上海财大MBA-供应链管理

供应链管理2教材：谢家平主主编：供供应链管管理，上上海财经经大学出出版社，，2008参考书：：DonaldBowersoxetal::SupplyChainLogisticsManagement,McGrawHill,2002（中译本本机械工业业出版社社，2004）(美)罗纳德.H..巴罗等著著，王晓晓东等译译，企业物流流管理—供应链的的规划、、组织与与控制，，机械工业业出版社社，2002马士华等等著：供应链管管理，高等教育育出版社社，2003期刊：ProductionandOperationsManagement；JournalofOperationsManagement；ManufacturingandServiceOperationsManagement；InternationalJournalofProductionResearch；ProductionandInventoryManagementJournal；IIETransactions；管理科学学学报、、中国管管理科学学、管理理评论、、管理学学报系统工程程理论与与实践、、系统管管理学报报、管理理工程学学报、系系统工程程参考书目目3供应链管管理讲课课提纲第1讲供应链管理引论企业物流管理概述供应链的基本概念供应链管理的内涵供应链管理的内容供应链管理的意义供应链管理的演进第2讲供应链运作模式竞争的优势与运作模式推动式与拉动式供应链有效性与反应性供应链集中性与分散性供应链精细化与敏捷化供应链定制化与延迟化供应链第3讲供应链系统规划供应链物流系统的规划供应链战略性匹配决策供应链物流网络的构建供应链物流设施的选址供应链业务流程的再造第4讲供应链合作关系合作关系的发展供应链合作层次供应链合作类型客户关系管理供应商关系管理第5讲供应链采购管理供应链下的采购管理理念供应链下的采购管理模式供应链下的采购管理策略供应链下供应商评估指标供应商综合量化测评模型第6讲供应链库存模式库存管理基本问题独立需求库存控制订货批量确定方式不确定性库存控制供应链下库存问题供应链下库存控制供应链下联合库存第7讲供应链信息集成第8讲供应链绩效评价第9讲供应链管理展望4第1讲供供应链链管理引引论第一节企业物流流管理概概述第二节供供应链链的基本本概念第三节供供应链链管理的的内涵第四节供供应链链管理的的内容第五节供供应链链管理的的意义第六节供供应链链管理的的演进5第一节企企业业物流管管理概述述一、物流流的内含含狭义物流流侧重于同同商品销销售有关关的一些些物流活活动，流流通领域域中只包包含商品品实体从从供方到到需方的的转移。。(美国销售售协会的的定义)局限性：：只重视视商品分销过程程而忽视生生产有关关的物流流活动；；只是单向物质质流通，没有考考虑逆向向物流活活动。广义物流流涵盖“原原料供应应、生产产物流、、销售物物流、退退货物流流、废弃弃物流””原材料市市场供应商产品消费费市场顾客采购生产分销正向物流流及其信信息流逆向物流流及其信信息流企业经营营活动分销物流流服务供应物流流服务6第一节企企业业物流管管理概述述商流解决决生产与与消费的的社会间间隔问题题物流解决决生产与与消费的的场所间间隔和时时间间隔隔问题社会间隔隔(生产的人人和消费费的人不不同)买卖场所间隔隔(生产场所所和消费费场所不不同)运输时间间隔隔(生产时期期和消费费时期不不同)保管生产消费社会间隔场所间隔时间间隔7第一节企企业业物流管管理概述述物流的价价值增值值作用生产形态效用

