上海后世博央企总部基地项目群开发建设过程中所遇到的主要问题与建议

上海后世博央企总部基地项目群开发建设过程中所遇到的主要问题与建议）摘要均进行了大规模的地下开挖，提高了土地的使用效率，争取到了很多宝贵空间。本文就位于上海后世博地块的央企总部基地项目群开发建设过程中所涉及到的主要问题进行综合阐述，对项目群开发建设过程中的通病以及该项目群独有问题进行分析，并提出合理化建议。关键词：地下空间；项目群；土地使用效率作者简介：陈光耀(1989–)，男，江苏启东人，学士，工程师，主要从事建设工程项目管理方面的研究。E-mail:一、项目建设背景介绍20104A、B、C、GBB02、B031520约60万平米，地下总建筑面积约41万平米，建设体量巨大。图1：后世博央企总部基地项目群平面图（B02、B03地块）后世博区域B02、B03项目地下部分并不独立，以四个或六个项目为一组作为一个大基坑进行开挖，遵循“地上独立、地下贯通”的原则建设，建有大量的公共使用区域以提高土地的52015至2016年底陆续投产。二、项目建设的组织架构考虑到各个项目之间有大量的公共区域，在建设过程中很难进行绝对的物理分割。在借鉴参考其他类似项目的组织架构模式后，央企总部基地在一个项目的建设周期内先后出现了如下三种的架构方式：1、基坑维护阶段。在本区域的基坑围护阶段，由上海世博发展集团作为代建单位，将基坑维护标统一发包，央企业主只提供建设资金，不参与到建设过程中去，整个维护阶段由代建单位组织招标工作并全程管理协调相关工作。图2：基坑维护阶段组织架构图2、地下空间阶段。地下空间建设阶段（±0.00理等其他主要参加单位的选择上已存在差异。图3：地下空间阶段组织架构图3、地上部分阶段。世发集团在地上部分的建设阶段便退出了代建单位的角色，由各家业主独立操作，单独进行发包，此时个别业主对施工单位也进行了更换。数量庞大的参建单位在有限的空间内进行施工，带来了一系列系统问题。主管理难度进一步增加。4三、建设过程中存在的问题由于工程项目建设的系统性与复杂性，桩基、基坑维护、地下结构、地上结构之间存在有千丝万缕的联系，很难进行真正意义上的分割，而项目群的开发建设又是一个极大的系统工程，建设过程中遇到了相当数量的问题需要解决。管理组织架构复杂在一个项目的建设周期内，B02、B03单位数量不断递增，沟通难度大幅度加大，管理协调成本成倍增加。第二阶段开始项目虽然依旧由世发集团代建，但是发包权已经回归到各家央企，且大部分央企实际已脱离世发代建对项目的管理约束，自主进行现场的管理工作，弱化了世发集团作为代建单位对现场的总控策划和控制。此阶段世发集团虽然依旧是代建单位，但更多担任是与政府部门的沟通协调的角色，对于现场各家参建单位的约束力并不强。合同主体结构复杂在基坑围护阶段，世发集团作为代建单位与各参建单位发生合同关系，各央企并未参与其中，但之后由各央企和世发集团与参建单位签订补充协议收取维护费用，各项目的建筑面积占总面积的百分比作为分摊依据。但是业主的自主招标工作对代建单位的工作带来不利影响。例如设计管理工作方面，由于是项目群集体开发，整个片区的设计总控必不可少，在各家央企未进场前世发集团委托了一家总体设计单位对项目群的设计工作进行总控管理。但各家代建单位委托的二级合同单位（设计总控单位），需协调多家投资单位直接委托同时，不同设计院的设计功能与设计语言上难免存在差异，也对项目群的总体开发建设造成困扰。现场施工管理难度大1.项目体量过于庞大，总包管理力不从心B03B031003-4B03一个的出现，总承包单位的角色无力承担。1.大量项目同时施工，施工场地局促狭小初期进行基坑围护的阶段，由于是统一发包，且作业面较小，现场管理尚可B03前，各个项目之间难以进行完整的物理划分，时常会有别的项目的施工干扰到这个项目的情况。发生各家的红线内的空闲区域相当有限，现场工程材料的堆放长时间的杂乱无章。大密度的项目群同时施工造成的扬尘、泥浆、噪音污染也难以忽视，总包单位对于场容场貌的管理力度明显不足，现场文明施工无从谈起。处于这样的施工环境，单个项目很难做到独善其身，相互影响，导致项目群内的项目总体施工水平整体难以提高。1.总包单位出现更迭，影响项目正常推进施工过程中个别项目出现了总包单位更迭的情况，如上海华电大厦项目的业1、交接工作不畅，导致地上部分停工近一个月；2、新入场的施工单位在人员材料机械的调配上存在适应磨合期，进一步的拖后了进度；3、地下部分遗漏的工作迟迟不能完成，修补工作不到位，扯皮现象时常发生，项目的人防验收、结构验收工作一拖再拖，影响专业分包进场后的工作开展；4、大量资料的移交，难免会发生遗失遗漏的情况。故更换总包并不能起到当初预想的作用，某种意义上来讲甚至影响了项目后续工作的开展。四、项目群类项目开发建设的合理化建议B作，得出了以下几点合理化建议：1、强化代建作用，统筹管理参建单位、政府机构、周边居民之间的关系。2、凸出设计总控单位作用，梳理项目群设计理念与设计思路，并对设计进度进行严格控制。3、避免只选择一家总承包单位进行真整个项目群的施工，确保管理人员数量与质量。4、单个项目不同标段避免更换总承包单位；其余主要参建单位也尽量避免更换。5、做好前期招投标策划工作，尽量提前启动专业分包及专业设备的招标工作。6、施工现场进行合理隔断，加强现场的安全文明施工的投入力度。7五、总结目前该项目群开发建设已经完成四年有余，各个项目均已投入使用。项目群开发建设的方式大幅度提高了项目的开发建设效率，为项目的早日投产提供了高提高管理效率，可以有效解决项目建设过程中所遇到的困难，为项目群的顺利建设保驾护航。参考文献