某公司绩效考核体系研究教材

基于平衡计计分卡的的某有限公公司绩效效考核体体系研究究绪论随着全球经经济一体体化时代代的到来来，竞争争的范围围迅速扩扩大，竞竞争的程程度空前前加剧。人人才的竞竞争，尤尤其是高高素质的的人才的的竞争愈愈演愈烈烈。作为人人力资源源管理的的重点，绩效考核核体系显显得越来来越重要要，人们们把它称称之为“战战略实施施的工具具。”作作为企业业经营管管理者改改进工作作的一个个关键环环节，绩绩效考核核是决定定企业员员工提升升、奖酬酬的基础础。正确确的绩效效考核，能能激起员员工努力力工作的的积极性性，同时时也为企企业吸引引和留住住优秀人人才提供供了保证证。实质质上，绩绩效考核核的重要要作用在在于将战战略目标标转化为为可衡量量的指标标，然后后层层分分解，对对这些指指标加以以落实，最最后企业业从下到到上的所所有行为为、任务务、业绩绩都在支支撑企业业战略，最后保保证战略略同绩效效的有机机联系。1.1研究理理论背景景

1.1.11绩绩效考核核体系概概述绩效管理是是由一定定的人员员对组织织或员工工在一个个绩效考考核周期期内所作作的工作作进行考考核并给给出反馈馈和改进进方案的的过程，它同时也是一种重要的管理工具，与计划、组织、领导和控制等四种主要管理职能紧密相关，其最终目的是为了提高整体的绩效。从微观角度上讲，绩效管理关系到员工个人是否能分享企业的奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业生涯的发展。从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和管理效果直接关系到企业目标的实现与企业生死存亡。1.1.22绩绩效考核核体系的的发展中国的企业业重视绩绩效评价价体系是最最近几年年的事，从中国国企业迈迈向市场场经济的的这200年来看看，绩效效评价经经历了四四个发展展阶段：：

1、“平平均主义义思想下下的赏罚罚调剂”阶阶段：这这一阶段段几乎没没有正式式的考核核，基本本实行平平均主义义。只要要谁做出出了特殊贡贡献则对对之有特特别奖励励，犯了了重大过过失则给其惩惩罚。这这种评价价体系，以有限的赏罚作为调剂，手法相对死板。

2、“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人性化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。这种评价体系，往往难以让人心服口服，容易引起员工的不满。

3、“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前，中国多数企业的考核都采用这种国家公务员式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高，埋没了真正有能力的员工。

4、“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。目前，绝大多数企业实施的考核体系都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就算是达到考核的顶点了吗？实质上，量化考核真正面临的问题在于：绩效考核多大程度上能支撑其战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效的脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？在实施这种绩效考核体系的过程中，存在这样一种令人无奈的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着生存危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。1.1.33目目前常见见的绩效效考核体体系弊端端分析经过多年的的考察，传传统的绩绩效考核核方法已已经无法法很好得得解决以以上诸多多问题，逐逐渐体现现出缺陷陷：1、强调员员工个体体的绩效效管理，忽忽视企业业整体的的绩效管管理。现行的的绩效评评价体系系大都采采用传统统的责任任会计制制度,在在实行过过程中并并未注意意与战略略的配合合。实质上上，绩效效管理的的根本目目的是企企业战略略和经营营目标的的达成，其其主要手手段就是是通过员员工个体体目标的的实现从从而带动动企业整整体战略略和经营营目标的的实现。然然而，在在我国企企业管理理的现实实中，管管理者们们却是本本末倒置置。他们们多关注注于员工工个体绩绩效的管管理，轻轻视、甚甚至忽视视企业整整体绩效效的管理理。其实实，绩效效管理的的根本目目的就是是实现企企业的战战略目标标，若只只是关注注员工个个体的绩绩效管理理，而忽忽视企业业整体的的绩效的的有效管管理，不不仅不利利于企业业整体目目标的实实现，反反而会给给员工从从心理造造成一种种反感情情绪，最最终以一一种非组组织成员员的心态态投入到到组织工工作，给给组织的的发展带带来严重重的危害害。因此此，企业业应该从从整体出出发，全全盘考虑虑，既要要强调员员工个体体的绩效效管理，更更要重视视企业整整体的绩绩效管理理。并在在管理的的实践中中不断改改进企业业绩效管管理方式式，增强强员工对对企业的的认同感感和归属属感，发发挥集体体的积极极性和创创造性，推动组组织目标标的实现现。2、绩效考考核重视视过去，忽忽视未来来。绩效效考核的的表象是是对员工工过去一一段时间间内的工工作行为为和工作作效果进进行评价价。其评评价的对对象是是是员工过过去的业业绩。但但绩效管管理的目目的不是是为了考考核员工工业绩而而开展考考核工作作，其根根本目的的是为了了通过对对员工过过去业绩绩的信息息收集，整整理和分分析，及及时发现现员工绩绩效存在在的问题题，帮助助员工改改进绩效效，从而而推动组组织战略略目标的的实现。这这也是绩绩效管理理真正的的落脚点点和归宿宿点。若若企业绩绩效管理理只注重重于对员员工过去去的业绩绩考核，而而不重视视相应的的培训和和人才开开发工作作，不仅仅难以实实现组织织的目标标，反而而会让企企业在激激励的市市场竞争争中丧失失参与竞竞争的能能力和权权利。企企业的员员工也必必将对这这种绩效效管理方方式产生生反感情情绪，使使企业的的凝聚力力和向心心力受到到严重危危害。3、轻视绩绩效反馈馈。

绩绩效管理理的一个个重要目目标是不不断提高高员工和和企业的的绩效，在在日趋激激烈的竞争环环境中建建立持久久的竞争争优势。因因此，在在绩效管管理的过过程中，绩绩效反馈馈相对说说来是更更为重要要的一环环。忽略略或轻视视绩效反反馈环节节，片面面静止地地对待绩绩效管理理，对企企业的不不断改进进和提高高的有着着十分巨巨大的危危害。只只有重视视绩效反反馈，改改进绩效效管理方方法，持持续地提提高员工工的个人人绩效，才才能有助助于企业业整体目目标的达达成。企企业的整整体目标标的达成成是通过过员工个个人的具具体目标标达成汇汇总所实实现的。因因此，管管理人员员应当十十分关注注员工在在工作过过程中是是否按照照预定的的工作目目标和标标准执行行日常工工作，有有无偏离离轨道？？同时管管理人员员有责任任对员工工日常的的工作流流程中进进行跟踪踪，发现现绩效问问题应立立即向员员工提出出，并同同员工共共同探讨讨解决对对策，为为改进员员工的绩绩效水平平提供精精神、物物质和智智力上的的支持和和帮助。及及时、具具体、频频繁的有有效反馈馈能帮助助员工不不断的改改进绩效效水平以以达到企企业的要要求，从从而推动动组织目目标的实实现。如如改善员员工的工工作环境境和生活活环境、提提供有针针对性的的培训和和辅导、提提供相关关的工作作设备支支持等，以以协助员员工克服服绩效障障碍、提提高工作作技能、增增强工作作信心，从从而最终终达成或或超越组组织既定定的工作作目标。