营销占有效用物流空间效用时间效用社会间隔所有权的转移占用效用商业流通买卖场所间隔物的转移空间效用物流运输时间间隔时间效用保管8第一节企企业业物流管管理概述述物流职能能物流职能分类内容特征输送运输配送长距离、线性的物流交通职能短距离、面性的物流准入职能保管储存型流通型长时间短时间包装工业包装商业包装运输、保管包装，以品质保证为主销售、单个包装，以市场营销为主装卸入货卸货从物流设施到交通机构的活动从交通机构到物流设施的活动流通加工加工作业促销加工商品检验、分拣、备货、细分、组装价格贴付、单位化、商品组合信息物流信息商流信息9第一节企企业业物流管管理概述述国际物流（贸易物流）国内物流区间物流区内物流从社会的角度看物流机场港口产地市场（消费地）回收物流供应物流生产物流（厂内物流）销售物流供应商工厂本厂流通中心顾客企业视角看物流(企业物流)10第一节企企业业物流管管理概述述企业物流流以企业经经营为核核心的物物流活动动是具体的的、微观观层面的的物流活活动产品/服务企业内加工生产转换物流原料、设备、劳力、资金、信息等要素企业外供应采购流入物流企业外分销配送服务物流产出转换投入反馈企业物流结构示意图企业物流流分类生产企业业物流供应物流流、生产产物流、、销售物物流以及及回收物物流流通企业业物流11第一节企企业业物流管管理概述述二、企业业物流管管理企业物流流业务过过程物流职能能要素：：运输作业业、仓储储库存、、装卸搬搬运、产产品包装装、流通通加工、、配送作作业、物物流信息息、客户户服务…物流运营营要素：：人、物、、财、设设备、方方法、信信息物流作业业职能：：计划、质质量、技技术、经经济制造商生产车间验收接货123N仓库成品仓库供应商用户用户用户用户▪▪▪采购计划在制品发出订货信息库存状态谈判下单分销中心分销中心12第一节企企业业物流管管理概述述三、企业业物流管管理演进进第一阶段段物物流功能能分割阶阶段没有整体体的物流流概念物流活动动分散不不同部门门各自独立立运作缺缺乏链接接大量库存最低化库存大量库存连贯的小批量生产大批量非连贯性生产迅速的客户订单处理低价的客户订单处理迅速的送货最低成本的路线计划高水平客户服务客户服务与成本的权衡低服务水平小批量采购大批量采购目标总经理市场营销财务生产制造需求预测实物配送库存资金占用客户信用授权成品运输配送成品现场仓储成品库存控制客户订单处理客户订货服务采购资金计划销售资金回收产品成本核算设备资产管理物料需求计划物料采购计划原材料仓储管理原材料库存控制成品仓储工业工程生产计划物料管理13第一节企企业业物流管管理概述述第二阶段段物物流功能能部分整整合阶段段：实体分销销/物料管理理确定了系系统的物物流概念念将组成物物流系统统的各项项功能集集合起来来总经理生产制造物资配送客户信用授权物资运输管理成品库存控制需求预测配送计划管理成品现场存储成品仓储工业工程成品工厂存储物料管理市场营销财务库存资金占用客户订单采购资金计划销售资金回收生产计划原材料库存控制物料需求计划物料采购计划原材料仓储管理产品成本核算设备资产管理14第一节企企业业物流管管理概述述第三阶段段物物流功能能完全整整合阶段段：物流管理理(Logistics)企业内部部整合物物流职能能成立新的的物流部部门综合管理理和运作作企业内内部的物物流事宜宜组织和推推进企业业物流依靠信息息手段，，打破物物流的行行政阻隔隔，物流流过程整整合物流副总经理物流作业物流支持物流资源计划产品成品包装物料处理工程采购活动制造支持物资配送需求预测订单处理职能计划需求计划仓储现场管理库存控制管理运输及其车辆生产进度计划能力需求计划物料需求计划总经理15第一节企企业业物流管管理概述述第四阶段段企企业之间间虚拟整整合阶段段：供应链管管理(SCM)企业外部部整合(客户＋供供货商)借助信息息技术的