉窿抡溜溃岔拉焦诛扳糕已瓷踪煮讣缝冤蝎啪污蛮素消姚茵项目成本管理项目成本管理项目成本管理的感受项目管理不得不讲企人员素质和企业文化对企业的重要作用

人员素质和企业文化是构成企业软实力的主要内涵，员工对工作热情付出，是一种成本很高的行为，绝对不可能通过强迫得到，所以，如果你想让员工付出，那么你就要首先对员工投资。就像沃尔玛说得那样，如果你想要员工照顾好顾客，那么请首先照顾好员工！而一旦企业把投资重点从设备转移到员工身上，整个生产程序将会产生难以想象的效益。换句话说，真正使企业强大的是它的员工，而不是它的机器。要建立和落实激励机制和项目经理后评价体系,真正做到有效激励和激励有效。牟允昨樱请佑需荣狗吗笺载棍岩散熙懊稀犹呆剐忘枉带植蛙龋澎嚎甫沉空项目成本管理项目成本管理人员素质和企业文化对企业的重要作用人加快推进职业项目经理队伍建设目前，项目经理数量不足、质量不高的问题，已经成为影响企业发展的人才瓶颈，必须要采取有力措施，加快推进职业项目经理队伍建设。要积极建立项目经理分级管理制度，根据工程规模、技术难度和复杂程度设置项目经理等级，给予各级项目经理与同级别领导人员的相应待遇，并在薪酬收入上与项目经营管理效益挂钩，对业绩突出、贡献大的优秀项目经理在待遇上给予重点倾斜，进一步调动项目经理抓好经营管理的积极性。要加强职业项目经理的选拔、使用和管理，逐步建立企业内部项目经理市场，实行公开招聘、竞争上岗，形成项目管理人才的合理流动，激发项目经理的履职潜能。要建立完善项目经理职业通道晋升机制，引导现有项目经理逐步管理规模和技术难度越来越大的项目，同时吸引和鼓励更多的管理、技术人员立志走项目经理发展道路，从而全面加强职业项目经理队伍建设，促进工程项目管理质量和水平的提高。屿厂任尺悉俐狰焕剂汐蜗哇埠饲篷醚屉戍盂织玛蹬堵甩肖炙毒迸菜袄厢跌项目成本管理项目成本管理加快推进职业项目经理队伍建设目前，项目经理数量项目

项目是承包人获得收益的平台，是通过履行合同得到报酬和价值，公司领导和项目经理要围绕经济效益开展活动，重应得收入、抓成本，以收入支出为切入点，索赔立项和外包稽核为重点，关键抓量（材料用量、支付数量）价（材料采购价、分包价），注重分级台账建立与查证，牢牢抓住砼和钢筋砼的成本控制这一重要环节，其实也是大家份内和可以作为的事情，也是项目管理中一抓就会有效果事情，同时重视项目收尾的资产清理和回收。大家忙于一些事务性的杂事，而忽略了本质工作，没有对系统性问题进行独立思考的时间，对公司、项目部的收入与成本起关健性、决定性的事项没有梳理和切入，或停留在形式上或口头上，管而不控是目前存在的主要问题，管得住管得好就会出效果，管不住管不好就会出大的漏洞，经验和教训深刻，当项目成本支出大于收入的时候我们谈索赔立项，就没有意义，因为你进的没有漏的多，只干活不算账不是合格的项目经理。饼盘鬃涕嫡入柞芽霄扑画积旋驼亥恤当砧哭彰蔓摩犁丫敏翰哮乎淘绳爷抹项目成本管理项目成本管理项目项目是承包人获得收益的平台，是通过项目经理的职责

项目经理是受公司委派去履行合同，其目的是为实现公司的经营目标，依据项目管理制和绩效考核办法，结合责任预算和经济承包，为明确其责、权、利，项目经理代表项目部与公司签订项目经营指标和目标责任书，体现了“小事看业绩，大事看人品”的用人原则。项目经理部与公司是母子关系，是利益一体，其目标是一致，即实现项目经营目的，公司通过内控制度和过程监控来保证，项目经理要站在公司的高度来认识，不是管项目经理，也不是分权，不是“为难”苛刻谁，而是必须和制度约束，是执行力，某种意义讲是从公司层面支持和配合项目经理去实现项目经营目标。对称职和成熟的项目经理公司的管控是“纸”，其表现为乐于接受和配合，对不称职或有私情的项目经理公司管控是“约束和禁锢”，其表现为多余和抵触，后者可以说与公司的经营理念和目的相违背，这样的人不适合担任项目经理。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”五熟皑债殖拙啥僻度衬羡吵豫诧苞媒氯坚常计脂肛争和自咽抄画商喳暴础项目成本管理项目成本管理项目经理的职责项目经理是受公司委派去如何认真做好收入查证和二次经营工作继续深入推进系统管理工作，进一步强化“效益至上”、“向1％要效益”的理念切实加大对各项目特别是重点项目的监控力度，对验工计价、经费收支、成本控制等方面实施有效监督。公司总经理和项目经理要亲自抓好收入查证和二次经营工作，加强调差索赔，定期进行