4、采用财财务指标标为主要要因素的的评价方方法，指指标单一一。导致好好多员工工无法发发挥所长长，失去去工作兴兴趣，而而且，由由于财务务指标是是综合性性的事后后指标,,因此只只能对企企业经营营决策和和活动的的最终结结果进行行评价,,而不能能揭示绩绩效变动动的原因因;财务务指标评评价是一一种内部部化的评评价,忽忽略了对对企业在在市场中中的竞争争地位及及其变化化的评价价。1.2绩效考考核体系系的设立立原则1、绩效管管理的目目标不是是绩效考考核，而而是组织织整体战战略目标标的达成成。绩效效管理相相对于组组织整体体战略目目标而言言，它只只是一种种重要的的手段性性工具，而而非一种种管理目目标。任任何管理理活动的的开展都都是为了了实现组组织的的的战略目目标，绩效管管理也不不例外。因此，绩绩效管理理不能只只停留在在对组织织成员的的考核和和评估上上，而是是应该将将绩效管管理当作作实现组组织战略略目标的的重要工工具，运运用这个个工具促促使整个个组织成成员改进进工作绩绩效，从从而提高高整个的的运转绩绩效，促促进组织织目标的的实现。2、绩效管管理是整整个人力力资源管管理的关关键，其其实施的的效果将将直接影影响到企企业人力力资源管管理其他他工作的的开展。绩效管理工作基本上可以称之为承前启后的一项工作。它既是对员工前阶段的工作成绩的一次评价，又直接为后阶段员工的培训、薪酬福利的发放、员工个人职业生涯的发展和企业文化的建设等提高客观参考依据。绩效管理如何实施，实施的效果如何也就关系到整个人力资源管理系统的有效运转。企业管理人员要想充分利用人力资源管理系统的强大功能，首先就要对绩效管理正确定位。3、绩效管管理既要要注重结结果，也也要注重过过程。绩绩效管理理不是要刻刻意追求求员工前前阶段的的工作业业绩如何何，而是是要通过实实施绩效效管理来来促进员员工绩效效管理的的改进。而而影响员员工绩效效改进的的因素是是很多的的，既包括括客观因因素，也也包括主主观因素素。绩效效管理应应该通过过绩效管管理实施施过程中中的各个个环节，及及时准确确了解组组织中存存在的问问题并对绩效管管理制度度进行监监控，不不断地与员工工沟通和和协调，力力争使绩绩效评估估反馈的的结果真真实、准准确，可可靠。4、绩效管管理要与组织织文化紧紧密相连连。组织织文化深深入到组组织环境境中的每每一个角角落。在在引进先先进管理理理念和和绩效考考核方式式、评估估指标等等来制定定绩效管管理制度度时，必必须要考考虑到本本企业的的组织文文化，仔仔细斟酌酌和鉴别别拟定的的绩效管管理制度度是否与与本组织织的文化化相协调调。若是是二者不不相兼容容，一味味强制推推行反而而会出现现事倍功功半的效效果。5、绩效管管理的实实施要坚坚持公开开透明和和全员参参与的原原则。只只有坚持持了这一一原则才才能揭开开绩效管管理的神神秘面纱纱，才是是真正意意义上的的绩效管管理。1.3平衡计计分卡1.3.11平衡计计分卡核核心内容容平衡计分卡卡是这样样一种管管理工具具，它打打破了传传统的只只注重财财务指标标的业绩绩管理方方法，从从多个角角度，即即通过四四个层面面：财务务、客户户、内部部流程及及员工学学习与成成长能力力来实施施策略管管理，其其目标和和评估指指标来源源于组织织战略，它它把组织织的使命命和战略略转化为为有形的的目标和和衡量指指标，并并注重全全员参与与沟通，体体现战略略与四个个层面之之间的因因果关系系，如图图1-11所示。图1.1平衡计计分卡的的内容与与企业战战略之间间的关系系平衡计分卡卡自发明明以来，就就对企业业的经营营管理造造成了革革命性的的影响。从从理论上上讲，平平衡计分分卡作为为一种绩绩效考核核工具，能能为企业业的发展展注入一一种“平衡”的观念念，即财财务与非非财务之之间的平平衡；公公司短期期与长期期目标的的平衡；；驱动因因素与绩绩效结果果的平衡衡；财务务、业务务流程、客客户、学学习与成成长四个个角度间间因果关关系的平平衡，在在以知识识资产为为核心的的新经济济时代，平平衡计分分卡的灵灵活运用用，能够够弥补传传统的绩绩效评价价体系显显现出的的缺陷，适适应时代代的需求求，有助助于企业业长期竞竞争力的的提升。1.3.22平衡计计分卡国国内外使使用及发发展现状状全球最大型型的企业业有半数数以上已已经使用用这一方方法来改改进它们们的战略略制定和和实施，但但有资料料统计，世世界5000强的的企业绩绩效考核核，真正正取得成成效的比比例仅为为30%%—400%，一一半的水水平都不不到。在在中国，从从这一工工具引入入以来，虽虽然一直直被一些些企业推推崇，但但是令人人遗憾的的是，我我们看到到真正通通过绩效效考核达达到预期期目的的的企业却却非常少少，大多多数企业业最后不不是流于于形式，就就是中途途夭折。1.3.33平衡计计分卡设设计的外外在影响响因素分分析经济全球化化使我国国企业面面临着不不断加剧剧的竞争争，尤其其是加入入之后的的竞争，如如何使我我国的民民族产业业摆脱落落后局面面，成为为企业面面临的挑挑战。平平衡计分分卡战略略管理系系统虽然然能够提提高我国国企业的的竞争力力，但是是综合考考虑我国国企业所所面临的的环境，只只有满足足下列条条件的企企业才适适合引入入平衡计计分卡:1、以目标标、战略略作为导导向战略是组织织前进征征途中的的望远镜镜和指南南针。组组织只有有制定出出符合自自身实际际的长远远战略目目标，并并且围绕绕着战略略开展所所有经营营活动才才能保证证组织沿沿着正确确方向前前进。平平衡计分分卡的成成功之处处就是将将组织战战略置于于管理活活动的中中心，在在组织明明晰其战战略目标标的基础础上发展展一套行行之有效效的指标标体系。所所以组织织要应用用平衡计计分卡，必必须以战战略作为为组织的的导向。2、战略目目标能够够分解平衡计分卡卡需要对对组织战战略进行行分解，进进而通过过四个维维度制定定指标对对其监控控战略的的执行情情况，因因此，要要建立平平衡计分分卡的组组织必须须要能把把组织的的战略目目标层层层分解，并并能够与与组织内内部的部部门目标标、团队队目标、个个人目标标达成一一致，特特别是组组织中个个人利益益能够服服从组织织的整体体利益，这这是平衡衡计分卡卡建立的的一个熏熏要前提提。3、具有一一定的成成本管理理水平西方应用平平衡计分分卡是建建立在长长期以来来严格、科科学、规规范的组组织管理理实践和和管理理理论的不不断创新新和发展展的基础础上的。平平衡计分分卡的导导入是一一个系统统而复杂杂的过程程，成功功实施后后可以提提高组织织的管理理效率和和战略管管理水平平，要求求组织本本身己经经具有较较为严格格规范的的管理体体系尤其其是对组组织的成成本管理理水平较较高。这这是因为为作为平平衡计分分的四个个维度之之一的客客户维度度，是基基于这样样的管理理思想::对于组组织来说说，真正正的利润润中心在在顾客那那里，在在组织内内部只有有成本中中心，是是客户造造就组织织，而非非组织本本身。因因此平衡衡计分卡卡要求衡衡量出每每一位客客户给组组织带来来的利润润。因此此，只有有具有一一定的管管理水平平的组织织才可以以考虑在在适当的的时候设设计平衡衡计分卡卡。4、具有民民主式的的领导体体制平衡计分卡卡包括对对不同目目标之间间联系的的因果假假设，明明确公司司层面的的因果关关系并分分解到基基层。平平衡计分分卡执行行战略最最为有效效的时候候是在交交流战略略构想的的时候，而而不是控控制下属属行动的的时候。它它不需要要领导者者告诉下下属工作作该如何何做，而而是要经经常从员员工那儿儿收集信信息，听听取他们们完成任任务的想想法。这这一过程程要求领领导风格格转为具具有重视视设想、交交流、参参与以及及员工积积极性和和创造性性的民主主式的领领导风格格。组织织要想成成功实施施平衡计计分卡还还须获得得全体员员工的一一致认可可。这就就要求组组织具有有民主式式的管理理风格，就就平衡计计分卡的的建立与与员工进进行充分分且完整整的沟通通，在建建立过程程中，让让所有成成员以一一致的语语言与逻逻辑进行行沟通与与协调，使使员工能能够充分分参与组组织战略略的制定定与实施施，从而而获取组组织全体体员工对对实施平平衡计分分卡团队队的承诺诺及支持持，确保保平衡计计分卡相相关知识识及技能能完整地地转移至至组织平平台。