的强大支支撑(透明化)形成虚拟拟组织以整合物物流资源源、优化化物流过过程、加加强物流流管理MembersoftheFocalCompany’sSupplyChainManagedProcessLinksMonitorProcessLinksNot-ManagedProcessLinksNon-MemberProcessLinksNon-MembersoftheFocalCompany’sSupplyChainFocalCompanynnnnnnnn3-n级客户最后一级客户12112nn12113-n级供应商最后一级供应商1231212311级客户2级客户3-n级客户2级供应商1级供应商3-n级供应商n116第一节企企业业物流管管理概述述第五阶段段供供应链全全球化运运作阶段段(Globalization)全球运营营(GlobalLogistics)国家E国家F国家I国家J整机出口口，利用用I国当地有经验的的物流商商向需求求小的J国送货通用整机机出口，，按区域域市场需求差差异，进进行延迟迟配置满足即即时送货货因进口关关税或按按需组装装生产而用本地地化零件件完成产产成品的组装○物料源□零件生产产或产品品装配产成品分分销中心心Δ定制化分分销中心心延迟化分分销中心心顾客国家G国家H整机出口口以本地地产成品品库存满足当当天送货货国家C国家D国家A国家A17第一节企企业业物流管管理概述述福特小黑黑豹车的的全球生生产支持持网络法国：发动机、汽缸盖、汽缸主缸等德国组装英国组装瑞典：软管夹钳、汽缸螺栓英国：化油器、离合器、点火装置等荷兰：喷漆、电子仪器等丹麦：启动器、风扇带瑞士：排气装置、法兰盘、轮胎、里程计美国：ERC阀、车轮螺母、液压气门挺杆比利时：汽车坐垫奥地利：散热器、加热器软管加拿大：车窗玻璃、汽车无线电西班牙：线束、电池意大利：汽缸盖、防结冰栅网18第二节供供应应链的基基本概念念一、供应应链的产产生传统纵向向一体化化运作模模式的不不足最大限度度占有市市场分额额↔牢牢控制制用于生生产经营营的资源源；在企业的的运作模模式上，，采用了了“高度自制制”的策略。。纵向一体体化模式式的主要要弊端增加企业业的投资资负担；；丧失市场场开发的的时机；；从事不擅擅长业务务活动；；每项业务务都直接接面临众众多竞争争对手；；……?管理思想想与组织织模式的的转变19第二节供供应应链的基基本概念念横向合作作联盟的的运作模模式80年代中后后期，企企业管理理中形成成横向一体体化管理热潮潮将原有的的非核心心业务外包包(Outsourcing))出去；自己集中中资源发发展核心能力力；通过共同同的市场场利益和和业务结结成战略联盟盟。纵向一体体化横向一体体化VerticalIntegrationHorizontalIntegration大而全小小而全分散网络络化制造造封闭式开放式的设计、、开发与与生产供应链管管理——横向合作作联盟的的代表20第二节供供应应链的基基本概念念小结：供供应链组组织的产产生原理理市场需求求与竞争争环境变变化企业间合合作与联联盟供应链组组织与管管理企业机会会成本增增加企业间交交易成本本增加实行业务务外包巨大压力力无限动力力21第二节供供应应链的基基本概念念企业运作作模式变变革——供应链管管理产生生供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程集成的合作伙伴能力全面应用电子商务并行的产品开发20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划(MRPII)

推动式系统根据需求订购物料减少安全和周转库存

MPS依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)

拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短22第二节供供应应链的基基本概念念二、供应应链的定定义供应链(SupplyChain)是指围绕核心心企业，通过对对信息流流、物流流、资金金流的控制，从采购购原材料料开始，，制成产产品，最最后由销销售网络络把产品品送到消消费者的的将供应应商、制制造商、、销售商商、直到到最终用用户连成成一个有机整体体的功能网链链结构。供应商零零件生生产商制制造商商仓仓储和和配送中中心零零售商消消费者者物料管理理供应链管管理流入物流流管理流出物流流管理23第二节供供应应链的基基本概念念供应链的的特征企业间的的集成化化流程运运作；结点企业业众多而而类型不不一；供应链的的网链结结构复杂杂性；供应链的的网链关关系复杂杂性：竞争与合合作程度度、合作作关系层层次供应链的的结构具具有动态态性：需求在变变、供给给在变、、成员关关系在变变供应链网网络结构构的交叉叉性；面向用户户需求规规划供应应链；结点企业业间存在在供需关关系；上下结点点企业同同步化运运作：协调同步步化、产产销均衡衡化依靠网络络化技术术共享信信息。24第三节供供应链链管理的的内涵一、供应应链管理理的概念念借助信息技术术和管理理技术，将供应应链上业业务伙伴伴的业务流程程相互集集成，从而有有效地管管理从原原材料采采购、产产品制造造、分销销到交付付给最终终用户的的全过程，在提高高客户满意意度的同时，，降低供应链系系统的运作总总成本，，提高各各企业的的效益。。把供应链链中所有有结点企企业看作作一个有有机整体体；采用合作作共盟的的思想和和方法，，而不不是简单单的连接接；不是供应应商管理理的别称称，而是是一种资资源配置置的创新新；供应链管管理是流流程集成成而不是是企业组组织集成成系统；；供应链管管理的关关键决策策在于识识别谁是是关键的的供应链链成员；；重点在于于网链企企业间合合作关系系管理，，而不只只是企业业内部运运作；拉动:“从需求市市场到供供应市场场”而而不是传传统“从从采购到到销售””。25第三节供供应应链管理理的内涵涵二、供应应链管理理的理念念纵向一体体化横横向一一体化单一的面面向职能能管理面面向供供应链的的过程管管理产品管理理顾顾客管管理单纯重视视物质管管理既既重注注物质管管理又注注重信息息管理企业间的的交易管管理长长期的的战略性性联盟管管理简单的多多元化经经营核核心竞竞争力管管理重视实有有资源管管理虚虚拟资资源的运运用

所谓虚拟拟资源，，就是把把资源的的概念外外延到合合作伙伴伴，将上上游企业业、下游游企业甚甚至客户户的资源源看作自自己资源源的扩展展。26第三节供供应应链管理理的内涵涵三、供应应链管理理关键决决策供应链业务流程供应链管理要素供应链网络结构3.这些流程程应进行行何程度度的集成成管理1.谁是供应应链关键键成员→应联结谁谁的流程程2.哪些流程程应与关关键的供供应成员员进行联联结产品开发发业务流程程供应链组组织需求效率供需协调调论资源整合合论劳动分工工论•JIT//LP•MRPII/ERP//TOC•TQM、BPR、VMI•……协调与合合作27第三节供供应应链管理理的内涵涵四、供应应链管理理的范围围按照运作作管理的的可视性性(或范围)分为四类类：1.企业内部部物流链链管理企业内产产品制造造与流通通过程中中所涉及及的采购购、生产产、仓储储、销售售等职能能的供需需网络；；关注企业业内部资资源的调调配，，实现各各种业务务和信息息的高度度集成共共享、控控制协调调。订单管理生产管理库存管理采购管理市场预测售后服务销售/分销质量控制供应链管理、优化、决策、计划、执行财务管理、成本控制人力资源管理信息集成28第三节供供应应链管理理的内涵涵2.上下游供供需关系系管理实现上下下游企业业的有效效供需协协调结点企业业联合与与协作扩扩展其组组织边界界，成为为合作联联盟组织织单元企业内部部供应信息息/工作流/增值流需求信息息/订单流/资金流…资金流出出生生产运运营与控控制(工作流/资金流)资金流入入供应市场需求市场车间1车间2车间n扩展型企企业29第三节供供应应链管理理的内涵涵扩展企业业的定义义一个概念念性的组组织单元元或系统统紧密合作作实现最最大化的的利润分分配扩展企业业模型