因因此，组组织若想想成功实实施平衡衡计分卡卡，就必必须排除除变革所所带来的的阻力，获获取高层层主管的的大力支支持和全全体员工工的一致致认可。5、具有支支持平衡衡计分卡卡战略管管理的信信息系统统利用平衡计计分卡进进行组织织绩效评评价的重重要益处处之一在在于其透透明度高高，可以以让所有有的经理理人和员员工了解解组织的的战略、各各层次的的目标与与目标值值以及其其实施状状况。这这要求组组织有一一个有效效的战略略管理信信息系统统，否则则组织就就无法达达到这样样的透明明度，而而且会给给管理人人员带来来大量的的手工操操作工作作，不利利于高级级管理人人员及时时了解绩绩效状况况，通过过对实际际绩效进进行讨论论和分析析，决定定是否对对公司战战略目标标做适当当调整。组组织建立立支持平平衡计分分卡战略略管理信信息系统统应以实实现战略略所需的的信息为为起点，战战略不同同的信息息将进行行不同的的经营决决策和业业绩评估估。第2章某某有限公公司分析析2.1企业业现状分分析某有限公司司始建于于19998年，是是一家年年生产能能力在330000吨以上上的油墨墨专业生生产厂，是是北京地地区最大大的油墨墨生产厂厂家，是是一家集集研发、生生产、销销售为一一体的股股份制企企业。从从98年年到022年这四四年间，公公司发展展曾一度度辉煌，在在20001年就就被中国国油墨协协会评为为"中国国名牌油油墨"，获获得20001年年度“中国市市场用户户购物十十佳信誉誉品牌”铜牌证证书。220022年实大大牌油墨墨又首批批被评为为“中国环环保产品品质量信信得过重重点品牌牌”及“质量检检测连续续合格产产品”证书和和铜牌，在在中共十十六大召召开期间间，公司司是十六六大印制制票证专专用油墨墨指定生生产厂商商；曾经经为、德德芙巧克克力的广广告配制制专色，但但由于种种种原因因，近几几年来经经营业绩绩较差，在在02年年底曾面面临生存存危机，危危险期虽虽然艰难难度过，但但企业在在生产、销销售、研研发、管管理等方方面均存存在一些些问题，目目前正面面临着维维持生存存及发展的的严峻考考验。实大油墨公公司的问问题到底底在哪里里，能不不能通过过实施有有效的战战略管理理工具，让让公司走走出困境境，甚至至有更大大的发展展?首先公公司必须须有一个个明确的的发展战战略，选选择一种种能够行行之有效效的工具具来知道道公司的的战略制制定，并并监督和和完善战战略的实实施。经经分析认认为，通通过对生生产、销销售等加加以改进进，同时时短期内内在产品品结构上上做出调调整，即即开发新新产品，在在最大限限度的满满足客户户需求的的同时提提高产品品的市场场占有率率和影响响力，有有可能使使实大油油墨公司司摆脱不不利局面面。为达达到这一一目标，必必须有一一个清晰晰明确的的发展战战略和战战略指导导工具，并并建立完完善的绩绩效评价价体系来来支持战战略的实实行。公公司的生生存问题题解决后后，必须须考虑按按市场经经济的要要求建立立完善的的现代企企业制度度，增强强核心竞竞争力和和解决核核心员工工的激励励机制等等问题。本本文将尝尝试用平平衡计分分卡作为为实大油油墨有限限公司的的战略指指导工具具，用层层层推进进的方法法来为其其进行战战略解析析，将平平衡计分分卡用于于绩效考考核。2.2企业生生命周期期理论某有限公司司始建于于98年年，截止止今日有有8年的的历史。利利用企业业生命周周期理论论，实大大油墨走走过了998年的的出生期期，2年年的成长长期，20001年年基本达达到成熟熟，这也也是其最最辉煌的的时候，002年底底公司逐逐步步入入衰退期期，但是是我国的的中小企企业往往往对企业业的生命命周期意意识比较较薄弱，不不能及时时把握市市场的脉脉搏，对对自身产产品及时时更新，不不断充实实和扩大大自己的的研发力力量，因因此在面面临衰退退期的时时候，总总会出现现诸多问问题。面面对这种种困境，我我们需要要一种全全面的分分析来洞洞悉，实实大需要要的是什什么，实实大的绩绩效考核核体系应应针对哪哪些劣势势对症下下药才能能维持其其生存发展展。如图图２－１１所示。孕育期孕育期销售额出生期成长期成熟期衰退期图2.11企业业生命周周期2.3某有有限公司司的分析析2.3.11分析概概述五种竞争力力的分析析从外部部阐明了了企业所所处的行行业环境境，其状况对行行业的竞竞争强度度和获利利性具有有决定性性的影响响，对一一个企业业的战略略制定是是非常重重要的。这这就需要要企业对对自身的的状况和和外部环环境的影影响有着着清醒的的认识，需需要根据据企业的的内、外外部条件件来发展展自己的的核心竞竞争力。波波特指出出竞争战战略的形形成实质质就是将将企业与与他所处处的环境境结合起起来。分分析即是是一个较较好的认认清自己己和外界界影响的的分析手手段。分析是一种种综合考考虑企业业内部条条件和外外部环境境的各种种因素，进进行系统统评价，从从而选择择最佳经经营战略略的方法法。S是指企企业内部部的优势势()，W是指指企业内内部的劣劣势()，0是指企企业外部部环境的的机会(()，T是指企企业外部部环境的的威胁(().因此，、分分析实际际上是对对企业内内外部条条件等方方面的内内容进行行综合分分析和概概括，进进而分析析组织的的优劣势势、面临临的机会会和威胁胁的一种种方法，是是一种能能够比较较客观而而准确地地分析和和研究一一个单位位现实情情况的方方法。其其中，优优劣势分分析主要要是着眼眼于企业业自身的的实力及及其与竞竞争对手手的比较较，而机机会和威威胁分析析将注意意力放在在外部环环境的变变化及对对企业的的可能影影响上。当当然，外外部环境境的同一一变化给给具有不不同资源源和能力力的企业业带来的的机会与与威胁却却可能完完全不同同;因此，两两者之间间又有紧紧密的联联系。优优势和劣劣势，机机会与威威胁都不不是孤立立的、绝绝对的和和一成不不变的，需需要决策策者对变变化迅速速做出反反应，制制定与修修改企业业的战略略。分析析很有针针对性，有有利于领领导者和和管理者者在单位位的发展展上做出出较正确确的决策策和规划划。2.3.22实大油油墨公司司的优势势与劣势势分析(()优势和劣势势主要用用来分析析企业内内部的条条件。当两个企业业处在同同一市场场或者说说它们都都有能力力向同一一顾客群群体提供供产品和和服务时时，如果果其中一一个企业业有更高高的赢利利率或赢赢利潜力力，那么么，我们们就认为为这个企企业比另另外一个个企业更更具有竞竞争优势势。换句句话说，所所谓竞争争优势是是指一个个企业超超越其竞竞争对手手的能力力，这种种能力有有助于实实现企业业的主要要目标———赢利利。但值值得注意意的是::竞争优优势并不不一定完完全体现现在较高高的赢利利率上，因因为有时时企业更更希望增增加市场场份额，或或者为管管理人员员和雇员员提供更更多的收收入与发发展机会会。虽然竞争优优势实际际上指的的是一个个企业比比其竞争争对手有有较强的的综合优优势，但但是明确确企业究究竟在哪哪一个方方面具有有优势更更有意义义，因为为只有这这样，才才可以扬扬长避短短，或者者以实击击虚。竞竞争优势势可以指指一个企企业或它它的产品品有别于于其竞争争对手的的任何优优越的东东西，它它可以是是产品线线的宽度度、产品品的大小小、质量量、可靠靠性、适适用性、风风格和形形象以及及服务的的及时、态态度的热热情等。由由于企业业是一个个整体，并并且由于于竞争优优势来源源的广泛泛性，所所以，在在做优、劣劣势分析析时必须须在整个个价值链链的每个个环节上上，将企企业与竞竞争对手手做详细细的对比比.如产品品是否新新颖，制制造工艺艺是否复复杂，销销售渠道道是否畅畅通，以以及价格格是否具具有竞争争性等。如如果一个个企业在在某一方方面或几几个方面面的优势势正是该该行业企企业应具具备的关关键成功功要素，那那么，该该企业的的综合竞竞争优势势也许就就强一些些。需要要指出的的是，衡衡量一个个企业及及其产品品是否具具有竞争争优势，只只能站在在现有或或潜在用用户角度度上，而而不是站站在企业业的角度度上。企企业在维维持竞争争优势过过程中，必必须深刻刻认识自自身的资资源和能能力，采采取适当当的措施施。因为为一个企企业一旦旦在某一一方面具具有了竞竞争优势势，势必必会吸引引到竞争争对手的的注意。一一般地说说，企业业经过一一段时期期的努力力，建立立起某种种竞争优优势;然后就就处于维维持这种种竞争优优势的态态势，竞竞争对手手开始逐逐渐做出出反应;;而后，如如果竞争争对手直直接进攻攻企业的的优势所所在，或或采取其其它更为为有力的的策略，就就会使这这种优势势受到削削弱。1、优势解解析与国内的竞竞争对手手相比，某有限公司有以下一些优势:（1）管理理意识优优势实大油墨有有限公司司一直比比较重视视管理，对对于每一一批员工工的加入入，都会会进行全全面的员员工培训训，包括括企业文文化介绍绍，公司司内部流流程熟悉悉，案例例教学和和模拟训训练。使使员工的的工作展展开有一一个很好好的平台台。在平平时的人人性化管管理中，注注重对企企业文化化的选传传和培养养员工的的企业忠忠诚度。（2）品牌牌优势某有限公司司从988年开始始立足于于北京市市场，成成为北京京市场上上最大的的油墨生生产厂家家，其供供应商也也都是较较有实力力的厂家家，并且且按照其其质量与与工艺的的要求，质质量控制制较严格格，产品品质量较较好。在在当时市市场环境境不太严严峻，竞竞争不很很激烈的的情况下下，实大大闯出了了自己的的品牌。其其技术人人员及公公司总经经理又时时常发表表一些技技术论文文，并且且经常参参加一些些油墨学学术会议议。这些些都使得得“实大”品牌在在油墨行行业有一一些知名名度.但这种种优势不不是相对对于国际际上的大大油墨公公司来说说的，而而是指对对国内的的一些油油墨厂商商、油墨墨销售商商和部分分印刷厂厂而言的的，这种种优势并并不是特特别明显显。实大大油墨公公司在战战略的制制定和实实施中应应注意保保持和发发展这种种优势，进进一步提提高品牌牌知名度度和美誉誉度。（3）设备备优势实大油墨公公司目前前有六台台机器设设备，并并且准备备再上新新的生产产线开始始新品种种墨的生生产。由由于使用用和保养养得当，这这些设备备目前都都处于较较好的状状态，如如果有新新产品，大大订单，可可进行大大批量生生产，在在设备方方面的投投入可以以很小。（4）研发发潜力优优势某有限公司司拥有一一批年轻轻的研发发队伍，他他们有很很多的创创意，其其综合研研发能力力很容易易提升。近近年来，实实大油墨墨公司还还加强了了人才引引进工作作，有意意识的引引进了一一些油墨墨生产方方面的人人才，而而且己经经开始将将一些相相关人才才送到实实大油墨墨公司的的生产与与开发一一线。相相应的一一些油墨墨研发设设备也较较为齐全全。与此同时，国国内的各各大油墨墨企业在在和国外外企业合合资的过过程中，科科研开发发能力有有了大幅幅度下降降，原因因是国外外企业只只是想利利用中国国的生产产能力和和占领中中国市场场，有意意识的推推广自己己的品牌牌，合资资外方只只是注入入资金，注注入先进进技术较较少，研研发工作作都在国国外进行行，削弱弱了中国国企业的的科研能能力。至至于乡镇镇企业更更是买来来一个配配方就开开始生产产，没有有什么开开发能力力。和国外大油油墨公司司相比，实实大油墨墨公司的的科研人人员更了了解中国国市场的的实际情情况，能能更有针针对性的的选择适适合实际际需要的的项目并并投入市市场，对对客户技技术问题题的解决决也更有有效。同同时由于于试验投投入和人人力成本本等方面面的原因因，研发发成本要要比国外外公司低低。研发发优势是是实大油油墨公司司最核心心、最有有力的优优势所在在。在旨旨在摆脱脱困境的的短期战战略和意意图做大大做强的的中长期期战略中中都有可可能发挥挥重要的的作用。2、劣势解解析（1）产品品劣势目前实大油油墨公司司产品比比较单一一，主要要生产和和销售的的还是旧旧品种油油墨，这这种油墨墨生产的的厂家较较多，不不管是大大的油墨墨企业还还是小的的乡镇企企业，都都可以生生产这几几种油墨墨，它们们的技术术相对比比较简单单，所需需设备也也不复杂杂，进入入门槛较较低。在在这个领领域竞争争对手很很多，和和国外大大公司相相比，实实大油墨墨的产品品质量稳稳定性等等方面有有所差距距;和一些些小企业业相比，实实大油墨墨的成本本较高。在在短期内内，实大大油墨公公司通过过提高现现有产品品的性能能或开发发新产品品，有可可能在很很大程度度上改变变这种状状况。（2）设备备性能劣劣势实大油墨公公司的生生产设备备品种较较为齐全全，虽然然设备性性能在国国内厂家家中算是是较好的的，但和和国外的的先进生生产设备备相比还还有较大大差距。用用国外设设备可能能磨一、二二遍油墨墨的细度度和分散散性能就就达到要要求了，用用国产设设备可能能要三、四四遍甚至至六、七七遍才能能达到要要求，而而且上机机磨的次次数太多多会使油油墨的其其它性能能变坏。这这给和其其它企业业竞争时时带来很很大的负负面影响响。若要要全部将将设备更更换成先先进的进进口设备备，需要要大量的的资金，以以实大油油墨公司司目前的的状况，短短期内解解决难度度较大，只只能在一一个较长长的时期期内逐步步加以解解决。（3）研发发现状劣劣势技术因素在在市场竞竞争中起起着非常常关键的的作用，油油墨研究究涉及到到物理、化化学、化化工、高高分子、材材料、流流变等多多个学科科，要求求有较强强的综合合科研实实力，但但是，目目前，实实大油墨墨的研发发队伍缺缺乏有经经验，综综合素质质较强的的老技术术员的带带领，因因此，在在研发的的过程中中可能会会走一些些弯路，延长研发时间。（4）生产人员素质劣势实大油墨公公司生产产人员技技术不过硬，产产品在实实验室做做小试时时质量不不错，但但生产给给客户的的产品却却经常出出现这样样那样的的问题，其其中一个个重要的的原因就就是生产产人员的的技术水水平不高高，工艺艺掌握的的不熟练练。这和和以前实实大油墨墨公司忽忽略了员员工培训训有关。另另外由于于资金紧紧张，员员工待遇遇偏低，也也导致了了部分技技术工人人流失。要要解决这这个问题题，短期期内可通通过加强强对工人人的技术术培训及及招聘部部分熟练练技术工工人来部部分解决决。待公公司效益益好转，可可以给职职工适当当增加收收入以降降低技术术工人的的流失。（5）销售网络劣势完善的销售售网络是是一个生生产型企企业取得得竟争优优势的重重要方面面.经过几几年的发发展，实实大油墨墨公司仍仍然没有有建立起起一个完完善的销销售网络络。实大大油墨公公司的销销售业务务员队伍伍一直不不稳定，流流动性过过大，往往往是一一个业务务员刚刚刚能够独独立工作作就跳槽槽了，尤尤其是高高素质的的业务人人员更是是没能留留住，所所以至今今未能建建立一个个完整的的销售队队伍。销销售管理理也不能能令人满满意，在在发展一一个经销销两时，对对当地的的市场情情况和经经销商的的素质了了解不够够。有时时盲目的的把货铺铺过去，造造成产品品和资金金的积压压，有时时甚至连连铺底的的资金都都要不回回来了。在在销售程程中有时时不遵循循正常的的销售程程序，不不履行必必要的手手续。有有的业务务连销售售合同都都不签就就把货发发出去了了，不但但货款收收不回来来，最后后想打官官司都没没有依据据。2.3.33实大油油墨公司司的机会会与威胁胁分析(()所谓企业的的外部环环境是指指对企业业的生存存和发展展起主要要决定作作用的各各种外界界因素。包包括宏观观环境和和产业环环境。宏宏观环境境一般指指国家的的政治、法法律、经经济、社社会文化化、科学学技术、自自然地理理等因素素。产业业环境是是指企业业所从事事的产业业中对企企业经营营起重要要影响作作用的各各种因素素，也可可以说就就是市场场因素，如如产业结结构、产产业发展展趋势、市市场竟争争格局、市市场供求求状况、产产业政策策等。随着经济、社社会、科科技等诸诸多方面面的迅速速发展，特特别是世世界经济济全球化化、一体体化过程程的加快快，全球球信息网网络的建建立和消消费需求求的多样样化，企企业所处处的环境境更为开开放和动动荡。这这种变化化几乎对对所有企企业都产产生了深深刻的影影响。环境发展趋趋势分为为两大类类:一类表表示环境境威胁，另另一类表表示环境境机会。