工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用户供应管理合作设计产品模式用户驱动的设计用户订单执行与控制基本思想想：•横向思维维↔战略联盟盟↔资源扩展展共享•核心能力力↔竞争性合合作•用户驱动动↔同步化运运作↔群体与工工作流30第三节供供应应链管理理的内涵涵3.动态联盟盟供应链链管理动态企业业联盟(或虚拟企企业)在市场、、制造与与流通环环节之间间，为完完成向市市场提供供商品(服务)而由多家家企业相相互联合合形成的的合作组组织；通过信息息技术把把这些企企业连成成一个网网络，以以更有效效地向市市场提供供商品和和服务来来完成单单个企业业不能承承担的市市场功能能。关键业务改善集成解决方案新的业务过程产品开发发生产有效配送送/分销业务开发发、流程程管理、、信息集集成、资资源共享享、协同同运作市场策略略和客户户服务订单管理理和执行行产品补货货、销售售/服务可选择的渠道产品市场分析分销链响应销售策略资源获取策略配送中心零件供应商客户制造商分销商销售商门店销售数据处理客户信息收集在质量、、成本和和效率等等方面的的改善→→收收入、、利润的的增长原材料零部件产品匹配配原料供应商产品联合开发31第三节供供应应链管理理的内涵涵4.全球网络络供应链链管理生产的组组织和实实现超越越了空间间和时间间的概念念和限制制；以网络信信息为依依托，在在更广阔阔的范围围内选择择合作伙伙伴；灵活有效效的管理理组合模模式，有有效实现现多企业业的资源源互补。。其运作方方式较本本土化供供应链管管理更复复杂，风风险和挑挑战更多多。原材料原材料零部件零部件元件组装分包组装生产配置装配半成品配套作业DC1DC2DC3DC4产品配送客户1客户2客户n材料原件半成品最终装配配送中心全球客户⁞32第四节供供应应链管理理的内容容归结为:对物流网网络、信信息流集集成、业业务流程程以及供供应链关关系的管管理。正向供应应链供应链网网络规划划物流网络络设计业务流程程设计合作伙伴伴选择合作关系系管理回收与拆卸采购与供应运输与配送分销与需求生产作业仓储与库存零件再造材料再生供应链集集成化组组织与绩绩效评价价基于Internet的全球信信息网络络集成与与共享信息网络络企企业资资源计划划计计划与控控制系统统集成的同同步性计计划与控控制生产管理理仓储管理理运输与配配送包装方式式库存管理理装卸搬运33第四节供供应应链管理理的内容容一、物流流网络职职能管理理创造客户户价值，，并降低低物流成成本，以以提升企企业价值值；协调物流流与制造造作业，，实现同同步化运运作；提供个性性化客户户服务，，提升客客户服务务满意度度；提供各结结点企业业的物流流信息反反馈，协协调供需需矛盾。。二、物流流信息流流的管理理收集信息息，整合合运输系系统、定定单系统统和生产产制造系系统以进进行全面面物流管管理；关注定单单变化情情况，根根据定单单的变化化修正生生产、物物流及仓仓储计划划。34第四节供供应应链管理理的内容容三、供应应链的流流程管理理七项关键键流程：：客户关系系管理、、需求/供给管理理、订单单执行、、生产流流管理、、采购和和供应商商关系管管理、产产品研发发、退货货与逆向向物流管管理(全球供应应链论坛坛GlobalSupplyChainForum)供应链业务流程客户关系系与客户户服务管管理退货和废废旧回收收逆向物物流需求/供给管理理订单执行行管理生产流管管理采购和供供应商关关系管理理产品开发发与面市市化信息流制造商产品流物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户35第四节供供应应链管理理的内容容供应链关关系的管管理客户关系系管理（（CRM）改善与顾顾客的关关系最大目标标就是树树立客户户对企业业的忠诚诚度，其其次是降降低企业业的成本本，实现现客户与与企业的的互动。。供应商关关系管理理（SRM）致力于改改善与供供应链上上游供应应商的关关系实现有效效的供应应商管理理，必须须建立起起共赢的的合作伙伙伴关系系，双双方通过过长期的的信任合合作提高高效率，，降低交交易成本本、管理理成本、、改进质质量、加加快产品品开发进进度36第五节供供应应链管理理的意义义一、供应应链管理理支持企企业营销销策略物流是营营销策略略的焦点点，支持持营销策策略可在支持持基本价价格、产产品改良良和促销销服务上上扮演重重要角色色公司可以以使用物物流服务务去提升升客户忠忠诚度创造生产产率优势势→成成本优势势创造顾客客服务优优势→→顾客价价值优势势(V-P)顾客剩余(P-C)

企业利润V对顾客的价值P价格C成本(V-C)企业创造的价值37Bullwhip效应产生生的原因因需求预测测修正：用下一一级定单单量来预预测需求求；提前前期越长长,订货量越越大；订货批量量决策：订货量量呈集中中的大单单；价格波动动：促销使使零售商商在低价价时大量量订购，，加剧牛牛鞭效应应；短缺博弈弈：零售商商倾向在在缺货期期扩大订订货量(定单膨胀胀)；库存责任任失衡：库存责任任由供应应商负责责，导致致销售商商倾向加加大订货货量；应对需求求不确定定性：为应对不不确定性性保有安安全库存存，从而而加大订订货量…第五节供供应应链管理理的意义义二、供应应链流程程管理消消除牛鞭鞭效应牛鞭效应应Bullwhip:订货量在在供应链链上的需需求变异异被逐级级放大的的现象消费者需求供应商批量销售商订货生产批量38第五节供供应应链管理理的意义义资料来源源:国务院发发展研究究中心，，1999三、供应应链管理理是利润润的“新新”源泉泉宏观层面面我国产品品库存占占GDP的比例大大，导致致库存量量大“十五””期间我我国库存存价值占占GDP的50%；而发达达国家一一般为10%全社会物物流费用用占GDP的20%，而发达达国家仅仅占10%±成本时间供应商顾客采购生产分销物流,信息流返回物流,信息流企业物流服务物流服务物流时间间为总时时间的90%物流成本本(仅库存+运输成本本)为总成本本的40%39第五节供供应应链管理理的意义义微观层面面利润I=(P-Cm-Ch)Q--FP价格，Q数量F固定成本本Cm·Q材料成本本Ch·Q人力成本本现金流收入固定成本亏损盈利成本Q策略1：Q、F、Cm、Ch不变，P↑→利润↑策略2：P、F、Cm、Ch不变，Q↑→利润↑策略3：Q、P、F、Ch不变，Cm↓→利润↑(第一利润润源泉)策略4：Q、P、F、Cm不变，Ch↓→利润↑(第二利润润源泉)策略5：Q、P、Cm、Ch不变，F↓→利润↑(第三利润润源泉)40物流成本本分解第五节供供应应链管理理的意义义大部分企企业只能能管理物流流运作成成本！物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本管理费用IT系统成本库存风险成本资本占用成本库存服务成本调价损失谁最重要要库存成本本运输成本本库存成本本高[食品杂货货业]不必要库库存卷走走300亿美元物流周期期长[麦片粥]工厂→超市途经经一连串串各有库库房的批批发商、、分销商商、集运运人,居然要走走104天41第五节供供应应链管理理的意义义物流成本本分析案案例成本項目卡车/仓库空运生产工厂土地和建物薪水工资税赋保险费存货设备包装公用费用(水电等)