环环境威胁胁指的是是环境中中一种不不利的发发展趋势势所形成成的挑战战，如果果不采取取果断的的战略行行为，这这种不利利趋势将将导致公公司的竞竞争地位位受到削削弱。环环境变化化也可能能会给公公司带来来重要的的机会，环环境机会会就是对对公司行行为富有有吸引力力的领域域，在这这一领域域中，该该公司将将拥有竞竞争优势势。对于于中小企企业来讲讲，外界界环境是是不可控控制的，企企业只能能尽可能能去适应应它。一一个企业业仅仅能能够识别别环境带带来哪些些机会和和威胁是是远远不不够的，还还必须具具有对这这些机会会和威胁胁做出迅迅速反应应的能力力。要做做到这点点，企业业必须具具有很强强的战略略管理能能力。1、机会解解析（1）油墨墨需求稳稳步上升升随着我国国国民经济济的持续续稳定发发展、印印刷和包包装业的的长足进进步，我我国油墨墨工业发发展很快快。油墨墨工业产产量不断断增长，近近年来一一直保持持世界第第四的位位置，位位居德国国、日本本和美国国之后；；产品品品种不断断增加，质质量不断断改善，档档次不断断提高，国国产油墨墨的花色色品种已已有千余余个；中中、高档档产品所所占份额额不断扩扩大，有有些产品品质量已已接近或或达到国国外同类类产品水水平。据据中国日日用化工工协会油油墨分会会相关资资料显示示，20000、220011、20002、220033和20004年年我国油油墨总生生产量分分别为一一八.55、200.5、222.00、244.6和和27..0万吨吨，同比比增长分分别达到到8.77%、110.55%、77.3%%、111.8%%和9..8%。2005年1－11月，我国油墨产量已达26.5万吨，同比增长一三.6%，接近去年全年产量,如图2-2所示。单位：万吨吨图2.2油油墨产量量走势图图加入后，为为促进消消费、鼓鼓励投资资，国家家放宽了了高速印印刷机进进口限制制，使我我国印刷刷设备整整体上了了一个档档次，对对油墨的的需求大大大提高高，尤其其是高档档、特种种油墨更更是需求求量猛增增，这一一部分目目前还大大多依靠靠进口。我国不但油油墨自给给能力不不断增强强，在进进出口贸贸易中的的表现也也非常活活跃，年年年都有有相当数数量的油油墨产品品出口。220011、20002、220033和20004年年，我国国印刷油油墨的出出口量分分别达到到0.997、00.955、1..08和和1.556万吨吨，同比比增长220022、20003和和20004年分分别为－－2.006%、一一三.668%和和44..44%%；进口口量分别别为2..47、33.166、3..94和和4.660万吨吨，同比比增长220022、20003和和20004年分分别为227.994%、224.668%和和16..75%%。进入入20005年以以来，进进出口依依然保持持原有态态势。11－111月，我我国累计计进口印印刷油墨墨4.226万吨吨，同比比增长22.166%，增增幅进一一步回落落；累计计出口印印刷油墨墨2.111万吨吨，同比比增长552.990%，增增幅进一一步提高高，较上上年增加加8.446个百百分点。单位：吨2.3油油墨进出出口走势势图（2）高性性能环保保油墨有有用武之之地目前世界各各国对环环境保护护问题日日益重视视，对于于油墨工工业来说说，必须须对噪声声、臭味味、排气气、粉尘尘、排水水、挥发发性有机机溶剂等等问题采采取相应应措施。环保油墨是一个值得关注的重要领域。在亚太地区的许多国家里环保法规将越来越严格，一些印刷商在目前严峻的经济形势下很难适应这种改变，而油墨制造商们则努力工作以满足这些新标准的要求。在美国等发达国家，对油墨在生产和使用过程中产生的环境污染问题有严格的要求。无苯型油墨、水性墨、光固油墨等新型环保油墨得到广泛应用，传统的油墨应用受到极大的限制，市场日渐萎缩.这对那些有能力生产新型环保油墨的厂家来说是一个新的机会。在我国，环境保护也日益受到重视，环保型油墨极具发展潜力，实大油墨公司的技术实力有助于把握这一机会，顺应其要求，开发相应的高效环保新产品。

（3）环境境中国加入之之后，与与世界经经济的联联系日益益紧密，国国外成熟熟的油墨墨厂商和和油墨技技术也将将更大规规模的进进入中国国。这将将使实大大油墨公公司有机机会接触触到世界界最先进进的油墨墨产品，开开阔自己己的眼界界，同时时有机会会增加和和国际市市场的联联系和了了解，有有利于更更好的进进入国际际市场。（4）新型型销售网网络电子商务的的出现，给给传统渠渠道销售售的模式式带来了了革命性性的变化化，信息息网络技技术的飞飞速发展展，为传传统企业业跨过零零售环节节和中间间商直接接面向最最终用户户提供了了切实可可行的手手段。电电子商务务的巨大大优势有有:(11)满足足客户多多样化、个个性化需需求，提提供更快快更有效效率的增增值服务务;(22)使营营销过程程透明化化、规范范化;((3)彻彻底克服服传统营营销方式式下的低低利润和和高成本本(4))实现营营销过程程实时监监控，加加快响应应速度。油油墨产品品销售的的网络化化、电子子化目前前己经有有企业在在进行尝尝试，实实大油墨墨公司也也正在关关注其进进展，希希望能够够借助电电子商务务的发展展，构建建新型销销售网络络。2、威胁解解析（1）竞争争对手日日益强大大中国加入后后，随着着关税和和贸易壁壁垒的逐逐步降低低，国外外企业成成熟的产产品和剩剩余的资资本将会会大量涌涌入，竞竞争会越越来越激激烈，国国内产品品的价格格优势将将会变小小，实大大油墨公公司将面面临极大大的挑战战。中国油墨企企业目前前主要由由三个部部分组成成:跨国公公司在中中国建立立的独资资和合资资企业;;正在起起着变化化的国有有企业;;为数众众多的发发展和变变化迅速速的股份份制或民民营企业业。国外外大的油油墨公司司大多在在国内建建立了合合资公司司和独资资公司，如如日本,,英国色色丽可公公司等。跨跨国公司司雄厚的的资金和和技术实实力使其其在市场场竞争中中处于有有利地位位。各个个国有企企业大多多引进了了国外先先进的生生产技术术和设备备，产品品品种、质质量、生生产规模模等都有有了大幅幅度提高高。一些些民营企企业凭借借着这些些年的发发展和机机制上的的灵活性性也在市市场竞争争中取得得了一定定的地位位。实大大油墨和和其它同同类企业业相比，如如要有良良好的成成长性，必必须善用用自己的的优势，进进入正确确的市场场。（2）国内内市场风风险由于市场经经济体制制的不健健全和不不完善，国国内市场场存在着着竞争的的无序和和信用缺缺失等弊弊端。许许多经销销商和客客户存在在见利忘忘义等短短期行为为，导致致在采购购和销售售过程中中的信用用度低、回回款不及及时、三三角债拖拖欠、不不按合同同履行责责任和义义务等问问题屡有有发生。而而脆弱苍苍白的法法律和地地方保护护主义的的盛行，往往往使企企业对自自己利益益的保护护变成了了缘木求求鱼。经经济领域域的不规规范和信信用的缺缺失，使使企业在在销售管管理、信信用评价价、服务务等方面面不得不不花费更更多的力力量，从从而大大大增加了了成本，企企业运营营风险增增加。2.3.44实实大油墨墨公司分分析小结结通过对实大大油墨公公司的优优势、劣劣势、机机遇和威威胁的分分析，能能够更加加清晰的的明确企企业的发发展思路路，如表2--1所示示。表2.1实大油油墨公司司分析总总结内内部外部优势S品牌优势设备优势研发潜力优优势劣势W产品劣势设备性能劣劣势研发现状劣劣势生产人员素素质劣势势销售网络劣劣势机会O油墨需求稳稳步上升升高性能环保保油墨有有用武之之地的环境新型销售网网络战略发挥优势，利利用机会会战略利用机会，克克服劣势势威胁T竞争对手日日益强大大国内市场风风险战略利用优势，回回避威胁胁战略减少劣势，回回避威胁胁1、战略:是一一种发挥挥企业内内部优势势、利用用企业外外部机会会的战略略。对于于实大油油墨公司司来说，可可以是利利用自己己的设备备、研发发优势，扩扩大生产产规模，力力争扩大大市场份份额:或者是是利用研研发优势势，去满满足市场场对新型型特种油油墨的需需求。2、战略:是通通过利用用外部机机会来弥弥补内部部弱点。适适用于这这一战略略的情况况是存在在一些外外部机会会，但企企业有一一些内部部的弱点点防碍着着它利用用这些外外部机会会。中国国加入后后，油墨墨市场前前景更加加看好，但但实大油油墨公司司的销售售网络和和产品的的弱点使使得企业业不能充充分利用用这一机机会，资资金不足足使得企企业不能能迅速扩扩大规模模以占领领市场。实实大油墨墨公司可可以加大大管理力力度，利利用有利利的外部部环境，改改进产品品结构，健健全生产产、销售售体系，增增强企业业的融资资能力。3、战略:是利利用本企企业的优优势回避避或减轻轻外部威威胁的影影响。对对实大油油墨公司司来说，可可以利用用研发优优势，寻寻找强大大竞争对对手的市市场间隙隙，树立立自己的的竞争优优势。有有了自己己独特的的竞争优优势，国国内市场场的信用用风险也也可以相相应减轻轻。4、战略:是一一种旨在在减少内内部弱点点的同时时回避外外部环境境威胁的的防御性性战略。实实大油墨墨公司可可以通过过加大管管理力度度和制定定稳健的的市场政政策来减减轻企业业的下滑滑趋势。但但对于实实大油墨墨公司目目前的情情况来说说，单纯纯的防御御性战略略是不足足以使企企业走上上健康发发展的道道路的。从以上分析析中可以以看出，在在目前情情况下，某有限公司面临着较大的挑战。外部环境的威胁，尤其是来自竞争对手的威胁越来越大，而公司现有产品结构、资金、人员等方面的不足使得实大油墨公司应对起来格外吃力，情况不容乐观。如果不能对现有产品结构做出重大调整，不能在销售网络的建设上取得突破，尽快扭转目前的亏损状态，公司有可能会陷入更大的困境。公司的面前是一条布满障碍的曲折道路，若发展得好，早日走出困境，走上正常的持续发展道路还是有可能的，需要的是尽快制定出可行的战略并尽早实施。对于实大油墨公司来说，最可行的应是采用W0战略，利用机会，克服劣势。2.4企业业现行绩绩效评价价体系研研究2.4.11公公司组织织结构图图总经理办公室外贸部业务部车间技术部财务部图总经理办公室外贸部业务部车间技术部财务部2.4.22公公司绩效效考核表表目前，实大大油墨采采用绩效效考核表表的方法法，如表表2-22所示。作为主要的绩效考核方法，以岗位职责及本人目标为主要考核对象，并据完成情况为每一位员工打分，这种做法，将员工的岗位职责描述较清楚，员工对自己该干什么能铭记在心，并作为自己行为的准则，能较好得完成本职工作。但是，体现不出和公司战略的关系，并且不能激发员工的工作热情。表2.2绩效考考核表部门业务部职务业务二组组组长姓名岗位职责为完成公司司下达的的任务，在在业务经经理的领领导下做做：⑴负责小组组日常管管理工作作，促使使小组目目标的完完成；⑵完成个人人销售、回回款任务务；⑶培训下属属专业、技技能、文文化理念念，促使使其迅速速就位。设置依据目标项目衡量标准权重比例评分占权重1000%占权重755%占权重500%占权重255%占权重0本人目标①小组销售售完成目标完成目标775%完成目标550%完成目标225%完成目标00%30%30②小组回款款完成目标完成目标775%完成目标550%完成目标225%完成目标00%30%5③产品定位位准确率999%准确率977%准确率955%准确率922%准确率900%10%10④满足客户户需求满意度95590%%满意度855%满意度800%满意度700%满意度低于于70%%10%10⑤监督组员员是否到到位监督及时、到到位监督及时，不不到位————监督不及时时、不到到位10%10⑥日常考勤勤情况出勤率1000%出勤率988%出勤率977%出勤率955%出勤率≤995%5%3=7\*3⑦培训工作作完成率1000%完成率755%完成率500%完成率255%完成率0%%5%5具体措施=1\*3①每天组织织小组例例会。=2\*3②②汇总小小组日报报表督察察小组成成员跑户户。=4\*3④每天向向区域经经理汇报报小组业业务，=5\*3⑤⑤每天对对业务员员的工作作作出指指导；=6\*3⑥⑥每周一一次培训训，促使使小组成成员就位位；=7\*3⑦每月一一次考核核。=8\*3⑧协助小小组成员员解决和和处理业业务事务务。分析数据本月小组彩彩墨销售售目标为为1.776吨,,实际销销售为33.1446吨;;回款目目标为66.222一五448万元元,实际际回款00.88884008万元元.本月月小组销销售完成成任务,,回款未未完成任任务.遗留问题回款慢,组组织纪律律问题改进措施本月争取完完成回款款,改正正纪律问问题改进时限1个月主管评估总分：773评评价:合格格考核核人年x月x日提升()留任任(√√)调调离(()除名(()加加薪（）奖励（）处罚（）说明:1、此表总总分1000分，权权重比例例为1000分权权重比例例。衡量量尺度中中所占比比例为本本目标单单项分数数的所占占比例。2、本表评评分由直直接上级级主管考考评。3、考核成成绩说明明：由各各部门主主管对各各月考核核成绩汇汇总后得得出的总总评成绩绩。优990分以以上，良良：866-900分，中中76--85分分，合格格70--75分分，基本本合格660-669分。优优、良、中中、合格格、基本本合格。2.4.33现行绩绩效考核核体系弊弊端分析析结合表2--2，现现行的绩绩效考核核体系有有以下几几点不足足：1、组织结结构图不不够完善善。有效的组织织结构有有利于确确定组织织活动的的范围，使使内部人人员之间间有明确确的分工工与合作作，使公公司及时时总结组组织活动动的经验验和教训训、保持持组织活活动的连连续性，达达到全面面提高工工作和生生产绩效效的目的的。实大大油墨有有限公司司虽然有有简单的的组织结结构图，但但是由于于其简单单和不完完善性，并并没有起起到其应应有的作作用，表表现在部部门之间间分工不不够明确确，实际际操作中中有些事事情同时时有几个部部门在分分管，经经常出现现一些不不知道具具体谁负负责任的的事。存存在多头头管理，有有的员工工同时受受到多个个上级的的直接领领导，使使员工无无所适从从。由于于没有组组织结构构图，员员工不知知道谁是是绩效评评价者，不不认同考考核的内内容和指指标，领领导在考考核时互互相推委委。实大大简单的的组织结结构图，看看似简洁洁明了，实实际形同同虚设。2、没有规规范的岗岗位说明明书。岗位说明书书是公司司期望员员工做什什么、应应该怎么么做和在在什么样样的环境境下履行行职责的的总汇。而而公司没没有成文文的岗位位说明书书，有的的部门制制订了试试行的岗岗位说明明书，但但与其说说是岗位位说明书书，还不不如说是是岗位职职责书，因因为除了了岗位职职责外并并没有其其他内容容，比如如，职责责概述、工工作权利利、内外外协助关关系、任任职资格格和工作作环境。就就是这样样的岗位位说明书书也没有有认真贯贯彻。所所以很多多员工不不知道具具体该干干什么、具具有什么么样的权权利、工工作的环环境，并并且对岗岗位的任任职资格格也不明明确，员员工对如如何才能能满足岗岗位要求求也不清清楚。例例如，实实大公司司对岗位位的陈述述，如表表2-33所示。表2.3岗位职职责岗位职责为完成公司司下达的的任务，在在业务经经理的领领导下做做：⑴负责小组组日常管管理工作作，促使使小组目目标的完完成；⑵完成个人人销售、回回款任务务；⑶培训下属属专业、技技能、文文化理念念，促使使其迅速速就位。关于工作权权利、内内外协助助关系、任任职资格格等都没没有做介介绍，也也就不能能很好得得指导员员工去完完成自己己的事，承承担一定定的责任任。3、对考核核定位模模糊与偏偏差考核的定位位，是绩绩效管理理的核心心问题，应应该是基基于企业业的长远远发展战战略的。所所谓考核核的定位位问题，其其实质就就是通过过绩效管管理要解解决什么么问题，绩绩效管理理的目标标是什么么。考核核的定位位直接影影响到考考核的实实施，定定位的不不同必然然带来实实施方法法上的差差异。对对绩效管管理定位位的模糊糊主要表表现在考考核缺乏乏明确的的目的上上，仅仅仅是为了了考核而而进行考考核，这这样做的的结果通通常是考考核流于于形式，考考核结束束后，考考核的结结果不能能充分利利用起来来。