一般供应品合计

$25,00075,00010,00020,000200,00010,0005,00015,0001,000$361,000$75,000225,00025,00050,000500,00025,00030,00045,0003,000$978,000工厂到仓库或顾客保险费存货本地运输城市间运输合计

$20,000400,000－1,000,000$1,420,000$10,000200,000450,0003,000,000$3,660,000仓库土地和建物薪水工资税赋存货设备包装公用费用(水电等)

一般供应品合计

$225,000625,00070,0001,500,00035,00018,00075,0006,000$2,554,000－－－－－－－－－仓库到顾客保险费存货运输合计

系统总成本$15,000250,000$300,000$565,000$4,900,000－－－－$4,638,00042第五节供供应应链管理理的意义义四、供应应链上的的优势不不容易被被复制供应链管管理目的的在于提高服务务水平：：快速响应应最小误差差服务质量量全生命周周期之物物流支持持降低总成成本：最小存货货运送并合合有利于形形成核心能能力价值优势势成本优势势增加市场场占有率率:产品上市市更快成为受欢欢迎的业业务伙伴伴:竞争对手手难介入入43第六节供供应应链管理理演进一、供应应链管理理的发展展阶段1980传统的供供应链零部件制造商最终装配分销中心零售商用户用户需求零售商需求分销商需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用户用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动几个星期几个星期几个月几个月1990精细供应应链44第六节供供应应链管理理演进1995集成化的的敏捷供供应链零部件制造商最终装配分销中心零售商用户一个星期一个星期2个星期几个月用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动库存信息库存信息库存信息2000用户化的的敏捷供供应链单个的用户需求用户需求零部件制造商最终装配销售商用户四天一天几个星期Internet信息系统拉动拉动拉动拉动45第六节供供应应链管理理演进二、供应应链管理理的发展展趋势由于环境境、网络络通讯技技术以及及全球的的动态联联盟的发发展和相相关要求求的不断断提出，，供应链链开始向向电子化化、全球球化、敏敏捷化和和绿色化化方向发发展。电子化供供应链全球化供供应链敏捷化供供应链绿色化供供应链46思考画一张你你所熟悉悉企业的的供应链链估计每个个环节的的消耗统计每项项作业的的成本你对你企企业的供供应链如如何评价价指出可能能改进的的地方思考其改改进策略略建议试以你企企业为例例，说明明供应链链管理为为什么难难做供应链的的成员目目标相冲冲突供应链是是一个动动态的系系统47第2讲供应链运运作模式式第一节竞竞争的的优势与与运作模模式第二节推推动式式与拉动动式供应应链第三节有有效性性与反应应性供应应链第四节集集中性性与分散散性供应应链第五节精精细化化与敏捷捷化供应应链第六节定定制化化与延迟迟化供应应链48第一节竞竞争优优势与运运作模式式一、影响响竞争优优势的因因素成本低廉廉性质量可靠靠性应变灵活活性交货时间间短定制程度度高资源环保保性竞争优势势举例：成本低？？差异化？？反应快？？W-mart：成本Dell：合理价价位提供供个人化化产品，等待待一周Compaq：选择、、服务、、及时7-11：便利、、新鲜、、品种丰丰富49第一节竞竞争优优势与运运作模式式二、运作作模式变变革的动动因需求拉动动运作策策略的变变革以3C为特征的的竞争环环境→运作模式式的变化化影响因素价格质量品种交货期信誉环保竞争方式基于成本竞争基于质量竞争基于柔性竞争基于时间竞争基于服务竞争基于环境竞争典型的供应链模式推式供应链精细供应链集成式供应链敏捷式供应链定制式供应链绿色供应链50第一节竞竞争优优势与运运作模式式技术推动动运作模模式的变变革机械化技技术支持持推动式式供应链链运作福特汽车车、流水水线生产产、单一一产品的的大量生生产信息化技技术支持持精细化化供应链链运作日本丰田田汽车、、准时运运作模式式（JIT）实现产销销平衡，，尽可能能地根除除库存计算机网网络支持持集成式式供应链链运作计算机、、信息网网络和现现代组织织技术相相结合→集成式供供应链互联网技技术支持持敏捷式式供应链链运作集成ERP支持定制制式供应应链运作作绿色制造造技术支支持绿色色供应链链运作51第二节推推动式式与拉动动式供应应链一、推动动式供应应链一般是以以制造企企业的生生产为中中心，以以制造商商为驱动动源点；；传统的供供应链几几乎都属属于推式式供应链链，侧重重于供应应链的效效率；强调供应应链各成成员企业业按基于于预测的的预先制制定的计计划运行行。供应商制造商分销网络批发商零售商消费者推动源点点制造商零售商产品市场需求定单生产和分分销决策策都根据据长期的的历史需需求预测测结果做做出，难难以应付付变化的的市场需需求；依据历次次订单需需求量预预测来安安排当期期的生产产决策，，容易产产生牛鞭鞭效应；；为了应对对不缺货货而设置置大量的的安全库库存；服务水平平下降，，缺货和和积压并并存；订货提前前期长，，容易出出现过时时滞销损损失。52第二节推推动动式与拉拉动式供供应链二、拉动动式供应应链以消费端端的客户户需求为为中心，，以销售售商为驱驱动源点点；供应商制造商分销网络批发商零售商拉动源点消费者拉动式供供应链制造商零售商产品市场需求当期需求信息拉动式运运作53第二节推推动动式与拉拉动式供供应链推动式与与拉动式式的比较较推动式运作拉动式运作反应能力较差较好库存过时的风险较大较小库存水平较大较小提前期一般较大一般较小服务水平一般较低一般较高对提前期长的产品支持好差运输和制造的经济规模较高较低54第二节推推动动式与拉拉动式供供应链三、推拉拉式供应应链上游的几几层以推推动的形形式运作作，而其其余的层层次采用用拉动式式模式推动部分分与拉动动部分的的接口处处被称为为“推拉拉边界””优点：降低库存存与物流流成本；；增加最终终产品型型号，满满足顾客客差异化化需求；；实现规模模生产和和规模运运输；缩短交货货提前期期，提高高快速反反应能力力；降低需求求不确定定性，减减小企业业经营风风险；实施难度度相对不不大，具具有可行行性。最终客户推动方式基于历史预测生产和补充零部件拉动方式根据最终客户准确需求装配产品原材料推拉边界55第二节推推动动式与拉拉动式供供应链传统电脑脑生产商商的运作作模式：：备货式生生产（MaketoStock）问题：订订货提前前期长、、交货成成本高、、不能满满足个性性化需求求根据长期预测确定需求量原材料供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店制造Push推动式成品库存成品库存成品库存56第二节推推动动式与拉拉动式供供应链Dell电脑生产产商运作作模式：：采用推拉拉供应链链模式总体预测测、模块块化制造造、延迟迟装配策策略原材料供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店零件库存根据预测生产推动根据需求和装配线能力生产客户需求牵引没有成品库存57第三节有效性与与反应性性供应链链一、基于于需求特特征的产产品类别别分析每条供应应链都有有看上去去相似但但竞争方方式差异异很大的的产品竞争方式式差异很很大的产产品类型型功能性产产品：满满足客户户基本功功能需要要创新性产产品：满满足特定定需求生生产的产产品需求特征功能性产品创新性产品