考核核定位的的偏差主主要体现现在片面面看待考考核的管管理目标标上，对对考核目目的的定定位过于于狭窄。实大油墨有限公司的绩效管理目的主要是为了员工的去留，而提升，加薪，奖励等，每一项需要达到怎样的标准，员工其实并不太清楚，也没有在绩效考核表中得到体现，这样的考核定位，显然不能激发员工工作的积极性。4、考核指指标的确确定缺乏乏科学性性选择和确定定什么样样的绩效效指标是是考核中中一个重重要的、同同时也是是比较难难于解决决的问题题。在实实大的考考核表中中，只有有小组销销售和回款是真真正发挥挥作用的的，其它它指标对对员工根根本不能能形成约约束和激激励。5、没有对对绩效结结果进行行充分利利用，使使绩效管管理流于于形式。多年以来，实实施绩效效管理的的人们认认识到，绩绩效管理理实施成成功与否否，关键键的一点点在于绩绩效结果果如何应应用。很很多绩效效管理的的实施未未能成功功，其主主要原因因也是没没有处理理好绩效效结果应应用的问问题。绩绩效结果果有多种种用途::例如，用用于工资资的调整整、用于于奖金的的分配、用用于职位位的轮换换、用于于员工的的培训、用用于促进进公司和和部门的的人力资资源开发发、用于于个人发发展计划划等。但但实大油油墨有限限公司绩绩效结果果最主要要的目的的是员工工的去留留，很显显然，这这种做法法是片面面的、短短浅的。因因为对于于一个企企业、一一个组织织来说，它它需要保保留住那那些能够够取得好好绩效的的员工，并并且不断断地促使使他们做做出更好好的绩效效.6、没有绩绩效反馈馈面谈的的过程。绩效的反馈馈面谈是是绩效管管理体系系中不可可缺少的的重要环环节，通通过绩效效反馈面面谈可以以达到以以下的目目的:对被考核者者的表现现达成双双方一致致的看法法。使员工工认识到到自己的的成就和和优点。指出员员工有待待改进的的方面。制定绩绩效改进进计划。协商下下一个绩绩效周期期的目标标与绩效效标准。但实大油墨墨有限公公司绩效效管理的的过程只只是打出出一个分分数就结结束了，管管理者没没有与下下属进行行一次面面对面的的交谈。没有通过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，下属也很少有机会提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。第3章基基于平衡衡计分卡的的公司绩绩效考核核体系设设计运用平衡计计分卡进进行绩效效考核，关关键是从从公司远远景战略略出发，层层分解，确立关键绩效指标。对于实大油油墨有限限公司来来说，油油墨的销销量是目目前的核核心，而而销量的的增长前前提是不不断满足足客户的的需求。因此本本文将以以客户为为出发点点，以业业务部门门为核心心，设计计公司层层平衡计计分卡。主主要遵循循远景规规划，解解决以下下劣势：：1、产品劣劣势2、设备性性能劣势势3、研发现现状优势势4、生产人人员素质质劣势5、销售网网络劣势势3.1平平衡计分分卡设计计基于平衡计计分卡的的绩效考考核体系系设计，其其目的就就是帮助助企业围围绕公司司的战略略重点，关关注那些些能够帮帮助企业业实现战战略成功功的绩效效指标。确定公司的整体战略及业绩目标确定达到这一战略目标的关键绩效指标灵活运用于部门并制定战略行动计划确定公司的整体战略及业绩目标确定达到这一战略目标的关键绩效指标灵活运用于部门并制定战略行动计划图3..1平平衡计分分卡设计计思路3.1.11战战略制定定产品差异化高客户满意度成本最低核心战略根据以上分分析结果果，制定定公司战战略：追追求差异异化、成成本最低低化、产品差异化高客户满意度成本最低核心战略图3.2公司战战略图制定公司业业绩目标标：市场场占有率率达到50%%，净净利润达达到年5500万万。绩效考核的的目标就就是要使使公司在在达到既既定销售售任务的的同时，实实现劣势势的逐渐渐完善，蓄蓄积长远远发展力力量。下下图为根根据战略略制定的的财务、客客户、内内部流程程、员工工四个方方面因果果关系图图。达到50%的市场占有率达到50%的市场占有率为新产品开发新客户销售x吨油墨满足客户的期望缩短50%的新产品开发时间改进服务流程，满足客户期望理解客户需求为新品制定标准开发客户服务培训项目提高定义客户需求的能力3.3战略略因果关关系图3.1.22平衡衡计分卡卡关键绩绩效指标标设计解解析1、财务维维度())财务维度回回答了下下面这个个问题::战略及及其实施施和执行行是否为为股东创创造更多多价值??因此此，财务务角度主主要考核核提供给给股东的的最终价价值，即即对销售售收入的的增长、降降低成本本和提高高资产利利用效率率等的衡衡量，如如：销售售收入、应应收帐款款周转率率、坏帐帐比率、净净资产收收益率、存存货周转转率、产产成品周周转率、固固定资产产利用率率等。为某有限公公司拟定定50%%的市场场占有率率作为业业绩目标标，是依依其战略略发展方方向而设设定的，具具体指标标的目标标值可根根据公司司发展情情况而设设定。2、客户维维度())客户维度的的重点是是组织期期望获得得的客户户部分和和市场部部分。这这个维度度回答了了下面这这问题::组织在在解释及及实施客客户和市市场战略略，并创创造最佳佳未来财财务回报报率方面面做得如如何?需要衡衡量的核核心指标标包括客客户满意意度、客客户保持持率、客客户获得得率、客客户盈利利能力和和目标市市场上的的份额等等。(1)市场场占有率率市场占有率率反映了了组织在在市场上上所占的的业务比比例，可可以通过过客户数数量、销销货数量量等来计计算。当当一些组组织使用用特定的的客户群群体或部部分市场场来衡量量业绩时时，也可可使用另另一种评评估市场场份额的的方式，即即这部分分特定客客户所占占份额，如如公司产产品或服服务在该该客户总总消费中中所占比比例。目目前，实实大在北北京市场场的占有有率并不不是很高高，因此此，公司司可以制制定市场场占有率率目标，使使业务员员感觉到到自己的的贡献不不仅仅是是自己收收入的增增加，更更是为公公司的远远景目标标作贡献献。(2)客户户保持率率在实大油墨墨有限公公司，只只有有限限的员工工能够做做到和一一个客户户维持很很多年的的合作关关系，然然而留住住现有客客户和保保持客户户的忠诚诚是维持持和扩大大市场份份额的重重要条件件，这一一关键指指标可以以通过考考察员工工对客户户的了解解程度来来衡量，是是否能够够及时地地向公司司汇报客客户需求求的变化化。客户户忠诚可可以通过过分析与与现有客客户进行行的交易易量来计计算。(3)客户户获得率率获得新的客客户是扩扩大市场场份额的的重要来来源，因因此，公公司在寻寻求扩大大业务的的过程中中，应努努力地增增加目标标范围内内的客户户。客户户获得可可以用员员工赢得得新客户户的比率率来衡量量。客户户的获得得情况，可可以用新新客户的的数量，也也可以计计算目标标范围内内新客户户的总销销售额，还还可以计计算每个个销售活活动或每每天促销销费用与与所吸引引的新客客户的收收入比率率。公司司可针对对目前每每个业务务员联系系的客户户情况，将将客户获获得率与与其工资资挂钩，以以激发其其工作热热情。(4)客户户满意度度客户的满意意也就是是下一笔笔订单的的开始，因因此，加加强客户户的满意意度应该该在全公公司贯彻彻，不管管是从产产品质量量，还是是从售中中，售后后服务，都都要让客客户感觉觉到诚意意和实力力。客户户满意度度反映了了客户对对组织所所提供的的产品或或服务的的评价，是是组织的的产品或或服务的的特征、组组织与客客户的关关系、组组织的形形象与信信誉等方方面情况况的共同同反馈，是是评价组组织综合合业绩的的重要指指标。这这一指标标的考核核，可以以和销售售量挂钩钩来衡量量。(5)客客户盈利利能力公司不仅要要评价同同客户所所发生的的交易量量，更要要评价这这种交易易是否有有利可图图，特别别是在特特定的客客户群体体中。能能否长期期获利应应成为决决定保留留或排除除客户的的关键，某某些新客客户可能能暂时无无利可图图，但这这些客户户仍然很很重要，因因为他们们有增长长潜力，如如果多年年老客户户仍然无无可牟利利，就要要考虑是是否放弃弃，或者者改变提提供产品品和服务务的价格格或方式式。