产品寿命周期

超过2年3个月-1年

边际贡献率5-20%20-60%

产品多样性

低(每一目录10到20个)

高(每一目录上千)

平均预测失误率10%40-100%

平均缺货率1-2%10-40%

季末降价率0%10-25%

按订单生产的提前期6个月-1年1天-2周58第三节有效性与与反应性性供应链链二、有效效性供应应链和反反应性供供应链功能性产产品→边际贡献献率低→缺货损失失不大→目标在于于降低成本本→有效性供供应链。。创新性产产品→边际贡献献率高→缺货损失失较大→快速响应应需求变变化→反应性供供应链。。有效性供应链反应性供应链基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品特征产品技术和市场需求平稳产品技术和市场需求变化很大产品设计绩效最大化而成本最小化模块化，尽可能延迟产品差异定价策略边际收益低，采取低价格策略边际收益高，采取高价格策略订货提前期不增加成本缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存

规划零部件和成品的缓冲库存运输策略低成本运输快捷运输供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心59第三节有有效效性与反反应性供供应链三、产品品类别与与运作模模式相互互匹配

可以预测不可预测变化很少变化很多品种少品种多价格稳定价格先高后低提前期短提前期长利润低利润高功能性产品创新性产品匹配匹配不匹配不匹配市场需求运作资源反应性作业有效性作业柔性供应商合理配置库存加工时间短快速反应低成本供应商库存最小化利用率高低成本60第三节有有效效性与反反应性供供应链四、有效效性与反反应性供供应链的的侧重有效性供供应链的的运作目目标集运运作作:批量运输输，降低低成本质量保证证:全面质量量管理→零缺陷的的订货－－发送－－交货模模式生命周期期支持:闭环供应应链、降降低成本本反应性供供应链的的运作目目标快速反应应：预测消费费者需求求，高速速的订货货－发送送运作降低库存存：控制库存存资产和和库存周周转率减少差异异61第四节集集中中性与分分散性供供应链一、供应应链计划划的集中中与分散散计划绩效效：准时交货货订单履行行提前期期资金周转转时间供应链管管理成本本供应商客户运作计划划供应计划划采购计划划制造计划划物流计划划销售计划划采购计划划采购制造销售物流送货作业业采购作业业生产作业业物流作业业送货作业业采购作业业信息系统统集成与与共享采购定价价订货提前前期单位生产产成本资源利用用率物流成本本计划执行行度订单履行行质量订单执行行时间62第四节集集中中性与分分散性供供应链集中or分散？考考察绩效效：准时交货货订单履行行提前期期资金周转转时间供应链管管理总成成本集中计划分散计划平滑需求波动灵活性好较高的准确性容易产生本位主义63第四节集集中中性与分分散性供供应链二、供应应链采购购的集中中与分散散分散采购购模式市场特征征表现为为买方市市场、市市场价格格稳定的的交易性性物料适适合采用用分散型型采购模模式程序简单单，便于于操作，，采购周周期比较较短，有有利于及及时满足足企业对对该物料料的需求求很难形成成规模经经济效益益集中采购购模式企业联合合采购；；内部集集中采购购；供需需合作供供货成本优势势，运营营优势，，战略优优势64第四节集集中中性与分分散性供供应链三、供应应链库存存的集中中与分散散分散式库库存系统统集中式库库存系统统制造商配送中心零售商零售商零售商成品库存e.g..：日用百百货的零零售品库库存制造商配送中心零售商零售商零售商成品库存e.g..：大件家家用电器器或创新新性产品品的零售售品库存存65第四节集集中中性与分分散性供供应链集中与分分散效果果某企业生生产甲、、乙两种种产品供供应A、B市场，要要求不缺缺货水平平97%（查正态态分布表表知Za=1.9）。订货提前前期1周，订货货费K=100元/次，单位位库存成成本H=0..3元/周。统计过去去10周的市场场需求如如下表：：周次12345678910市场A甲产品133145137138155130119158140145乙产品60525547505252605557市场B甲产品143132139136122144114151127142乙产品45505255594850454749试考虑这这两个市市场以““各自库库存”和和“集中中库存””两种情情况，分分别计算算甲、乙乙两种产品的安安全库存存、经济济订货批批量和平平均库存存量。66第四节集集中中性与分分散性供供应链数据统计计分析：：针对““分散””和“集集中”，，计算各各产品的的期望和和标准差差市场产品平均需求D需求标准差σD变差百分数市场A（分散）甲14011.568.3%市场A（分散）乙544.227.8%市场B（分散）甲13511.308.4%市场B（分散）乙504.408.8%总计（集中）甲27518.686.8%总计（集中）乙1042.832.7%67第四节集集中中性与分分散性供供应链计算经济济订货批批量Q=，安全库库存SS=和平均库库存量=SS++Q/2市场产品平均需求D经济订货批量安全库存平均库存市场A分散库存场A分散库存乙541908103市场B分散库存场B分散库存乙501838100市场AB集中库存甲27542835250市场AB集中库存乙1042635137集中库存存降低了了安全库库存和平平均库存存，产品品甲集中中仓储比比分散的的平均库库存减少少39%，产品乙乙集中比比分散的的平均库库存减少少48%68第四节集集中中性与分分散性供供应链四、供应应链配送送的集中中与分散散集中型配配送：一个中心心机构为为整个分分销链作作出货物物的配送送决策分散性配配送：分销网络络中的多多个结点点部门单单位分别别作出配配送决策策集中配送分散配送决策中心的数量集中指挥，可能只有一个决策点授权管理，决策点至少两个以上决策效果有效度分销链网络系统的整体最优化分销链网络系统的局部最优化多组织实施难度多组织下共同决策，较难实现多组织下自行决策，容易实现信息共享的难度容易实现信息的集成与共享信息的集成与共享比较困难客户的服务水平高于同等数量库存的分散型同等库存数量下服务水平较低库存数量的水平低于相同服务水平的分散型相同服务水平下库存数量较高需求预测的精度平滑需求波动，预测精度较高分散预测再汇总，预测总体误差大订单的牛鞭效应较小较大69第四节集集中中性与分分散性供供应链配送方式式直接运输输配送直接运往往顾客不经配送送中心通过仓储储配送仓库保持持库存根据顾客客所需从从仓库向向顾客配配送直接转运运配送仓库为配配送协调调点，不不是储存存点产品到达达仓库，，然后转转运往顾顾客库存期不不长于12小时制造厂家家配送中心客户直接运输输配送转运配送送70第四节集集中中性与分分散性供供应链直接转运运和仓储储配送的的区别示示意图存储保管管托盘拣货货接收作业业区发运作业业区入库保管仓库补货货集货理理货打打包包交叉收货货整车整车整车整车直送主要要商家装箱集货理理货打打包包发运作业业区71第四节集集中中性与分分散性供供应链通过仓储储配送货件并合合货件拆解解厂家A厂家B厂家C并合仓库库并单运运输客户ABC厂家客户IIABC客户IABC客户IIIABC货件包装拆解仓库运输包装商业包装72第四节集集中中性与分分散性供供应链直接转运运配送流通集散散在途并装装厂家A厂家B厂家C物流中心心交叉收收货客户IIABC客户IABC厂家A厂家B厂家C物流中心存储区D产品客户IABCD客户IIABCD整车运输输整车配送整车运输输整车配送73第四节集集中中性与分分散性供供应链配送方式式优缺点点比较配送方式优点缺点直接运输配送