这种种考核，需需要员工工对客户户的情况况及时作作出判断断，并提提供书面面报告。3、内部业业务流程程()这个维度回回答了下下面这个个问题::对实现现客户满满意度和和股东财财务期望望有最大大影响的的内部业业务流程程实施情情况如何何?因此内内部流程程指标重重点关注注对客户户满意度度和完成成组织财财务目标标有重大大影响的的流程。内内部业务务流程的的重点是是:未来吸吸引并留留住目标标市场的的客户，并并达到预预期财务务计划，组组织必须须擅长什什么核心心经营流流程，并并符合组组织的价价值观取取向。公公司应在在产品研研发、质质量保证证、新产产品及时时上市等等方面完完善自己己的流程程设计，能能够及时时满足客客户的需需求。4、学习与与成长维维度())组织的学习习与成长长来自于于三个方方面:人员、信信息系统统、组织织运作程程序。学学习与成成长定义义了一个个组织必必须建立立的创造造长期成成长能力力的框架架。客户户和内部部业务流流程定义义了对组组织当前前和未来来成功的的关键因因素。然然而，这这些业务务可能不不能满足足目标客客户的长长期需求求和使用用现有技技术与能能力的内内部流程程需求。激激烈的全全球竞争争要求公公司持续续的提高高其为客客户创造造价值的的能力。从从客户维维度来看看，以员员工为基基础的衡衡量指标标可以包包括调研研得到的的一些数数量产出出指标来来评价员员工满意意度，员员工印象象，员工工培训和和员工技技术。信信息系统统的生产产能力可可以评价价一线员员工对正正确的重重要客户户信息，内内部业务务流程处处理信息息的可得得性与反反应速度度。组织织运作程程序可以以检查员员工员与与组织整整体目标标的融合合性，以以及重要要客户及及组织内内部流程程的改善善程度。主主要的评评价指标标包括员员工满意意度、雇雇员留住住率、信信息支持持的准确确程度和和速度，组组织流程程的合理理性，员员工劳动动生产率率等。公公司应着着力于提提高员工工的企业业忠诚度度，并对对其学习习和成长长高度关关注。3.1.33根据企企业战略略设定平平衡计分分卡基于以上分分析，为为实大油油墨有限限公司设设计平衡衡计分卡卡，如表表3-11所示。表3.1实大油油墨公司司平衡计计分卡设设计实大油墨愿景：让实实大油墨墨成为印印刷行业业的一把把手，使命命：让实实大油墨墨成为北北京市场场的主导导者，能能随时满满足客户户的需求求。财务绩效客户员工内部效率革新战略目标利润率：让客户和渠渠道伙伴伴感觉到到我们的的价值观观和能力力是油墨墨行业中中性价比比最好的的一个。让员工明白白并遵循循我们制制定的战战略发展展方向我们作为一一个高效效率的组组织，还还需要用用最优的的方式提提高我们们作为行行业领先先者的能能力。我们要成为为北京市市场印刷刷行业的的首选供供应商。关键绩效指指标净利润产品成本资金周转率率应收帐款周周转率坏账比率市场占有率率客户保持率率客户获得率率客户满意度度客户盈利能能力沟通成长速度市场观察力力员工忠诚度度质量稳定性性产品质量控控制市场供应及及时率产品上市及及时率研发投资设备投资战略行动计计划每月发给业业务部销销售任务务要求员工定定期与客客户进行行联络，询询问相关关情况，并并向公司司汇报，写写客户情情况分析析，并与与薪酬挂挂钩。将非量化指指标纳入入考核依依据，不不断地对对员工进进行考核核，并与与薪酬制制度、提提升制度度相挂钩钩。确定研发节节点，并并监控实实施。营造良好的的供应链链，实现现链上各各环节的的紧密配配合。3.2平衡计计分卡在在推行过过程中成成功实施施的要素素1、高层管管理人员员要给于于承诺和和支持，调动员工的工作热情，在完成销售任务的同时，关注市场信息。2、运用信信息系统统沟通战战略，跟跟踪绩效效并及时时调整。公公司高层层能及时时地解决决业务员员提出的的问题，必必要的时时候可以以协同解解决。3、内部业业务流程程一体化化。做好好其他部部门的工工作，以以市场为为导向，公公司内部部各个部部门都要要协同作作战。即即目标不不仅仅要要纵向联联系而且且要横向向联系。例例如，公公司业务务部门需需要技术术部门提提供技术术支持，那那么技术术部就应应该尽全全力配合合工作。4、链接能能力发展展和浮动动薪酬。这这样有助助于员工工的学习习和成长长，能够够给公司司带来更更长远的的利益。5、组织架架构、岗岗位职责责与任职职资格体体系的进进一步完完善。平平衡记分分卡与绩绩效管理理系统需需要明晰晰公司的的组织架架构、岗岗位职责责与任职职资格体体系。6、平衡计计分卡是是一个层层级的概概念。首首先是制制定公司司层的平平衡计分分卡，然然后是部部门的平平衡计分分卡，最最终到个个人的平平衡计分分卡。但但这不意意味着，要要把上一一级计分分卡里的的指标层层层的分分解到下下级。

平衡计计分卡层层层分解解，主要要是体现现在战略略的层层层落实上上，而不不是衡量量指标的的分解上上，衡量量指标主主要是为为了驱动动同级战战略要素素的达成成，从而而驱动上上级衡量量指标和和战略要要素的达达成。

7、加强企企业的战战略管理理，建立立完善的的战略管管理体系系；不断断完善系系统，使使之能配配合平衡衡计分卡卡的施行行。3.3平衡衡计分卡卡实施前前后效果果对比1.在绩效效管理体体系的设设计中坚坚持重结结果指标标，轻过过程指标标的原则则，让整整个绩效效管理体体系的可可操作性性增强，大大大降低低了执行行成本。同同时，由由于绩效效考核围围绕公司司战略层层层展开开，能够够及时评评估，及及时发现现问题，大大大降低低了运营营成本。2.绩效效标准的的具体化化，减少少了考核核者在考考核过程程中的主主观色彩彩，增加加了所有有员工的的公平感感，降低低了新体体系在实实施过程程中的负负面影响响。3.新的的绩效管管理体系系强调管管理者和和被管理理者持续续的沟通通，这大大大增强强了员工工的参与与感和实实大油墨墨有限公公司的凝凝聚力，提提高了员员工在工工作中的的责任心心，从而而可使公公司绩效效明显的的提高。4.强调调了工作作的计划划性，减减少了各各级管理理者工作作中的随随意性，加加强了公公司高层层对公司司经营活活动的控控制。5、通过在在绩效期期间的持持续沟通通使每位位员工清清楚了公公司期望望，由于于在进行行绩效考考核之前前，通过过与员工工进行沟沟通，使使员工真真正认识识到绩效效考核的的目的，使使员工消消除了对对立情绪绪，能够够争取到到员工的的信任和和合作。同时，由于绩效管理的结果与报酬挂钩，使每位员工在工作中既有压力但又充满了动力。6、通过建建立绩效效管理体体系增强强了管理理者现代代企业管管理意识识，对企企业员工工转变观观念起了了积极的的促进作作用。7、由于将将员工的的学习与与成长和和浮动薪薪酬挂钩钩，使员员工在压压力与动动力中不不断进步步，不断断认识自自我，发发展自我我，达到到组织与与个人双双赢的目目的。第第4章总总论将平衡计分分卡用于于某有限公公司的绩绩效考核核，最关关键的就就是保证证了绩效效考核的的方向，并并使绩效效考核真真正起到到推动公公司发展展的作用用，使其其成为企企业进步步的衡量量尺度，管管理手段段以及对对员工的的投资。随着我国成成功地加加入世界界贸易组组织(),国内内市场将将逐步对对外开放放。对我我国企业业而言，市市场竞争争无疑会会变得更更加剧烈烈。但是是，挑战战与机遇遇并存，在在感受到到前所未未有的竞竞争压力力的同时时，也会会给国内内企业带带来崭新新的市场场机遇。随随着现代代信息技技术革命命的深入入，这些些特征将将变得越越来越真真切。这这也注定定了现代代企业将将比以前前任何时时候都要要更加关关注绩效效。平衡衡计分卡卡经实践践证明是是一个很很好的工工具，将将其应用用于绩效效管理，国国内外都都有很多多成功的的范例，某有限公司适时引进平衡计分卡绩效管理系统必将极大地提高自己的管理水平，提升自己的企业能力，使企业真正成为学习型企业。相信某有限公司随着绩效考核系统的逐步完善，将实现业绩的进一步提升。当然，平衡计分卡并非是一个封闭的系统和完美无暇的工具，它在理论上也存在着缺陷，还需要