节省了物流中心的运营成本交货提前期缩短分销渠道中的产品库存小

没有货物集聚，无法利用风险分担零担运输可能增多，运输成本高通过仓储配送货物集聚，利用风险分担多产品组合一起并单配送运输整车性程度提高

库存持有成本提高交货提前期将延长直接转运配送

无仓库保管成本多产品组合一起并单配送运输整车性好且交货期短

配送中心运作管理难度高配送中心运作计划很关键物流运作的信息化投资大74第五节精精细细化与敏敏捷性供供应链一、精细细供应链链源于精细细生产，，采用准准时制生生产方式式准时生产产方式（（JustInTime，JIT）日本丰田田汽车公公司从20世纪60年代开始始推行；；旨在消除除生产过过程中各各种浪费费；运作特点点：前道道工序按按计划生生产、向向下推动动供给后后道工序序继续加加工后后道工工序根据据生产需需要到前前道工序序提取自自己所需需的在制制品。。精细生产产方式（（LeanProduction）美国MIT的JohnKrafoik教授根据据准时生生产方式式提出精精细生产产方式；；“精”是指精简简、质量量高；“细”是指所有有的经营营活动有有效率、、有效益益、没有有浪费；；一句话概概括：消灭浪费费，创造造价值。。75第五节精精细细化与敏敏捷性供供应链精细生产产方式与与大量生生产方式式比较大量生产方式精细生产方式产品特点标准化品种单一品种规格多样系列化工艺装备专用,高效,昂贵柔性高,效率高劳动分工细致，简单而重复较粗，多技能而丰富操作工人不需专门技能多技能库存水平高低制造成本低更低产品质量高更高权责分配集中分散76第五节精精细细化与敏敏捷性供供应链精细化供供应链核心：尽尽可能减减少“浪浪费”，，消除不不增值的的物流作作业，最最大程度度地满足足客户需需求。功能特征征：供应链结结构简洁洁面向定单单的同步步性运作作企业间的的工作流流集成企业间的的分工与与合作关关系动态联盟盟的协同同组织采购与供供需协调调性基于因特特网/EDI的电子业业务模式式开放式的的企业信信息系统统77第五节精精细细化与敏敏捷性供供应链敏捷供应应链源于敏捷捷制造，，采用基基于时间间的竞争争战略，，追求零零时间敏捷制造造模式（（AgileManufacturing，AM）美国国会会委托里里海大学学首次提提出敏捷捷制造的的概念面对的竞竞争环境境：几乎乎无法预预测、快快速变化化强调企业业之间更更大范围围、更高高程度上上的集成成与合作作敏捷思想想立足于于对产品品市场的的综合分分析不断全面面协调与与提高企企业各项项职能敏捷制造造强调““竞争—合作—协同”78第五节精精细细化与敏敏捷性供供应链敏捷性供供应链以变化的的需求为为出发点点以缩短产产品开发发的周期期和物流流周期为为目标以柔性生生产技术术为特点点由具有核核心竞争争力的企企业整合合而成的的虚拟企企业(VirtualEnterprise)或动态联联盟敏捷供应应链的功功能特征征：市场的快快速响应应性信息集成成与共享享性拟实的动动态模拟拟性动态合作作联盟组组织流程的动动态集成成性敏捷物流模式虚拟组织网络通讯流程一体化市场响应性ERP系统JIT生产JIT物流需求管理79第五节精精细细化与敏敏捷性供供应链敏捷供应应链与精精益供应应链的区区别敏捷供应链精益供应链竞争战略时间领先成本领先供应目标快速响应市场需求、最大化客户满意度最小化供应链成本关注重点利润率高，要求有效利润率低，要求高效需求特征市场需求难以预测有历史数据，可以预测库存策略生产中保持适量缓冲库存、柔性化生产JIT生产，追求零库存伙伴选择敏捷性、柔性、质量水平、协调能力成本、质量水平生命周期短较长生产方式多品种、小批量少品种、大批量组织形式虚拟企业、动态联盟企业长期合作、战略合作人力资源敏捷型员工专业分工、个人操作技能80第六节定定制制式与延延迟化供供应链一、客户户订货分分离点类类型客户订货货分离点点(CustomerOrderDiscouplingPoint,,CODP))：指生产经经营活动动中由基基于预测测的库存存生产转转向响应应顾客需需求的定定制生产产的转换换点或分分水岭。按照定制制点发生生在价值值链中的的位置不不同，分分为四种种分类：：供应制造企业顾客设计采购加工装配销售按订单销售（STO）按订单装配（ATO）按订单加工（FTO）按订单采购（BTO）按订单设计（ETO）81第六节定定制制式与延延迟化供供应链存货型生生产与订订货型生生产的主主要区别别项目存货型生产订货型生产市场需求可以预测的需求难以预测的需求产品特点标准产品无标准产品，大量的变型产品与新产品主要目标大批量生产按用户要求生产产品成型较早，一般是接到订单之前较晚，在接到订单之后定价策略价格事先确定订货时才确定交货期不重要，由成品库随时供货很重要，订货时协商决定库存类型多为产成品多为半成品设备选择多采用专用高效设备多采用通用设备人员配置专业化人员多种操作技能人员82第六节定定制制式与延延迟化供供应链二、大量量定制式式生产模模式大量定制制=大规模+定制化大量生产大量定制生产焦点通过稳定性和控制力取得高效率通过灵活和快速响应来实现多样化和定制化目标以几乎人人买得起的低价格开发、生产、销售、交付产品和服务。开发、生产、销售、交付买得起的产品和服务，这些产品和服务具有足够的多样化和定制化，差不多人人都买得到自己想要的产品。关键特征稳定的需求统一的大市场低成本、质量稳定、标准化的产品和服务适合开发周期长的产品适合生命周期长的产品分化的需求差异化的细分市场低成本、高质量、定制化的产品和服务要求缩短产品的开发周期适合生命周期短的产品利润模式通过规模效益获得利润通过对满足客户定制化需求的不同产品进行差别定价获得利润83第六节定定制制式与延延迟化供供应链大量定制制的途径径产品维和和生产过过程维的的匹配（1）模块化化是关键键模块化构构件的大大量生产产，实现现规模经经济模块化构构件组合合成不同同的产品品品种和和系列，，实现范范围经济济模块化构构件配制制成众多多产品，，实现定定制化（2）延迟化化是策略略生产过程维大量生产定制生产产品维通用部件规模经济效率低下定制部件库存积压范围经济84第六节定定制制式与延延迟化供供应链三、即时时大量定定制供应应链（InstantMassCustomization）即时大量量定制=即时化+大规模+化定制目标：运作策略略：即时定制高低低长短成本顾客定制高提前期原材料采购顾客差异需求的定制点标准化通用化成产最终产品生产、包装客户定制化需求信息通用化过程定制化过程推动阶段拉动阶段85四、需求求差异延延迟供应应链延迟制造造制造商事事先生产产出“通用性产产品”或“可模块化化构件”，等到消费费者下达达订单(明确产品品的具体体功能、、外观、、数量等等)，才完成生生产与包包装的最最后制造造环节。。核心内容容寻找不同同类别产产品的差差异点，，尽可能延延迟产品品的差异异点的生生产时间间。主要优势势减少预测测产品的的品类数数，